在考慮「傳承」的時候，不少組織都將目光放在尋找接班人的過程上，特別是去辨識誰是最佳人選。這種思維是人之常情，我們往往將焦點放在問題上，希望儘快解決面前的難題。「傳承」便成為「人選」的問題。

不錯，「傳承」是要找到合適的「人選」來填補將離任者的空缺，但這救星如何出現和哪類人是合適的，卻是受著眾多因素所影響，在考慮對接班人的能力要求時，審視在位者(即已離任)的特質同樣重要！

在位者是要交出棒子，讓繼任人延續其工作，目標當然是讓組織能有長遠的發展，但在位者離開的原因和他(她)過去在這組織內的表現等，都會影響眾人對接棒人的期望！試看蘋果電腦的喬布斯逝世後，各人對接任的庫克有多高的期望; 反之，諾基亞的總裁是誰，誰來接班，也許大家都不會寄以厚望。在堂會來說，主任牧師是正常退休和因與同工或會眾有衝突而離去，又主任牧師是在堂會正在快速增長期間或停滯不前時離去，都會影響大家對接任者的期望。

除了交棒者的離任原因和堂會的正值的狀況之外，這交棒者在堂會內所建立的體制、文化、關係、方向，甚或權力等, 也可以成為接班人的助力或阻力。這些現存的條件若運用得宜，可以幫助接班人快一點進入有效領導的狀態，但若完全忽略了現存的條件，那便會成為限制，令接班人無從領導。所以在位者有沒有製造合適的環境來讓接班人承接便是關鍵。

同時，若交棒者在堂會中有優異的表現，而大家都很欣賞，那麼現在的領導團隊和會眾是否期望接班人成為另一個「交棒者」？這種對繼任人的期望，可以說是要複製「交棒者」的思維、性格、魅力和待人處事能力，以為應該要找一位差不多的人才像樣。雖然我們明白每人都有獨特之處，各人的恩賜都不一樣，但過去成功的經驗和要廻避風險的心態，卻令很多人都有此等思維。所以在位者有沒有製造應有的文化和空間，塑造眾人正確的期望，好助傳承呢?

由此看來，若有傳承的計劃，這種不必要的偏差便可以減少。

劉忠明

如果從管理學上看，傳承問題到了不得已的時候才面對是「不負責任的行為」，那麼，在香港一千多家基督教教會中，又有多少位負責任的領導者？

在我們所接觸的堂會中，有傳承意識的為數不多，而及早有行動的更少。到底堂會面對的傳承問題是甚麼問題？

第一，是堂會內各部單位的事奉人員接班問題。除了終身制或按立的長老與執事外，事奉崗位，包括部長、團長、選任的執事或堂委等，多是每隔一段時間便得改選，任期為1-3年不等，有些甚至事奉滿六年或七年後便必須「安息」一年。個別堂會及宗派有執事或事奉人員訓練，教授的內容除了堂會或宗派傳統外，也有經驗與理念的傳承，但目標多是訓練事奉人員，而不是領袖培育。兩者的分別，稍後再談。培訓的重點是為滿足目前或將來對「崗位」的需要，而不是人才的儲備與發展。

我見過年初選任的執事或部長，任期未滿便辭職，一月上任，九月便已有「退休」心態，準備退任。也有相反的情況，就是被選任後便是一生一世。只要你不堅持退任，就算曾向牧長提出想休息，都會被「勸留」。原因，就是沒有一套系統或儲備人才，讓適合的人配對適合的崗位，任職適合的年期。

第二，是堂會牧者的繼任情況，焦點在於主任牧師或傳道的繼任問題。不論牧者基於任何理由離職（包括退休、宣教、新工場、植堂，甚至因操守問題被辭退），或因病（包括死亡）而失去工作能力，教會該如何部署及安排繼任者？這該由在位的主任牧者主動提出計劃，還是由長執的人事小組安排？甚麼時候開始計劃較理想？這都是需要考慮的問題。

除了以上所說，問題還包括教會整體沒有傳承意識，即沒有想過有關需要與安排。沒有想過，因為沒有正式的退休制度，堂主任不提出，信徒一般都不會提出。有一位執事說得清楚：若傳道同工在任，年齡不算很大，目前的表現大家也很滿意，牧者不提出，長執沒有理由提出傳承問題。

另一個也必須注意的現象，是堂會牧者人數多少及傳承意識與難度掛勾。沒有傳承意識的話，不論同工人數多少，都可以是「不負責任」的管理者。擁有數十位牧者的堂會不一定容易找繼任人，相反，只有一、兩位教牧的堂會也可以花上5-10年來培養繼任人。因此，堂會的領袖傳承問題，目前大體上是有沒有這意識的問題。

呂慶雄

「傳承」在很多人心目中都是一個重要的問題，但若細心留意，卻不是這麼多人去刻意處理這問題，往往到了不得已時才面對。從管理學來看，這是不負責任的行為，雖然環境經常轉變，人的去留不一定可以預測和計劃，但一個組織內的傳承卻是可以管理的。

甚麼是「傳承」呢？簡單的說法是找到合適的人才來填補組織內某個空缺，讓工作能延續下去。但怎樣才能找到合適的人才，甚麼時候開始尋找，和甚麼是合適呢？這些都是相關的問題。若沒有一個完整的傳承計劃，能順利地找到合適人才的機會很微。

所以在談到傳承的時候，不能不由組織的整體長遠目標來看，這目標決定了傳承的應是甚麼人；這不單是指高層管理者而言，中層管理甚至前線工作者的傳承都受此影響。可惜今天很多的焦點往往只放在看某一個人有沒有才能，特別單單看最高層的領導，而忽略了這人和他的團隊是否能與組織配合，能否提升整體的效益。更糟糕的是只注目於傳承的結果，而沒有看重傳承的過程，沒有做好準備，當需要出現時，便只好在有限的選擇中作出決定。

在製訂傳承計劃以前，組織便要知道期望那種人來填補某空缺，這便要由評估這空缺崗位實際上要擔任甚麼工作來開始，才能決定這工作要具備甚麼能力的人來做才勝任。同時又要這人不單可以完成這組織的目標，並可延續和發展這崗位的長遠任務。

瞭解崗位的需要後，才能處理從何處找尋合適的人才這問題。若要有好的人才來源，好的準備工作便是最重要的，這便是做好完整的傳承計劃的原因。

完整的傳承計劃要考慮崗位的在位者(即交棒者)，和接任人的能力所長、個人特質等和崗位要求有關的因素，同時又要兼顧組織內的現存文化和治理結構，才能思想和規劃傳承的準備工作和執行過程。找到合適的人才後，仍要小心管理磨合的過程，這樣才能達致良好的傳承效果。由此可見，傳承不是一件簡單的事情，而是一件要刻意經營的任務。

劉忠明