◎劉忠明

簡單的事情要做決定，一個人當然比較方便和有效率，但若事情是複雜、情況不明朗時，團隊作決策應是較為有效的。然而人多不一定好辦事，團隊中要有合適的成員才能有好效率，那麼成功的團隊具備甚麼元素呢？

這要從團隊的功能性和動力來看。決策是否有效取決於團隊的見識。在堂會的場景，團隊是指牧者同工加上長執，牧者們通常只有神學訓練，較少有其他專業知識，所以若從功能性來說，若長執能有工程、法律、財務等專業知識，便可提供不同的視角。可惜今天堂會面對的問題變得更為複雜，好像移民問題，這已不是神學或專業知識能給予答案了，重點也不是去留的決定、移民的準備，而是信徒的思考過程及內心的掙扎，這涉及對聖經、門徒和使命的理解，情緒和家庭關係，社會政治分析和財務安排等，甚至牽涉領袖們個人的政治取向和基本價值觀。

若真的要二分，主走派可能對香港的政治社會環境沒有信心，因此對聖經的理解是人不一定要留在某地，處處都可以做見證。而主留派則認定神安排這代人留在香港是有其時代意義的，若不堅持在此刻做見證，則失去做門徒的意思。當然，有更多的人是中間派，不知何去何從，也不敢表態，亦可能根本沒有選擇的能力。不管弟兄姊妹有何想法，各人總有一些難處和掙扎，堂會要怎樣牧養這群弟兄姊妹呢？

若相信大家是肢體，各人的專業（包括神學訓練）應該仍可以互補，而就著未遇過的情況，就應該立即一同開始學習，去理解環境改變了，事工可如何推展，又不堅持自己過去的認知，若領導團隊中有此學習氣氛和文化，則一定能夠發揮服侍的能力！

而團隊的動力亦是由以上的開放文化而來，假若大家只會避開敏感的議題，客客氣氣地各做各、因循地教導萬無一失的「真理」，當然可以減少衝突，卻不能提供適切的牧養。團隊要有動力、合一地來牧養弟兄姊妹，必須培養肯改變、肯合作、肯學習的文化。今天領袖團隊若仍堅持己見，在有限的認知去牧養，這就難怪群羊不認識領袖的聲音了！

團隊內各人的角色不同、功能不同，正如保羅寫信給腓立比教會時，同時推許以巴弗提和提摩太，雖然他倆的工作和地位很不同，但在保羅眼中都是對福音有益的弟兄，這才是像樣的團隊。保羅的禱告：「就是要你們的愛心在知識和各樣見識上多而又多。」（腓1：9）團隊不單要互相信任、有同一的目標，也要在認識神和各種見識上一同學習，愛心才可增多。面對已經改變了的現實，團隊不能不改變！

◎劉忠明

現在做教會領袖很難，既要帶領會眾作門徒，又要為各種行政安排煩惱。例如疫情緩和了，政府容許堂會恢復聚會，堂會當如何安排呢？哪些人可優先回來崇拜？是以先到先得的方式，還是長者優先？在網上預約還是可電話留座？凡此種種，不能單靠一兩位傳道人或幾位執事來處理。若是整個堂會的事，不應該由所有人去思考嗎？但現實是領袖始終要負起責任。

在牧養方面，一年多的疫情對會眾有何影響，相信不是很多領袖能立時說出來。年多以來不能實體見面，究竟還有多少會眾留下呢？會眾的靈性固然重要，但他們面對甚麼難處、內心有何掙扎也不能忽視，傳道同工、長執又掌握了多少呢？加上近年社會政治環境變化很大，我們難以完全理解，在此複雜和含混不清的環境下，要牧養信徒也不是件易事。

將來如何我們較難預測，但當務之急是去理解會眾的需要。當然在疫情期間，有部分的弟兄姊妹互有溝通，故仍可得到牧養，但大部分的人只在網上聚會，他們的實際情況無人得知，這群沉默的會眾才是極須牧養的羊，堂會要思想如何接觸他們、和他們重建關係為先。

目前雖能恢復聚會，但人數仍有限制，初期只能容納堂會的三成人出席，堂會會否考慮多開幾堂崇拜，以便多些會眾能參加實體聚會？現在會眾回來了，如何能更有效地接觸他們？牧者長執不能假設過往某些方式成功了，現在仍可沿用，須知道現在人和環境都改變了，因循地採用舊有模式，成效可能減低，是時候要思考崇拜模式是否須要革新了。例如可以在崇拜前後加些互動安排，讓會眾可以互相問候，甚至跟同工傾談！

另外，無論是否恢復實體崇拜，詩歌和講道是另一個要考慮的重點。實體崇拜能夠讓領會者及講道者因應現場氣氛作出調整，但更重要的是講道者應傳講甚麼信息。領袖勉勵大家作門徒，但此時此刻要怎樣作門徒呢？有牧者強調關心社會，特別是區內有需要的街坊；有牧者認為今天是傳福音的好時機；也有牧者覺得要面對移民問題；當然有更多牧者不理環境如何，堅持依循過去的習慣，逐卷聖經宣講。無論是哪類牧者都要思考，在新常態下甚麼信息是會眾最需要的。

又有說香港的堂會將面臨失去年青的一代，因為我們的牧養方式跟不上社會政治生態的轉變，單靠宣講信靠耶穌已行不通了！如何能贏回下一代？我們沒有必勝的把握，只知若不改變思維模式就絕對不能扭轉形勢！

香港的堂會一直都處於安穩的環境，即使是九七時，參與社會事件的堂會和牧者都是少數，但近年的疫情和社會運動卻是對大部分信徒有影響，這是不容忽視的。在前景含混不清、事情複雜難料的情況下，堂會實在要有好的領導團隊才能應對，才能按信眾的實際需要去牧養！

◎劉忠明

身為領袖便要為群體做決策，要辨清問題、考慮全局、估量風險，並要有信心。然而，這往往不是一個人能做到的，因為即使是決策者都有限制和盲點。今天的領袖不應再是單打獨鬥，而是要組成隊團來帶領，成員相互合作和支援是成功的關鍵。

團隊做決策有很多好處，除了從多角度去思考問題，加強辨識問題的能力外，又可增加歸屬感，推行決策時就可多些助力。但團隊決策也有不少困難要克服。首先是人的認知偏差。人總以為自己比人掌握多些資訊、多點智慧，對問題有正確的理解，又或認為自己是理性思考，較客觀和有根據，而別人則是主觀臆測居多。所以單靠個人作分析，有機會變成瞎子摸象，在團隊中作領導的，要小心防備這種認知偏差。

此外，雖屬同一團隊，但各人的目標也未必一致，看待成效的標準、何時要達成目標也有不同。例如談到門徒培育，大家對門徒的定義、培訓的理念可能有所不同，但在討論時，大家卻以為在說同一樣東西，結果便會出現不必要的矛盾。所以團隊的領導人在討論時先要弄清楚大家對事情是否有同樣的理解。

每個人的性格、成長、經驗各有不同，所以對不同事情有不同意見是正常的，重要的是大家能互相尊重彼此的意見，而這種尊重是建基於信任、建基於關係上。例如討論教會該如何運用金錢時，有從事金融業的會友認為，應購買基金、股票，因為回報可高於通脹，但亦有會友認為這些都屬高風險投資，還是存放在銀行做定期存款最安全。若彼此沒有信任，就會懷疑別人的動機，引起不和。若以為所有跟自己意見不同的人都是反對派，那就錯了；正如尊重別人的看法，不一定代表贊同對方，只是不會猜度別人的動機而已。

所以團隊有相任和了解，才能發揮效用。教會的領袖團隊雖然較少出現爾虞我詐的情形，但大家見面、生活時間始終不多，加上成員每年也會變動，大家多屬工作（事奉）關係，所以未能完全交心是常有的。惟有把事奉文化變成互相扶持的同行文化，一同去實踐召命，大家才懂得尊重和包容，才能作出對堂會有益的決策。其實，領導團隊不應只是為決策而存在，也該是門徒培育、團契相交的地方。

團隊要互信、互相尊重，也要小心不要過度齊一，以免失去創意。作決策有時要突破固有的思維、框框以外的思考（Think out of the box），尊重他人的同時，也要有新的角度、新的觀點，夠膽提出異議。例如因著疫情，很多聚會都被迫改在網上進行，這是前所未有的情況，當疫情過後，堂會該單單回復實體崇拜，還是該線上線下進行雙線牧養？要以新思維去思考，才能找到最好的牧養方式。

作領袖的，若抱著自以為是、看自己比人強的心態來帶領，很容易失敗，所以除了開放自己、尊重和接納團隊外，個人的屬靈操練和異象亦是領袖的必要素質，要好好操練和培育。

◎劉忠明

親愛的小羊，

謝謝你的信，我看到的是你愛教會的心，而不是加重我們的擔子。我們明白你的憂慮，你提及的確實是我們牧養上的難處，亦是不能逃避的！但我們更相信教會有你這樣的弟兄姊妹便有希望。請不要放棄，教會需要你們。

過去一年是我事奉這麼多年來最艱辛的一年，各樣衝擊突然而來，正面來看，這是上帝讓香港教會思考應如何改變的機會。我們習慣了在舒適的環境下崇拜、聚會，想當然地認為所做的一定是對，以至做事和牧養的方式都一成不變，甚至變得教條化！在沒有實體崇拜時進行主餐禮是一個好例子，讓我們有空間反省主餐的神學意義，因此可以適應遙距地同守主餐。在不能聚會時，我們真的減少了聆聽弟兄姊妹的困難和需要，電子平台不能接觸所有人，而上門探訪在短期內也難以做到，故此我們只能禱告疫情快些減退，讓我們可以再聯繫。然而弟兄姊妹可否發揮守望鄰舍的精神，在安全的情況下，關心住在同一屋邨的弟兄姊妹嗎？也許這是發揮創意的時候。

教會另一大挑戰是在這樣的環境下去宣講和教導，這是實踐門徒培育的關鍵，在政治敏感的環境下闡述有聖經真理卻不離地的訊息，對某些教牧是困難的。社會文化令會眾很易給牧者貼上標籖，教導不處境化便是離地，埋身一些就可能被某些人批評，怎樣拿揑在現今處境下應用真理需要一定的經驗和智慧，希望弟兄能多多為牧者禱告。

總而言之，作出改變是教會繼續實踐福音使命和在社會做光做鹽的大方向，擺在牧者面前的任務是和信徒同行，思考如何和怎樣改變！近期有人提出「調適領導」這概念，作領導的要留意身邊的變化而更新，這想法不是甚麼新鮮事物，因應環境改變而更新變化不是保羅一早提醒了我們的嗎？為的是要察驗神的善良、純全、可喜悅的旨意。那麼，今天神在我們的堂會有甚麼旨意呢？我希望和同工及弟兄姊妹們一起去尋求。

作為牧者，我不會假設我們比信徒更有屬靈遠見，然後指示你們。我們明白自己的職分是牧養和同行，特別對新生一代，家長式領導已行不通，我們要進入他們當中才可牧養，然而怎樣才能讓他們接受我們呢？若大家沒有共同的使命和目標，又怎能同行呢？過去我們習慣從上而下的領導模式，長執教牧訂下主題、目標，便假設那是眾人所需所愛的，這假設是錯的，我們要改變的是這種「我比你強」的心態和文化，這也是保羅的教導，當看別人比自己強，才可有一致的心思和想法，因此我們牧者團隊首要的任務是找出進入羊群中的方法，才可做好牧養的職分。

釋放信徒的動力也許是我們第二個重要的任務。你應該明白單靠數位同工並不能牧養所有會眾，我們相信這也是某些信徒的職分，你們當中不少有教導、傳福音、領導、勸慰和聆聽的恩賜，你們雖沒有被呼召作傳道人，並不等於沒有牧養的召命，若有多些信徒參與牧養，特別是服侍年青一代，相信可以解決要和信徒同行卻人手不足這問題。大家同時可調整個人的使命，堂會必能在疫境和逆境中前進。

弟兄，你願意成為我們的同行者，願意改變我們過去單向牧會的文化嗎？我們需要你！

願主耶穌的恩典常與你同在！

愛你的主僕

◎劉忠明

敬愛的主任牧師，

謝謝你數個月前的回應，讓我更明白教會在艱難時期的一些牧養考慮，請不要誤會我後來沒有回應是不同意你的看法，事實是我在思考可如何幫忙。可惜疫情沒有好轉，教會停了實體聚會差不多半年，好不容易恢復了兩週，如今又要停止了。在螢光幕前的教導和查經總好像隔了一層紗，弟兄姊妹缺少了實體的牧養，靈命好像也受到影響；我相信這對教會而言也是雪上加霜，我開始明白教牧同工在急變和複雜環境下服侍的難處。

今天我鼓起勇氣再次執筆寫這信給你，是想表達我在過去半年的一些觀察和感受，分享一下我的需要，希望你不會介意。

首先，我欣賞同工的應變能力，在疫情再次肆虐，很多事情要關注下，你們果斷地停止了實體聚會，值得一讚。而且過去數月，每位同工都成了IT 人，在視像會議和直播崇拜中表現揮灑自如。網上崇拜、聚會，在家工作、視像通話等的確減省了不少交通時間，帶來不少方便，但也增加了我們不願出外的墮性。同時會眾發現了網絡世界有不少靈糧，自己堂會的牧者不再是唯一的供應者，而且也可按自己的時間收看，這種「自己作主」的文化會挑戰牧養的素質。尤其是年青的一代，本來已對刻板的教會聚會不太熱衷，如今在網絡上便得到釋放！疫情過後，堂會能滿足他們的需要嗎？我非常擔心這群弟兄姊妹。

雖然可以維持崇拜，查經也可在網上進行，但始終代替不了面對面的個人關懷。大家為了安全起見，都不太願意跟別人接觸，改以短訊或通話來溝通，這種以電子產品的關係牧養少了人性，雖比沒有的好，卻容易遺漏了一些有需要的肢體。我相信有些肢體是十分珍惜跟牧師在崇拜後的接觸，可是現在沒有機會了，他們也不會主動找同工，如何可以接觸他們呢？

疫情也不會令已存在的問題自動消失，特別是因著社會政治的變化，大家對政府、對國家的看法更分化，容易產生兩極化的危機。移民再次成為熱門話題：留下有甚麼前途、離開又有甚麼機會？牧者怎樣安慰失望的會眾呢？老實說，身旁的朋友都在安排移民，我也不能倖免！況且教會和社會的關係亦衝擊著牧者和會眾，不表明立場也是一種立場，而這也不只是兩代間的鴻溝，亦是不同政治取向和利益群體間的矛盾。和稀泥的教導不是出路，但不是所有事情都有清晰的聖經立場，有某些傾向的釋經會令某些群體不高興，教會不能討好所有人，破裂的關係真的不容易修補，「和而不同」似乎並不能實現，因此我也擔心教會的前景！

我希望所提出的問題不會加重大家的負擔。我的觀察也許有偏差，請見諒。你明白我是愛教會，是支持你們牧者團隊的，只是眼看疫情及社會環境變差，弟兄姊妹好像失去了信心和方向，教會也寸步難移，自己也在問如何維持或更新過去的教會文化，更準確地説，教會在此環境下可如何自處，又怎樣牧養？盼望牧師能夠給我一些指引，讓我們作信徒的可配合，雖不一定可以有效果，然而仍可禱告支持。

願事奉得力！

小羊敬上

◎呂慶雄

危急關頭，誰肯為你打拼？你的團隊如何與你共渡時艱？按「情景領導」的框架，有四種團隊形態：

一、指令由上而下，成員唯命是從。只有一位「老大」發號施令做所有決定，其他人只是跟隨指令做事，若沒有清晰指引便停下來等候。這種團隊反映領袖事事親力親為，團隊成員圍繞他/她，不是沒經驗便是沒能力，而有能力的成員會不甘無發揮機會而選擇離開。遇上像今日疫情的危機，情況每日都在變，且牽連全球，需要多元化的人才與技能才足以應付，單憑一人的意見，局限自然很大。

二、指令由上而下，彼此有商有量。領袖雖有過人之處，但會稍為隱藏，為的是尊重團隊成員及要建立互信的關係。大前提是領袖相信成員擁有可發揮的潛質，讓他們有發表意見的機會也是一種培育方法。有人會認為這是「假民主」，但當團隊成員之間的信任與默契還未形成，甚至經驗與能力未被證明，由較有經驗者帶領也無可厚非。只是危機當前，沒太多空間討論下，容易變回第一種唯命是從的團隊模式。

三、指令在協商中產生，彼此尊重與學習。謙卑的領袖願意放下身段，用心聆聽與採納跟隨者的意見，這是團隊邁向成熟的必然步驟。帶領者不一定沒有能力或主見，只是他 / 她懂得欣賞成員的創意與能力，多給予機會，便贏得對方的信任與投入。除了信仰與性格，有時候隊員願意多走一步，更多是因為遇上百樂。

四、沒有嚴格定義的指令，所有行動方案都是由下而上，當中還包括自我問責，即我的方案若失敗，我甘願承擔責任。同時，若信任度較高，上級可能只須被「知會」而不須做決定。要得到負責人的完全信任，這人需最少具備三項上級認可的條件：能力、關係、誠信。能力可從往績中看到，關係就由兩者認識的程度來決定，至於誠信是品格之本，三者孰輕孰重要視乎上級的取向，三者兼備便能建立信任。

如你的團隊不屬以上四種情況，那可能要被研究一下。因若不是全新的類型，便是不成氣候的小組，就算帶領者擁有百般武藝，也難以一人的智慧與經驗去力挽狂瀾。風調雨順的日子還可以，若在危急關頭，成員不帶來更多麻煩已算萬幸，這樣的團隊，危機過後可能要解散、重新起步。

若以上四種情況都存在你的團隊中，恭喜你，與你並肩的是多元化的團隊組合。縱然偶有火花，但基於共同使命與信任關係，爭論過後大家還是會互相補位，時刻有新主意，並透過不斷嘗試創新路。基本上可以共渡難關，更優秀的可以化危為機，發展多樣化的業務/事工。

新環境帶來新的挑戰，也需要新的技能，而領袖對團隊成員的眼光也要改變。領袖要放下一些假設才能看到團隊邁向成熟，例如：你曾否想過成員的能力會改變？過去他/她或許做不來，未來或者有變？又或他/她不止有一種能力，在其他崗位他/她或許有更大發揮機會？換個角度看團隊成員，你或會發現身邊全是各懷異能的英雄人物。

調適領導系列（八）

◎呂慶雄

日日都有人在說要對話、溝通，但最多見的其實是各自表述，各執一詞。說要溝通，其實是期望對方接受自己的觀點，從而改變，這心態是不能在高壓及情緒化的環境下達到溝通的目的，更不要妄想說服對方。

「佔中」後五年的今日，退群、絕交潮又再湧現。若你真心想改變這狀況，先要由自己學識「真正的聆聽」開始，以下內容不論在家庭、教會及職場都適用。

聆聽前先放下

首先是暫時放下立場，聆聽別人的想法。暫時放下，並不是撤回，你的立場不會即時被改變的。若你珍惜跟親友的關係，切勿為了堅持立場而失去溝通的機會。若是在高壓與情緒化環境，首要是聆聽對方的感受與想法，要做到聆聽，請先放下自己的立場。否則，對方還未完全表達自己，你便想離場。

聆聽前的假設

留心自己的想法，特別是關於對方的一些假設。在一些群組內，你看到對方「輸入中」，可能已猜到對方想表達甚麼，又或看到他/她所分享的新聞或相片，就算對方未說話你或許已經想回應。有時，甚至讀了標題已有情緒。這時不妨停下來，先自問：就算對方的立場與自己不同又如何？我是否已經假設，甚至「妖魔化」對方？

聆聽時的情緒

審視那刻自己的情緒狀態，若感不安、心煩、鬱結等，不宜看、不宜聽不同的意見時，暫時離場也未嘗不可。

聆聽者的自信

有時我們會感到對方的不同觀點是衝著自己而來，特別是身為長輩、上司、牧師的，可能會認為對方在挑戰自己的「權威」，侮辱自己的「尊嚴」。這是自信心與自我形象的問題，反對你的意見與否定你這個人/關係是兩回事。況且，若你真有「權威」，它絕不會因為一些不同意見而失去，真正的「尊嚴」也不是一兩句不中聽的話能破損的。

聆聽的時機

時機是指當時是否有足夠的時間與空間去討論；當時的環境、氣氛，彼此的心情是否適合聆聽或分享等。社交媒體或whatsapp之類的群組並不是一個合宜的渠道去表達與聆聽意見。除非對話的雙方已有一定的認識，否則在沒有足夠的基礎下，易因異見與誤解帶來負面的情緒，繼而割席。

這段時間我們都須要學習放下成見來對話；接納異議是民主社會其中的一個基石，也是基督信仰合一的考驗。然而，我們的心靈與腦袋若只被單一訊息所佔據，自己也可能成為「人肉錄音機」，不斷重播自己的立場而沒有增進溝通。

#呂慶雄 #團隊領袖 #合一 #溝通 #聆聽 #衝突 #對話

◎呂慶雄

事事親力親為是出色的經理人而不一定是好領袖。能幹的經理人會把工作做好，出色的經理人也能包容團隊的錯失，甚至願意一力承擔所有的責任；不過，在旁人眼中，這團隊不是庸碌無能便是畏首畏尾，甚至「隱形」。由於帶領者較為突出，其他團隊成員便似路人甲乙丙。

若你是領袖，或你發現有些領袖身邊沒有人才，只有庸才，到底哪裡出了問題？甚麼原因做成這現象？

第一個可能原因是領袖的要求太高，團隊成員未必能一步到位達到上級的期望，而領袖也從不讚賞或表示任何的欣賞。若領袖用心去認識自己的團隊，眼中不止有目標而是還有人，結果會否不一樣？

第二，事事親力親為的領袖會窒礙團隊發揮潛力。我們一般會稱這種領袖為「高度指導性的領袖」（highly directive leader)。他/她所堅持的不止目標，還有達成目標的方法，而在他/她眼中只有自己的方法是最好的，團隊成員若提出異議只會捱駡。結果，團隊成員連用腦去思考如何達到目標也不用，緊跟上級指示便是了。長此下去，有心有力及有上進心的成員都會另覓可發揮天賦的天地，留下的只有那些沒創意、沒野心的庸才。

第三是選人的眼光。好領袖看重的是人才，而出色的領袖看重的是具備潛力、未來可以獨當一面的人才。若領袖忌才，只看對方是否適合目前的崗位與具備相應的能力、只看對方能如何配合與輔助自己成功，他/她自然容不下更強的下屬，也容不下能獨領風騷的人才。

第四是崗位與能力的配對。有些組織強調資歷，論資排輩比發揮個人能力重要。在事事講求規矩的傳統架構做得很成功，但作為部門首長，需要的是改革思維與溝通應變能力，卻因為論資排輩的傳統，不適合這崗位也得硬撐。在某部門做了多年便自然擔當部門主管，這是傳統。而甲部門的人縱有乙部門所需的能力，但對不起，這崗位要先考慮晉升內部的人。傳統做法是不能改變的定律，創新也必須在現有框架下進行，如此，不能奢望具合適能力的人能被安置在合適的崗位上。

我們看到的結果是，有能力的不加入你的團隊，加入了也不會盡力。具體的表現是：除了辦事能力不強，常犯低級錯誤之外，面對上司只會唯唯諾諾、唯命是從，縱有異議也不敢提出，只在確定沒有後果的情況下才表明立場。由於他們沒有自己的主張，一旦出了亂子，便反應遲緩，面對質詢時沒法即時作體面的回應。

以上較粗略地看到四個沒有人才在身邊的原因，其中三個都跟領袖有關。再強的人也不能單獨地應付今日複雜多變的環境，當你發現身邊只有庸才，第一件要做的事是檢討自己。

#團隊領導 #領袖期望 #強人領導 #偉人理論