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傳承之後

networks-3017395_1920.jpg◎呂慶雄

傳承的問題估計會繼續困擾不少香港的教會或機構（下稱「組織」），其實，不少北美、澳洲等地的基督教組織（特別是那些由香港移民建立的），隨著移民減少，早已面對這問題。在無可奈何的情況下，八十高齡的領袖重出江湖並非罕見，堂主任/總幹事長期出缺也很普遍，有些組織更由董事義務擔任總負責人，直到其終老。不少成功交棒的個案，由粵語主導變為普通話或英語主導。在這環境下，要事工能延續，改變似乎是必然的事。

我們強調的是「使命傳承」，而不是把組織永續下去。若組織完成了它的使命，又或領導人沒有意識因時制宜，便可功成身退或惟有關門。即或能成功交棒，很快又要面對下一輪的傳承關口。若已有良好傳統可跟從的，問題當然不會太大。但現時若是經過千辛萬苦才能交棒接棒的，該做些甚麼才能讓下一輪易過點？

我們必須牢記：基督教群體是以關係為先，制度為輔。不論行政系統多完善，若出現重大的人際關係因素，制度、系統都可讓步。那麼組識該行使紀律還是講愛心包容？這老掉牙的問題也許要到新天新地才有肯定的答案。不過，大體上組織都是愛心先行，紀律為輔。

在這樣的環境下談傳承後要建立的，也許就是新一代的文化。傳承不只是崗位的交接，更重要的是初創時的使命如何在新一代手上延續，且要注意權力交接是否暢順、組織文化如何更新。

上任主管若在眾人心目中是個好領袖，他/她留下來的做事風格、制度並不易改動；而原有團隊如何配合也是影響這變動的主因。因此，重整團隊與創新事工便是傳承後必要的工作。

重整團隊可有不少選擇，先是如何處理原有核心班底。聖經中所羅門王的繼任人羅波安，拒絕聽從先王謀臣的看法，卻採用自己班底的建議，最後導致國家分裂（王上十二1-19）。這事反映新領袖與舊團隊的兩個問題：（1）新領袖不聽舊臣子的進言；（2）新手上場危機意識薄弱，隨時引致大災難。

不少外國組織在領袖換班後隨即改朝換代，棄用舊臣子而安插自己人進入管理層。新領袖與新團隊大展拳腳，這本來無可厚非，但換班太快，等同放棄舊有經驗，風險自然較大。較健康的做法是，舊臣子與新領袖協議一個交接期，待新班子漸漸成熟，可讓舊臣子體面地退去，這便是真正的傳承終結。當然，這裡假設了繼任人較年輕，未來至少尚有十至十五年以上的時間領導整個組織。

事工創新也是一個過程。推陳出新並不能一蹴而就，一帆風順基本上是不存在的。以新的形式與方法來延續古老的使命，有時最難界定的是：甚麼是不能改動的優良傳統？甚麼是不合時宜的陳舊做法？這些問題沒有標準答案，卻不能忽略計算箇中的風險。羅波安施政，沒有計算或看到的就是人民對多年被奴役累積下來的不滿，改變的契機是停止工程，可是他卻不聽民意，反其道而行。

上文提到基督教群體多以關係為先，所以改革也必須注意人際關係的因素。大抵不少組織內的成員都預計了新人事新作風的出現，縱然新領袖要放棄舊有制度文化與人事，如何讓這些舊人舊事能感到被尊重、能體面地離去，是接棒後的大事。

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壞領袖可以變好嗎？

doll-1820543_1920.png◎呂慶雄

總不能只談領袖如何變壞而不討論變好的方向。Babara Kellerman的研究指出，問題出在跟隨者身上。由壞領袖變回好領袖，領袖個人的觀點需要改變，而身邊的跟隨者也需要調整。

首先針對領袖，我們需要謹記本性難移的真相，人性從本質上變好是不可能的，這也是基督教的人性觀。面對性、金錢與權力的試探，無人可以幸免。的確，靠著主加給我力量可以勝過，但使徒彼得勸免教會領袖，要警醒，因為魔鬼「如同咆哮的獅子，走來走去，尋找可吞吃的人」（彼前五8）。試探要防，人性也要防。

如何防？Kellerman提得具體，如領袖在位的任期不能太長。在位時間越長，權力可能越穩固，同時也可能越戀棧權位。為了保住權力，只能容許永遠認同你的yes person留在身邊。你可以說古代有諫官制度，確保皇帝可以聽到忠言，但歷史告訴我們，成功的諫官寥寥可數。

此外，領袖要身心靈健康。領袖在甚麼時候最軟弱？孤單、挫敗、無助、疾病等時候容易「諗埋一邊」鑽牛角尖。做運動釋放大量安多酚，情緒得到舒緩，思想回復正面。享受家人朋友的關係，做做無聊但有趣的事，可能增添創意。就算全職事奉有多神聖，暫時放下工作並不是罪，那是平衡。如果相信你是神的僕人，在做神國的事工，在神面前沒有解決不了的難題。還是定時定候回到祂跟前，才是防止持續變壞的良方。

自覺與反思(self-reflection)更是領袖不可少的習慣。2500多年前孔夫子便提出一日三省吾身的重要。檢視自己的動機是否保持純正，即近年多說的「初心」。只有個人安靜獨處，反覆思量別人的批評才知道自己有甚麼需要改善。

至於跟隨者，在信徒圈子更要時刻記住，要效忠的對像，最高的是天上的父神。較成熟的跟隨者，特別在我們的城市處境中，都能獨立思考。領袖做得好當然要稱讚，軟弱時則需要被鼓勵，做錯也需要承擔後果。我們的文化重視關係，但往往因為關係而忽略真相，明辨真相後發出的逆耳忠言其實才是忠心跟隨者的表現。我們不能說只需效忠神而不需聽人的話，這兩者並非時常對立的。

而在一些使命團隊中，特別是機構，跟隨者忠於的，是使命而不是人。因為領袖的魅力而加入這些團隊的人固然不少，但要明白人的侷限性，這位魅力領袖也許能吸引你加入，但卻不是你絕對效忠的對象。因為擁戴這位領袖，更要時常保持警覺，愛之深，責之切，為了對方能更上一層樓，異議還是必須要有的。

誰來教導跟隨者？這又回到領袖的責任。好領袖要預備優質的跟隨者，從中尋找及培育下一代領袖。流行的一句話：領袖的基本責任就是建立更多領袖。這些未來領袖從哪裡來？就是現在的跟隨者。做好跟隨者才能有機會做好領袖。

其實，這是領導文化的革新。不只要集中焦點在評價領袖的表現上，這是果，而不是因。有怎樣的領導文化就有怎樣的跟隨者，就有怎樣的領袖。壞領袖的出現，關你事！

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享受團隊？

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◎劉忠明

很多調查都表示，人在工作上所受到的壓力來自工作本身的較少，反是來自人際關係的較多，這包括了和上司及同事的關係，相信很多信徒在職場上的壓力也是從人而來的居多。若我們相信工作崗位是神所賜與各人的，為何信徒不能享受神的恩賜(傳道書 5:19)？要溶入及享受工作團隊真的是困難的嗎？

成功的團隊倚賴每位成員的合作，大家不單要有工作上的能力，還要認同工作的目標，而且有動力去參與團隊。若信徒不太認同工作的目標，或者現實一點，是不願意接受上司所定的期望，則在工作上不開心是可以理解的，長期活在不太認同的工作環境，確是會產生各種問題。所以信徒怎樣理解所工作的團隊以及對應上司的期望是根本的問題，這便離不開召命和處理矛盾的問題。

召命這方面不用再多説，信徒要肯定的是這份工作是神要藉著自己來對世界作出一些貢獻，在人類要管理大地的使命上是有一個角色，那怕可能只是商業活動中的銷售或會計，都是在貢獻地球及人類生活的持續性，而自己的專才剛好是這崗位要的，在此個人便有召命。有了這認知和委身，才較易去接受現在的工作環境。

此外便是和上司的關係。很多人都説好的老闆不多，這話有正確的地方，老闆不一定是壞心腸，但因着位置不同，目標可能不同，需要考慮的因素不一樣，以及領導的方法等，對下屬便可能產生壓力。某些認真的信徒可能認為在職場上要有好見證，和人的關係一定不可差，上司的命令是要遵守，公司的制度也不可違反等，所承受的壓力更大，有苦亦不知往哪裡去訴，要享受工作團隊便十分困難。

怎樣管理老闆呢？核心是要知道對老闆唯命是從不一定完全正確！尊重上司是應該的，但要懂得分辨上司的命令真的是有需要和有效，而不是為了給大老闆而點綴，因此有時候要適當地反建議或消極地合作。這當然是要有一定的勇氣，而且其他同事也明白和支持，當然若團隊關係本來是好的，事情便較為簡單，若關係本來只是一般，則要多些游説技巧，例如管理學中談及的影響手段(influence tactics) 便大派用場。所謂手段，只是游說的心態和技巧，如用理性去説服、商議、感性訴求、個人請求、訴諸理據等都是經常用到的，所以多些參考和觀摩人際關係技巧，可以改善一些團隊狀況，壓力亦可少一些。

歸根究底，團隊中的氣氛如何，作帶領的責任最大。若真的尊重別人，採取多聆聽，多合作的方法，隊員自然會較輕鬆，而工作亦會有表現，若認為人人是要監督和鞭策的，這種想法可能已經落伍。故若你是團隊的帶領者，便不要對同事加諸不必要的壓力，若發現有不太合作，缺乏幹勁的同事，也不要這麼快下結論，要知道下屬不是你，為何他們要為你和公司賣命？溝通永遠是帶領團隊各種技巧中最重要的一環。有坦誠溝通，便贏得信任，你的誠信便容易建立，各人亦可享受你的團隊！

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老闆的召命

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◎劉忠明

 

既然召命是每一個信徒都有的，打工仔有打工仔的召命，老闆也應有老闆的召命，那麼老闆如何在公司和辦公室內做個有影響力的門徒？

這裡所指的老闆，不一定是大企業的CEO，可以是部門主管、工作組組長、中學科主任，以及所有要帶領團隊，被稱為「上司」的人。教會的主任牧師當然包括在內。然而每個崗位的職責真的不一樣，實踐召命的方法可以大不同，高層主管較多關注公司的策略性大方向，中層和前線主管則着重執行及人際關係。無論如何，各人在職場上的召命總是和對神、對人，和對自己有關係。

老闆有帶領整間公司或整個團隊的責任，所做的決策不論對人或對公司都有較深遠的影響，因此有信仰基礎的價值觀最重要。在商界工作的，要考慮產品、顧客、競爭和僱員等問題，而其他機構和堂會則對持分者，尤其是受眾影響最大，因此老闆怎樣理解神在他們的公司有什麼心意是關鍵，老闆的天國觀是怎樣，做一個怎樣的老闆，賣什麼產品，提供怎樣的服務，人力資源政策等等，都是和召命有關係，例如老闆知道怎樣去經營才可榮耀神，不但顧客和僱員開心，這也是在社會見證福音的重要方法。

此外，如何營造一個合宜的工作環境也很重要，這不單是物質的環境，還有工作的關係和氣氛。有一提供僱員支援服務的機構表示，約三成的求助個案是和工作困擾有關，這包括上司下屬關係、團隊關係和工作轉變等。由此來看，在職場的老闆和上司是要處理好人際關係，提升領導技巧，才能減少下屬的煩惱和憂慮。有人說，有些信徒在教會是隻羊，但在公司便是狼！也許這是職場召命的問題，亦是個人生命的問題，教會未能培育門徒，信徒生命的分割便更嚴重。

具體來說，若各上司在制定和執行公司政策時，有考慮同事的利益，有留心下屬們的感受，改進一些溝通技巧，以及懂得處理矛盾衝突，加多一點對人的尊重和欣賞，那麼信任便會增加，問題便會減少，大家的情緒便會好些，公司便更有團隊氣氛，生產力和創造力可能更可提升，何樂而不為？當然事情不一定這樣完美，信徒上司可以做好一點，但其他同事並不一定有相同價值觀，信徒仍然要面對辦公室政治、沒有表現的下屬和經營環境變動等問題，如何自處和建立團隊的關係呢？

不管怎樣，你會否以生命見證作為你的職場召命？不單做個稱職的員工，也是一位有生命力的上司老闆！

 

 

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期望配對

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呂慶雄

 

把領袖神化看似是只有上世紀才有的思想，在後現代社會，理論上不應存留這種想法，真的嗎？

把領袖神化，除了認定領袖能解決一切問題，或擁有攝人魅力外，還包括對領袖有極高的要求。

機構的層面，老闆或主管是權力的擁有者，順服他們的權威似是必然的。他們若擁有令人順服的能力與品格，並且是人際關係的能手，大部份下屬都樂意跟隨。但在能力、品格或人際關係上任何一項出了問題，必招來不少批評。

教會的處境，我們對堂主任、執事會主席或長老的期望如何？如果說沒有期望，那當他們犯錯時，我們的反應又如何？不也是認為他們擁有這樣領導的身份與角色，不應犯錯嗎？但當我們這些沒有擁有領導角色的「平信徒」犯同樣的錯時，我們卻是合情合理，可原諒的？

教會容易把領袖神化，更準確的說是把「領導」崗位神化。普通一個人與坐在領導崗位的人，是不同的人－－縱然成為領袖之前是同一個人，一夜之間成為領袖，便不能犯錯。我相信不少神學生都有這種經歷：同一句說話，作為平信徒、神學實習生及傳道人等不同的身份講出來時，同一班會眾的反應不一樣。站在領導崗位，影響力不一樣，因此，以前的戲言，如今卻成為不合體統的說話了。

我不是說對領袖不應有期望。當然要有期望，但是要問：這期望合理、合乎現實嗎？很多時候，我們一邊說不會期望領袖完美，但另一邊對他們的要求卻是常人難以達到的標準，於是我們會再加一句，他們是領袖嘛！凡事問責，以人的方法解決屬靈的問題實不合宜。

要有期望，也要有合理的問責關係，不能隨意把人的行為屬靈化。成功固然感恩，但失敗卻不檢討，認為是神的心意或魔鬼攻擊。這些都是無敵的理由，把人的行為屬靈化便不用問責。問責關係的界線建立在合理的期望之上，這合理的期望是崗位的需要以及個人能力評估的結果，有能力有學力的不一定乎合這崗位的要求，因此，二者的配合才是領袖有理想發揮的先決條件。

又到年尾，又是教會選執事部長的時候，機構公司也快到年度考績評核季節，是否可以重新考慮崗位配對的問題？跟隨者以合理的期望善待領袖，同樣，領袖也合理地期望自己在崗位上的責任與影響力。

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你有多認識你的同工？

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日前做運動而致肌肉勞損，我才猛然醒覺我對自己的身體其實很陌生！

我是一個年過半百歲的人士，近年才開始留意自己的身體，亦因此而發現我對自己身體的「內」與「外」皆頗陌生。這是個極驚奇而吊詭的發現，因為我已擁有這奇妙的身體幾十年，每時每刻都使用它，與它相處，原則上我應極認識它。對於「外」在的四肢肌肉，我近年開始做運動時才開始留意它，到不慎弄傷了，才發現原來我對它很陌生，否則也不致受傷。至於「內」在的臟腑與功能，由於既看不見也觸不到，認識就更少，到病倒了，才驚覺原來我對五臟六腑的奇妙運作近乎無知。至此我才感到要認識自己多一點，否則外內也保不住呢！這亦有如一些人說天天讀聖經，但其實對天父仍是頗陌生一樣。

你認識你的同工有多深呢？雖然他們與你幾乎每天見面，有時甚至一同吃飯，很多時一同開會，但你對他們的個性、價值觀……了解有多少呢？雖然天天相處交談，但你真的認識他們嗎？還是患上了表面膚淺認知症候群(superficial familiarity syndrome)，對同工只有膚淺表面的認識，因而相處合作不佳呢？我們可能缺乏動力去認識在破損關係中的同事，但若然關係破損是因為不認識而導致，這會否給你更大的動力去認識他們？

其實要了解一個人並不簡單。婚姻輔導中，我發現不少夫妻雖然共同生活，但彼此的認識不深，因而產生不少碰撞。雖然彼此認識也不能擔保有美好的相處，但起碼這是建立良好關係的基礎。親子關係方面也不例外，許多父母極用心去了解子女，天天同住天天觀察，但卻因認識不深而產生了許多「怪獸」式的關係，不單有許多怪獸父母，也有許多怪獸子女！

身體需要醫生，醫生是閱讀身體的能手。與同事相處，我們需要懂得讀心術並利用其他的輔助工具，以幫助我們了解同工的形狀(SHAPE)特性。

香港福音證主協會多年來一直提供(SHAPE)的訓練，幫助人了解自己與他人。古語云：「知人者智，真知者明」（老子《道德經》33章），希望你能做一個知己知彼的明智教牧或上司。此文我只想重提這意識，若以為自己很明白別人的心態，我們的眼睛就是昏暗的了，如主在《馬太福音》山上寶訓所說：「眼睛就是身體的燈……如果你裡頭的光黑暗了，這是多麼的黑暗！」(6:22-23)

我日前嘗試做一些負重運動，之後肩膊痛起來，我才發現自己不認識自己手臂的肌肉。職場上，別等到與同工相處發「痛」才去了解他呢！共勉！

 

後記︰我因不認識身體而在做運動過程中勞損了肌肉，但我不打算停止運動，以免再次受傷，我只是暫停一段短時間，待肌肉康復後再做。同樣，若然你與同事的關係因一次的破壞而要叫停，這應是暫時的，痛楚總會過去，不是長痛更不是永痛，故不必因一次關係的破損而放棄，我們總要再來相處，就如在肌肉復原後再做運動一樣。

 

林榮樹

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領導的同理心

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所謂「知己知彼，百戰百勝」，是耳熟能詳的一句話，原意是用來理解敵人，但用於今天的團隊領導，也可理解為認識自己的隊友，若未能清楚認識一同事奉的戰友，建立起互信，如何一同作戰呢？

堂會的神聖特質可能是導致今天堂會領導失誤的原因之一，堂會是特殊的機構，牧養不單是要委身的專業，而且是講求屬靈質素的，是超越一般道德情操且神聖的工作，大家自然會對同工有此等期望，活在這種光環的陰影下，牧者如是，幹事如是，信徒領袖也如是。不知不覺間，大家都披著神聖的外衣一同事奉，不會留意同工是否有不對的地方，自己偶然有不怎樣神聖的掙扎，也不便透露。若大家都不願意反省今天的狀況，放下包袱，赤誠相對，無論領導者個人有極強的領導力也無濟於事。

歸根究底，產生這種失誤是因同工相互缺乏理解。缺乏理解可能是團隊沒有足夠的時間和空間來培養關係，可能從開始便要努力事奉，事工一浪接一浪，大家都應接不暇，未能停下來反省現狀，更談不上有時間去建立關係。而領導者亦沒有刻意去留意各人的處境，便在「不詢問不回答」，「沒有新聞便是好事」的氣氛下領導管理，只要事工能順利推展，便假設大家都平平安安，沒有壓力地開心事奉。

另一個可能性是領導者自以為很了解各同工，認為大家都有相同目標，贊同自己提出的某事工某決定，又好像自己一樣，對事奉十分委身，對堂會有歸屬感等，沒有反省同工是否真的這樣。而同工也怕道出不同意見，以致有錯誤理解。過份肯定自己認知的這種信心，就是缺乏對別人的理解，沒法從別人的角度來看事物，簡而言之，便是缺欠同理心。

牧養和輔導的過程中，牧者往往都要用同理心來幫助會眾，但領導自己的團隊時，卻失去同理的態度和行動，是何等可惜！

所以不要假設我們真的時常明白下屬，已掌握了同工的思維，其實可能並不是的。要防止失誤，便要停下來，多溝通，多聆聽，多用同理心，克服自己是強人領導(或神聖的工人)的心態，接受人的差異和限制，建立互助互信的團隊，這才是好的領導。

 

劉忠明

 

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領導的要求

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做領導的，不能對下屬沒有要求，若沒有期望，可能反映了已對下屬失望。我想你也不願意你的上司對你沒有期望。但人是複雜和矛盾的，若上司對自己有很高期望，你會認為上司太嚴厲，不近人情，但若只有很低的要求，你便會感到不受重視，好像沒有貢獻一樣。所以做領導的也甚困難，應對下屬有何期望？做牧者的，如何有愛心地對同工提出要求？對信徒領袖和會友又怎樣？

有人說這可能是領導風格的問題，獨裁式領導今天已不適用，大家都應以僕人領導的思維在教會服侍，故沒有什麼要求不要求，大家應抱著互相服侍的心態來看事工，老板下屬這些關係不應該在教會出現。想想看，家庭裡，父母對兒女有沒有要求和期望呢？家庭不是也著重愛嗎？而且人在組織裡是有責任完成工作和接受問責的，所以，在服侍和愛的群體中不應沒有要求和期望。

做牧者的，應如何對同工提出要求呢？因應個別情況而不一樣，並沒有一成不變的方法，雖然並不能一概而論，但仍有一些基本的原則可以跟隨。

首先是關係，若同工間沒有良好的關係，怎樣的要求都可能被認為過份苛刻，不體貼同工。另一方面，領導者的心態也是重要的，領導者怎樣看事工，對他表達要求的方式有直接的影響，例如領導者看某一事工極其重要，那麼自然地會較緊張事工的成敗，對人則有較高期望，若是如此，在同工還沒有完全認同事工之前，則不會欣然接受這些要求。

在關係和心態之外，對同工能力的理解也是要考慮的。因人的能力和恩賜不同，可能牧者對不同的下屬有不同的要求，對下屬來說，可能感到不公平，為何上司對某人這樣苛刻，對那人又這麼寬容，而且沒有什麼準則！首先我們要明白不是每人都有相同的表現水平，有些傳道人講道較好，有些較弱，假若牧者老板對較弱者多些督導，多些要求，目的是希望提升某人的能力，這有何不妥？然而正因為人的恩賜不一樣，這牧者領導人也應在適當時候改變，若那人真的沒有講道的恩賜，亦不能強求，怎樣壓迫也不能培養出來，應適可而止，看看同工有沒有其他長處，找出合適的空間去發揮。

耶穌在不同才幹的比喻中已清楚指出主人是有要求的，雖不是要各人都有相同的表現，卻是要各人盡力和盡忠。若各牧者和信徒都能盡忠，擔任領導的便不用憂心過份苛刻或過份愛護了。

 

劉忠明

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領導的自省能力

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很多人以為－旦坐在某個位置便自然成為領導，不單有領導的權力，還有領導的能力。這種觀念到處可見，政府、企業、學校、教會，甚至家庭內，也看到不少例子。不錯，有些人天生有領導的質素，在所在的位置上很自然可以領導，長袖善舞，指揮若定，迎刃有餘，但有些人卻舉步維艱，心驚膽跳地領導，且到處碰壁，未能有所成就，可見領導力不是上天平均分配的，沒有人在不同的場合，不同的位置上皆是合適的領導。可惜的是，有些人不知道或不肯承認自己不是領導的人才，在沒有領導力下，仍很努力地去「領導」！

問題在哪裡？明顯地這是領導對自己能力的自省問題！

領導力不足的人在領導要求高的地方便原形畢露，所以有自知之明，不斷反省自己的領導力，在可發揮的地方便盡力領導，在不能有所作為之處便收斂，能屈能伸，才是好的領導。沒有自省能力，反而相信自己是全能全知，在任何地方都可以領導，什麼都可以管理的，就是聖經所說「看自己過於所當看」的，這註定是失敗的領導！

好的領導是要給與所領導的群體一個方向，這是不錯的說法。然而很多時候擔任領導的只注目於異象和方向，著眼於構建美麗的將來，以為大家必然認同這美好的異象，忽略了現今的情況，漠視各人的感受，亦不願意聆聽不同的聲音，在不知不覺間和別人建立了籬笆，將自己和群眾疏離了，最可怕的是以為所有人都不明白自己，而且認為他們是懶惰和自私，不願投身偉大的異象，終成為孤單的領導，產生各種情緒病。

自而為是，缺乏反省，是失敗的首因。若有自省，明白自己領導力的不足，虛心學習，才能有機會成為好領導。今天的領導理念，已脫離了強人領導的時代，很多時候都要團體領導，要各領導者共同負責，互相補足，這種團隊協作的能力，更需要認識自己和對別人的領導力，而且能互相尊重，共同發揮領導作用。

今天的堂會需要有委身於召命的領導，更需要有自省能力，能知進退的堂會領導，這些人不但有牧養心腸，應亦懂得帶領團隊，才能和會眾一同建立基督的身體。

 

劉忠明

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不完美的領袖

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讀到一篇有趣的文章，"In praise of the incomplete leader"(Ancona, Malone, Orlikowski, Senge, 2007)。有趣是因為內文提到領袖的不完美其實有助建立團隊，從而達到更理想的領導果效。

文中提到不完美(incomplete)，代表領袖需要人幫忙，跟隨者也因著看到領袖有些缺乏而更積極投入，發揮所長來支持領袖。但是，不完美不等如不稱職或力有不棣(incompetent)。一無是處的人難以做好帶領的工作，這位領袖總會在一些方面是獨特的供獻者(unique contributor)。例如一個異象形的領袖可能善於看到未來的遠景，但卻在細節執行上有不足，他有重要的角色，並不能因為執行力弱而全盤否定他的供獻。

如此，不完美的領袖首要是謙卑下來，不要「死撐」。明明是不足，卻諸多借口推卸責任，說是環境問題，是別人的問題，總不是自己的問題。另外，跟隨者也得有合理期望，不應要求領袖是「全能者」，做得到就理所當然，做得不足就大興問罪之師，要先問，他是否站在最能發揮所長的崗位？當然，建立一個信任及互相成就的文化氣氛也相當重要，沒有信任，提問變攻擊，回應變狡辯，留下只有拆檔分家的結果。

今日雖說是沒有英雄的年代，但每個人心裡都有對英雄的期待。而這期待便投放到領袖身上。堂會會友對主任傳道的期望，公司下屬對主管的要求，有一定程度會反映一些近乎不合理的期望。例如，一個感性的下屬期望理性的上司較多言詞鼓勵，但上司卻認為工作間不應涉及個人關係。一間中小型堂會執事要求堂主任同時做好管理者、關懷者及出色講員，但牧者卻想專注做好教導工作。這種期望的落差，其實每天都發生。

追求完美是人的天性，這傾向是有宗教動機的，然而只有神才是完美的。自視過高就是自視為神，看人為完美無瑕也是在塑造偶像。我們在沒有留意的情況下也在造神 ─ 期望我們的領袖達到我心裡完美的要求。我不是說不應對領袖有期望，相反我們必須要有合理的期望，並以此期望監察或扶助領袖。同時，彼此也得在互相幫助的基礎下，彼此發揮所長。

可惜的是，人不是純理性的動物，認知與行為往往有巨大鴻溝，因此，我們需要恩典。靠恩典我們在神面前謙卑，不看自視過高，如此才能按著現實處境不斷進步。主耶穌在客西馬尼園的汗滴如血正讓我們體會神的人性，把我們跟神的距離拉近，感受到祂會明白人的軟弱。我們其實不需要完美領袖，反而需要一個能讓我看到他不足的領袖，好讓我可以成為他的助手。

呂慶雄