◎呂慶雄

變革之所以難，除了因循的原因，還因為會影響到不少人的習慣，甚至利益。很多時，提出改革者以為看到問題，又想到解決方案，便期望可全速進行改革，但若沒有預計阻力，改革多數不會成功。

不論多好的想法，若跟持份者沒有良好的溝通，好事也會變壞事。調適領導也提出對持份者要有充份的了解和溝通，這看似理所當然，實際運作時卻往往被忽略。特別在一些教會或機構，假設了成員都具有使命，都是人品高尚的大好人、心志與能力兼備的人才，應該會支持變革，到抗拒、衝突出現，才恍然大悟現實與理想間的差距。

傳統是以家庭來理解堂會成員的關係，但城市教會可能更像企業組織，成員既是主內肢體，同時也是持份者。持份者即利益相關者，任何受某決定影響的人都可被稱為持份者；而廣義的利益並不限於金錢或物質上的需要。

以堂會為例，這段時間該如何決定主日崇拜是維持網上直播，還是網上與現場同步開放？這可能影響到年長與年輕會友、負責直播的同工，也影響到詩班或敬拜隊的預備。認真做一個決定，要考慮的人和事並不簡單。因此，進行變革，全面的溝通需要考慮以下各方面：

一、期望與投入

• 這決定誰最受影響？這影響是短期行為習慣的改變？他們是否願意接受更大幅度的改變？
• 因著這變動，不同持份者會否有新的期望？如何調整他們的期望？
• 在改變過程中，他們的投入程度如何？堂會期望他們在過程中有何付出？

二、忠誠

• 在教會以外，他們有甚麼重視的對象，以至會影響他們的投入程度？當教會所倡議的跟他們的工作或參與社會的理念有衝突，他們會如何選擇？教會能接受或承受他們選擇的結果嗎？
• 他們有多關心教會的改變？對於堂主任及長執的意見，他們有何反應？義無反顧地跟從？還是不聞不問？

三、隱藏的領袖

• 誰最有權力？他們掌控了甚麼資源或網絡？
• 誰最有影響力？誰最能動員或鼓勵會友作出改變？
• 對他們來說，最核心的價值是甚麼？最看重的又是甚麼？他們作決定的關鍵因素是甚麼？
• 團契、小組有沒有評價教會事務的習慣？這些習慣會否帶來行動？有沒有一些不太明顯的網絡關係？

四、結果評估

• 若改革失敗，他們會有何反應？
• 這些改變反映著他們對堂會的關心與投入程度，也反映他們之間的關係。這跟堂會領袖的預期有否出入？

以上四個範圍加起來，要考慮的因素眾多，宜先在領導團隊中以小組方式討論。有了大概的圖畫再進行分眾觀察和非正式對話，即個別溝通分享，因為這樣才能邀請對方說出自己由衷的想法與需要。這也是由下而上的決策方式，即從跟隨者中了解作決策的關鍵，甚至接納他們的建議，調整改革的方式與步伐，如此，成功的機會或會有所提升。

調適領導系列（十四 ）

◎呂慶雄

改革的其中一個攔阻是因循。習慣了舊有模式不願改變就是因循。「以前都這樣做，無理由要改變！」是典型的因循回應。是的，一直行之有效，要改變，需要很大的理由。

變革由認識機構的組織及領導文化開始，而組織文化，很多時都很因循。歷史愈長、機構愈成功，可能愈因循。因此，第二步便是針對性的部署。

問題出現了，我們習慣（by default）按部門分工處理，把工作分了出來便當作解決了問題。營利下跌了，便請市場及營銷部門處理，但問題可能出在生產成本增加，或產品質素下跌，又或物流時間太長錯過了最佳銷售時機。

又以教會事工為例，本地佈道活動由傳道部負責，海外短宣則是由差傳部負責，那麼本地外傭的佈道事工又由哪部門負責？傳道部認為外傭事工應由差傳部負責；差傳部說這是本地事工，應由傳道部擔當。最後結果是成立新部門，專門針對本地外傭事工，但這又令教會事工架構變得複雜：同一位有佈道負擔的教牧同工負責三個部門，而三個部門至少有一半以上的成員是重複的。不錯，事工分工是解決了，但令架構變得架床疊屋，也沒有正視同工忙於開會的文化。

用調適領導的方向去思考，這顯然不是「技術問題」，即不能因循地用過往的方法處理，而要用新方向思考、新方法處理。而處理過程中又要面對權力轉變的問題。處理組織內的因循問題，可參考以下方法：

組織最重視的價值或使命是甚麼？領導團隊的認知及參與程度如何？若以這教會的外傭事工為例，重視傳福音與差傳是履行大使命，這前提應沒有爭議。但個別團隊成員對此的認知可能存在差異。只有海外的才是差傳？差傳一定是跨文化？講廣東話、在香港成長的才是本地傳福音事工的對象？同樣說是大使命，在實踐層面可以有很大落差。面對新事工的機會，團隊需要重新定義最重要的價值，排列各人認同的優先次序。不同時代的決定受著當時的環境因素影響，以往去海外的旅費較高，如今卻可以一年組織多次訪宣，多了可能性，便要重新檢視如何實踐所重視的價值。

不同的持份者的不同價值觀又如何處理？若在排列優先次序上出現分歧又如何處理？在正式討論前，帶領者應有心理準備，在轉變過程中極可能出現不協調或衝突。若衝突出現，成員可能會表達多一事不如少一事，回歸從前的做法而不處理當前的問題，這便是因循。

若能知道誰最具影響力、誰最能說服異議者，事前的解說與分析便起著關鍵的作用。正式討論前的分享或游說，是促成共識的重要一環。當然，這裡假設了不同意見都是好的，只是因應使命的焦點及資源，在排列優先次序上出現爭議。

回到前述教會的例子。不論是本地的廣東話、普通話或外傭群體都需要福音，海外差傳也是教會不應忽略的部份。除了個人的感動或團隊的領受外，現實的資源考慮也需要協調。而協調的方案，可以透過檢視人力、財力、時機等來排列可實踐的機會率。若可行，思考方向也可擴闊至跟其他堂會或機構合作，因為在基督教群體內，履行大使命是大家共同的價值，形式卻可以很多樣化。

教會處境較少考慮權力與政治問題。害怕面對而不去處理，也是因循不進步的原因。這裡說的政治是指辦公室政治一類，即群體內不同持份者因著信念、利益或習慣，以各種方式或手段爭取別人的支持。負面看是爭權奪利的小圈子，正面看是促成創意與生產力的小隊。這又回到前文提及共同重視的價值，教會群體重視對神的忠心、誠信、聖徒相通等，遇有爭議的課題正正就是考驗這些價值的時候。

教會內不是沒有講求權力與私利的人，我們必須透過同心禱告把私心除去。昔日聖靈可以告訴彼得，亞拿尼亞夫婦的不誠實，今日也可以。但人還可以多做一點，就是透過在會議中的觀察，或多或少可看出誰的心最單純、誰最有動員能力、誰最有影響力等等。願意放下個人主觀意願的，也許是最能放下權力包袱的人。

總的來說，因循是改革的攔阻，而處理因循，需要回到感動各人的價值與使命，重申這群體存在的目的及意義。這樣，改革才有機會成功。

調適領導系列（十三）

◎呂慶雄

組織或教會需要變革，而變革需要由領導文化開始。有怎樣的領袖就有怎樣的組織文化，領袖在位時間愈長，領導成效愈明顯，團隊愈緊密，組織的文化便愈明顯。觀察組織文化，可從文字記錄下來的信念原則、管治架構，甚至辦公室的設計看到。同時，從領袖及其團隊的做事方式與原則、做決定的過程，及一些外人不理解的用語等，都可有不少發現。

組織文化形成需時，規模愈大，需時愈長，穩定性也較高，想變革也較難。以統一後的德國為例，融合前的東、西德在意識形態、政府組織、經濟及人才等均不同，要變革成功並非一朝一夕能做到。加上統一的德國在上世紀發動了兩次世界大戰，國際間對她有所猜忌是不難理解的。但自2005年默克爾（Angela Merkel）出任德國總理至今，因著她任期長及內閣成員穩定，同時改變了德國政府的組織文化及對外形象。在她帶領下，德國由一個被視為威脅世界安全，變為高舉人道主義、頂著國內反對聲音也接收戰爭難民的國家，這是一個典型變革成功的例子。

而家族式管理的公司或機構多採用由上而下的領導模式，領袖的影響顯而易見，領導者的意願形成了組織獨特的文化。家族式管理多選用親族成員或友好成為領導團隊的成員，主因是同聲同氣，信任是建基於血緣關係及認識年日長短。領導及管理團隊的穩定，帶來組織的穩步發展。

教會情況也類似，就算是同一宗派，不同堂會也因著領袖的個人風格而在信仰實踐上有所不同。若教會創辦人仍健在，這情況更為明顯。過去數月，有機會與兩間這類教會的信徒交談，他們表示教會如何看政治、如何因應社會運動及疫情所作的改變，都是依賴牧者或長老的判斷，他們順服跟從。這些有決定性影響力的牧者和長老，都是德高望重，若不是創辦人便是在教會年資最長的領袖之一，即便已經退休，只要一日留在教會，他的影響力一日仍在。

這類組織文化其實不難發現，當你進入一間公司工作，至少有一至兩周的適應期，在這期間你會發現這公司與以往所經驗的有何不同，透過同事的耳語，你很快已發現哪些話不能講、哪些事不能做。其實教會也一樣，哪位同工的話最多被引用，哪位講道時最少人遲到，你便可看到這教會不同的人有何影響力。

時代帶來變革的壓力，但我們不能為變而變，變革先要診斷，才能對症下藥。而診斷先由了解文化開始，其中一種診斷方式是進入會議，了解決策模式，可參考以下的觀察問題：

1. 討論過程的開放程度如何？

2. 如何對待異議或新意見？

3. 甚麼類型的議題是由上而下作決定？

4. 若有，甚麼類型的議題是由下而上作決定？

5. 誰作最後決定？

若身處在這組織時間太長，或許會變為促成這文化的一員，有盲點是必然的，因此，需要聘請外來的顧問。如能請這些顧問參與會議作觀察員，又進入各類活動或部門中進行訪談，便能看到較整全的圖畫，建議會更為實際。

組織文化是雙刃的利劍，一方便為組織帶來穩定，讓成員有強烈的歸屬感。但過份穩定（即有太大的安舒區），卻會阻礙組織變革，難以適應時代的轉變。

調適領導系列（十二）

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◎呂慶雄

近月多講調適領導，不少人回應表示自己擁有調適領導的特質。是的，香港人適應力極強、調適能力很高，因此，可以向更高的目標進發。

我每次教授領導學相關的課程時，首次課堂多數會問學員的期望，不少人期望自己能成為更好的領袖，而我的目的則是：

一、讓學員 / 讀者明白自己在某些方面可以成為更出色的領袖。在已有的特質基礎上整合其他經驗與能力，聚焦可發揮之處，你可能會發現自己正走在終生無悔的召命之路。不要浪費時間、生命在旁枝事務上。

二、開闊眼界，謙卑下來持續學習。從成功與失敗的領袖身上也能有所學習，至少可以避免成為壞領袖。

三、建立習慣。除了建立成為好領袖所必需的自我領導與紀律這些必要習慣外，還要習慣用不同領導的視角去看人和事。畢竟作為帶領者，要看得更高更遠，近年我們都經驗到時局帶來的困擾，領袖不能盲目相信明天會更好，而是要在黑暗中看到仍有可為之處。

四、培養建立新一代領袖的眼光。

近來常提的調適領導有點像《笑傲江湖》中的「吸星大法」，要吸的是自己及別人的經驗，透過反思與實驗，融會貫通成為自己的領導能力與特質。

其實，「有效的領導」之所以有效，是隨時而變，按不同處境以針對性的方式與風格作帶領。領導學是反思經驗的結果，而非永恆真理，也沒有放諸四海皆準的秘訣，因此才需要不斷學習。

早前跟一位神學生討論到誰是教會領袖的問題，回看歷史，教會的領袖也是不斷在演變。

在初期教會，使徒按立執事成為教會第二梯隊的領袖。使徒的名額不能再增添，其中一個原因，是定義上惟有那些由耶穌親自呼召、又願意跟隨耶穌的，才稱得上是使徒。後來教會不斷發展，未能有效照顧只懂希臘語的猶太人，於是使徒選出一些擁雙重文化的都市人成為執事，去「管理飯食」。司提反是第一個被提名的執事，也是第一個殉道者。站在教會管理的角度看，他們與使徒的分別不太大。

教會發展到中世紀，變成政教合一，所有的專業訓練全掌握在教會手中，政教的精英全由教會訓練出來，沒有教會的許可便不是領袖，於是領導模式自然由上而下。在宗教改革時，馬丁路德提倡了「信徒皆祭司」的觀念。新教信仰強調每個人在上主面前的獨特，救恩並不是某些「崗位」可以掌控的，而是人人均有機會來到神面前領受。「信徒皆祭司」再引伸，便是信徒皆有事奉上主的責任及恩典。及後新教各宗派發展出不同教制，誰是教會領袖這問題便在各宗派中有不同詮釋。

而新教來華，以教育與醫療等多管齊下的方式傳教，影響所及，當時不少的社會精英都是由教會訓練出來的。在農村，傳道人可能是全村裡最有學問的人，也是最有德行的模範，教會的領導自然就是由上而下，屬靈與屬世事務都由牧者來決定。

今日，隨神學教育普及，堂會中最熟聖經與神學的除了牧者，還有信徒領袖。論屬靈生命的素質，有些年長的信徒可能更有說服力，更得「眾民的喜愛」。那麼，教會領袖是誰？以事奉崗位來衡量還行得通嗎？

在教會討論誰是領袖，涉及我們對領袖的期望及領導模式的理解。耶穌在猶太社群中充其量只是一個拉比，祂的門徒更是無名無份的小輩。神在不同時代興起不同的領袖影響其跟隨者，作領袖的，應放下權力的慾望，樂見神興起更多屬靈領袖來面對新時代的需要；又透過不斷學習、禱告，求神讓我們看到其他團隊的領導特質，彼此配搭。若能因而壯大神國的精英，那不是件美好的事嗎？

調適領導系列（十一）

◎劉忠明

若有人問教會最有效的牧養模式是甚麼，也許這是一個錯誤的問題！這並不是說沒有一種有效的模式，而是在不同的時間和環境下，每種成功和有效的模式都有其貢獻和限制。所以我們只能問：在今天、我的堂會中哪個模式較為適合同工團隊和會眾。

例如在聖經教導方面，成人主日學曾在某時間甚受歡迎，但今天則缺乏吸引力，我們便要思考在今天的環境下怎樣才能有效地在成人群體中教導聖經。又例如分齡牧養，那是為人普遍接受的牧養理念，但發展到今天，牧養事工開始分割。不是分齡不好，分齡牧養可在各自年齡內做到最好的牧養，問題是失去了整合性，故有些牧者開始提及以家庭作為牧養單位的重要性。那就是說，某種模式發展到某程度便會衍生一些問題，有必要考慮轉變模式。

此外，在資源不多時，牧者和信徒領袖或會對教會發展的方向產生疑問：究竟該主力做青少年還是成人事工較好？但想深一層，為何要二擇其一呢？不能兩者都是事工重點嗎？若以家庭為牧養焦點，那便可同時兼顧青少年及成人了。在新的環境和新的需要下，這或許是可以考慮的新模式。教會的發展在乎牧者和信徒領袖曉得怎樣提供適切的牧養，因此家庭牧養便是教會事工策略發展可供討論的一個方向。

當然，問題也不是單純地提出家庭牧養這概念便可輕易解決，重要是實際的內容是甚麼！而且也要知道現在的模式已經或可能出現甚麼問題，為何另一模式會較適合。

我們明白在分齡牧養的概念下，各種事工不是沒有功效，相反，有些是非常出色的，核心問題是各自發揮。牧養青少年的同工可能不知道他們的父母是誰，家長也不了解主日學老師的教導。小的堂會情況可能好些，較大的堂會同工則缺乏溝通和協作，而小組模式也不能顧及這種情況，堂會內的牧養便容易被分割、碎片化，減低了效能。

如何可堵塞這缺口？有人指出跨代（或稱代制）牧養的概念或許可提供另一角度來思考。由於跨代牧養的概念仍在萌芽階段，不同人有不同的理解。例如有的強調由年長的弟兄姊妹來做師傅，傳遞經驗、培育後輩，所以跨代牧養可填補不同年階的人互不往來的缺口；而年青人是受眾，接受前輩的牧養。這無疑是可行的辦法，因著這師徒關係，大家可以多溝通，增進教會內「家」的感覺，然而這並不是唯一的理解和選擇！

亦有人主張跨代牧養不一定單單由年長的來做師傅，他們也可以接受牧養，因為老中青各有所長，亦各有所需，大家可以互補。牧養是多向的，這更落實了肢體的概念，更給人「家」的實在感。在這概念下，分齡事工非但沒有被取代，反而加強了各人的家庭觀念，讓信仰更實在、更具體和生活化。

從這角度來看，牧養模式便不會單顧某一年齡層的需要，而是讓整個家庭也得到牧養，事工可以更有效地推展，不再分割式地各自各精釆！現在是時候去反思沿用的牧養模式是否已經失效了！

◎呂慶雄

變革的過程不能忽略機構/堂會原有文化的影響力，所以，變革最好是透過潛移默化、一步一步來進行。當大家感受到新的氣象，享受變革帶來的好處時，可能才意識到部份的圍牆已被拆除，原有的空間被擴展了。

不少堂會並沒有真正參與職場事工，只鼓勵會友參與堂會內的事奉，如擔任執事、組長、司事、部長等。而有些信徒領袖卻想在職場中也有好見證，多領人歸主，又或把工作成為活祭，獻呈給主，可是堂會對他/她的心志漠不關心，只關心他/她能否在堂會參與更多事奉。

如何拆掉堂會這內聚的圍牆？其實，牧者可真心欣賞及鼓勵信徒的心志，在禱告及屬靈上給予支持，若性質合宜，甚至可納入相關服侍成為教會事工。

有一對熱心事奉的夫婦退休後開辦一家補習社，本來只視為個人第二事業，但漸漸發現幫助「弱勢」學生是神給他們的使命。他們不想把孩子操練成考試機器，而是想成為孩子們的導師，聆聽他們的心事，而功課輔導則是以重建他們信心為目標。

傳道同工聽見這對夫婦的心志後很樂意支持，一方面把他們在堂會的事奉，由帶領轉為輔助的角色。另一方面為他們的事工禱告之餘，還抽空探訪，並嘗試安排他們與教會的青少年事工部門合作。此外，又鼓勵堂會內合適的大學生成為補習社的部份時間導師，以便堂會與學生建立關係。雖然堂會未有把這對夫婦的事業納入為堂會的外展事工，卻在屬靈上給予支持，適當地運用堂會原有事工作配合。

過了一段時間，其他人看到這對夫婦所做的有些成效，也自自然然地關心，甚至視補習社活動為教會外展事工之一。當然，牧者在過程中也對信徒做了些教育，叫他們在潛移默化中認同這事工的意義。教會名義上沒有職場事工，但透過支援這對夫婦，間接地開展了職場及外展福音事工。協助這對夫婦在職場活出召命，便是職場事工的一種；透過他們的工作影響補習社的學生，便是外展福音事工。堂會的改變，在沒有大張旗鼓下開始了。原來，堂會被動地開始了一小步，可能已經擴闊了原有的空間，叫未來出現更大幅度的改變成為可能。一個支持本地社區的服務，有可能為跨文化宣教事工鋪路。

華人教會很實際，成功個案更勝完美的計劃。在討論如何改革時，若能先從一些不須動用太多新資源的事工開始，起示範作用，也許會帶來意想不到的效果。拆牆不容易，透過具體實踐經驗，即使不主動拆圍牆，圍牆也有可能倒下。

◎呂慶雄

在理念上抗拒變革的人應該不太多，但在具體變革過程中，最惹人爭議的就是改變的幅度及影響範圍。以香港政制改革為例，至少表面上沒太多人反對最終全民普選特首，但其提名形式與發展步伐卻甚具爭議性。前文提及改變的阻力多是來自內部，改革者想改變，卻被其他圍牆逼死了，動彈不得，那如何是好？

如果圍牆主要是內部的人，那首先要做的不是一份亮麗完美的計劃書。很多時我們想到變革便先想起計劃，須知道若不先處理那改變的阻力，多「完美」的計劃也會胎死腹中。若阻力是來自人，那便要先做人的工作。

堂會這種組織的特別之處，就是較容易透過教育拉近理念上的距離。這教育並不包括會議及報告，而是宣講、查經、小組或個人面談。我們暫且把改革的教育美化為「異象傳遞」吧。「異象傳遞」並不只是繪畫出一幅完美的圖畫，激勵會眾一起承擔使命，一同建構這願景。如果單講願景而沒有計劃，只是空談，所以過程需要有效的溝通及具體計劃。

有效的溝通是雙向的，聆聽不同意見後有調整空間。在這前提下，有了異象先不是處理具體計劃，而是進行雙向互動的溝通，教育便在溝通過程中進行。

例如，若有堂會領袖想堂會上下一心，服侍所在社區的貧窮人，牧者在講壇上自然會多講主耶穌如何照顧貧窮人。引起話題後，在查經、小組中多以照顧貧窮人的需要為內容，如在摩西律法中神如何吩咐以色列民要照顧貧窮人，正如他們在埃及為奴之時所得著的照顧一樣。

在潛移默化下，會眾先是在理念上認同，後是願意以行動回應。至於離開安舒區的幅度因人而異，「無形恐懼之牆」又大又堅，但若經過個別溝通，讓他們明白踏出第一步沒甚麼可怕，是可以做到的，抗拒的情緒便會降低。又如，先提供多些關於區內貧窮人口的資訊，為他們禱告。開始進行社區探訪，透過親身接觸而打破從想像而來的圍牆。之後，才制訂具體計劃，而這計劃又刻意在不同程度上把不同持份者的意見收納其中，最後，能做到各人共同擁有這個計劃，行動便相對容易。

改變其實早已在溝通的過程中發生，到了計劃出現時，其實改變的理念已經先行，會眾在不知不覺中已認同了改變的需要、方向及落實的方法。這便是「煲老火湯式」的變革，慢慢一步一步加溫，把不同的意見融入其中。當然，溝通仍須不斷進行，既是改變，適應的過程自然是可長可短。

◎呂慶雄

阻礙組織發展的圍牆到底是甚麼？甚麼因素導致這些本來是建立企業形象或品牌的圍牆，成為故步自封的元兇？

最近聽到一位堂會資深會友分析自己教會無法成功改革的原因。他在這教會成長，由少於100人的小堂會發展成為一間超大型教會。過去快速增長階段堂會強調分齡小組牧養，信徒間有共同需要與話題，故此在牧養上能準確對焦。但近年堂會因未能有效應付危機，隱藏的問題就像潮退後的石頭一樣，逐步突出，以前的和諧美景不復見。

這位弟兄分析，過去賴以成功的分齡牧養，如今至少出現兩個問題。一是內聚，因為每個年齡層都有自身要面對的問題，過了幾個不同的階段，大家已成為多年好友，除了有共同話題和生活習慣相似外，思想與價值觀也接近，新人不容易打入這圈子，新主意也不易在這裡生根發芽。堂會或有人提出一些革新建議，但這群在分齡牧養下成長的一代，可能會成為改變的阻力。彼得‧德魯克（Peter Drucker）說，沒有創新便有革命。

第二個問題就是傳道人分工太專業，長期牧養被分配的那些小組，如夫婦、職青等，他能「專業」地回應他們的問題及需要，但因為多年沒有機會接觸其他階層的人和事，所以一旦離開這類分齡牧養的堂會，或接觸其他群體，便會變得無力招架。這位弟兄表示，不少離職的同工之後不論是植堂，還是到中小型堂會事奉，都很難適應與難有發揮。

不論這位弟兄的分析是否適用於各種分齡牧養的堂會，我們也可看到堂會昔日賴以成功的模式，如今反倒成了攔阻發展的圍牆。這些圍牆的成因可歸納如下：

過去成功的經驗成為唯一判別成功的標準，甚至成為身份象徵，不能失去、不能改動，成了僵化了的傳統。

組織內有一群人或是基於個人經驗、或是自我感覺良好而拒絕改變，甚至因為成了既得利益者而害怕改變。因為改變代表失去原有的環境、地位，甚至利益。

還有是因為恐懼。魏肯生（Bruce Wilkinson）有一本從未翻譯為中文的著作 The Dream Giver，內容是類似《天路歷程》的預言故事。當主人翁回應上帝的呼召離開平凡生活，踏出第一步便遇上「無形恐懼之牆」（The Wall of Invisible Fear），為那不可預測的未來感到恐懼。好像改變便代表失去，還是原地踏步顯得更為安全。

這也許是個人不願回應呼召的寫照，同時也是不少組織拒絕改變的原因—他們恐懼失去原有的影響力。但每個組織只在特定時空發揮重要的影響力，以至他們的產品可以大賣，服務能幫助受惠者。拒絕改變便是停留在原有時空，代表這些產品和服務快將過期，不再有市場，不再有影響力。若不想被淘汰，便必須拆毁圍牆。

教會群體也一樣。為何有人離開教會、批評信息離地？是因為他們覺得信仰過時，信息與生活不再相關。福音的信息不會過時，過時的是表達方式而已。這裡不是說為變而變，但若不變便要被淘汰，作領袖的應如何選擇？