◎呂慶雄

在自由開放的社會，基督教會作為社會組織的影響力會否持續下降？相反，小型信徒群體的影響力，是否會在不同領域大幅提升？甚至在一些小區域帶動文化更新？筆者目睹基督教在西方的影響力日漸衰退，而香港似乎有「未老先衰」的趨向，對公共領域的影響力也逐漸下降，因而提出以上疑問。

教會正萎縮的現象

過去半世紀，基督教不斷受到後現代主義思潮衝擊。其中，否定絕對真理和普遍價值，直接衝擊著基督教的核心教義理念。沒有人或組織擁有真理的詮釋權，因此世上沒有真理，更沒有作為真理代言的大台，世上只有相對及主觀的真相。曾自豪地表示，以基督信仰精神立國的地區，基督教也需要從公共領域中退去。去基督教化除了在政府部門、教育體系，甚至教會興辦的服務，也不能自由祈禱和傳福音。隨著絕對真理被否定，基督教堅持的一夫一妻、一男一女等價值所確立的社會制度，也不斷被衝擊。

教會的發展情況也差不多。歐美的信徒人數減少，教會關門、出售或改建成博物館等。教會在公共領域受重視的程度大不如前。多項研究均顯示，在西方，基督徒人數持續減少¹，就算曾經是亞洲第一大宣教士輸出國的南韓，也因教會醜聞與疫情，不管是否信徒，對教會的信任度都正在減少。²

香港的情況更不用多說。從教會更新運動發表2019年教會普查的報告，可知道聚會人數持續遞減，與西方情況類似³。教會是否正在萎縮？若只看數字，答案是明確的，不過，數字只是其中一種指標，信徒群體的影響力，也是另一種重要的衡量標準。

廿一世紀教會發展的可能趨勢

作為社會組織，受到的約制正在增加，如果不調整發展策略和方向，將無力應對環境變化；最後的目標，可能只是維持現狀，而不是發展。不過，我們看到過去二十年，探討教會作為使命群體，却有不少發展。簡單來說可以用「小、散、多」三個字來形容。

規模小、組織散、種類多

上世紀已提出「無牆教會」的概念，期望能回應傳統教會太內聚而忽略使命實踐、太著重活動而忽略屬靈關係，以及決策由上而下，而沒有聆聽年輕人及異議聲音等問題。到了今天，更多的討論是關於教會朝向小教會，甚至微教會方向發展。即教會作為社會組織的規模會縮小，沒有中央組織、自由發展，信徒群體卻可以變得更靈活、更多元。因此可以用規模小、組織散、事工種類多來形容。

近年，有關教會轉向非建制化的討論漸趨成熟。例如在《有機教會》(Organic Church)就早已提出教會太著重活動及維持組織規模，應轉向以人為本，聚焦使命，以轉化世界為異象⁴。另外，《簡約教會》(Simple Church)⁵，以及最新出版的Simply Church⁶，內容傾向類似家庭教會模式的運作，倡議教會需要回到最簡單的組織，釋放信徒群體的創意與活力，來實踐大使命。

近年，對香港教會影響力較大的，應是 Ekklesia一書。作者開宗明義，針對教會停留在建築物內，定義了教會是「由個人組成、一星期七天廿四小時在全市『挨家挨戶』地運作、能帶來轉化的有機體，而非靜止的組織。」⁷從這角度看，教會是全天候履行使命，而且是不斷革新變化的群體。除了更全面從不同角度討論教會觀外，還提出了革新是一個需要不斷重啟的過程，免得新生有機的小教會重回成為靜止的建制組織。⁸

關係與使命主導的群體

上述的著作都具有實踐經驗，綜合而論，有兩個非常突出的共同點：關係主導與使命主導。

首先是關係主導。信徒群體並不是功能組合，而是彼此相愛的有機見證群體。這群體如果只有工作關係，或只是因為要維持組織功能而存在，紛爭內耗是必然的結果。教會本質上是重視關係的群體，人與神、人與人的關係復和，本來就是我們的信仰核心。

理論上，重視關係會表現在重視發展會友恩賜。這恩賜特質並不局限在傳統的事奉崗位，而是按個人召命領受，事奉方向是服侍主內的群體，也可以在職場甚至社區中的見證。發展個人恩賜特質，一方面在事奉神，另一方面也是自己喜歡做的事，結果是更主動學習，同時更投入在這群體中。這是一些傳統堂會所忽略的，感覺受重視自然會更投入，過程中自己不單是一顆「小螺絲」，而是神的「祭司」，事奉就是在實踐「信徒皆祭司」的理想。

其次是使命主導。教會要建設的，不是宗派組織或建築物，而是社區。「無牆教會」針對的教會，只是為了維持教會建築，包括座堂、政治及社會影響力，資源時間在於維持事工架構組織、部份會友的想法，甚至教會在營運的商業活動等的現像。而所倡議的，就是進入社區實踐大使命。

小教會較能實踐使命主導，優點是以小組形式進行決策，透過同心禱告，各人領受從神而來的感動，以大使命作為決定行動的標準，決策過程簡單，但目標方向清晰。大使命是建立門徒為目標，而第一步就是傳福音。傳福音的形式不限，可以直接在職場或鄰里中分享福音，也可透過社區服侍來表達愛鄰舍的福音實踐。

雙重網絡發展的趨勢

身處在網絡世紀，每天全方位地被互聯網絡資訊包圍。由資訊接收到人際網絡與協作，都在即時通訊軟件中發生。近年已有一些研究指出，社交媒體的普及已影響到教會內的溝通及權力運用模式。以神學教義的教導及教會信息傳播為例，過往只有教牧發放的就是唯一的答案或解釋，他們表達的就是權威，不多被會友質疑。但這種「由上而下」的資訊已失去其權威，被無數網上的文章或影片取代。而更大的問題是，牧者沒有留意到這種變化，還在抱怨會友不受教！⁹

受到這兩年疫情的影響，教會開始更廣泛地利用社交媒體及網絡教學平台進行牧養工作。除了網上崇拜及各類課程外，最持之以恆的便是網上小組。更重要的是，這些小組在疫情稍為緩和的今天仍在繼續，而且還吸納了一些已離開教會的信徒，維繫了已經移居海外的弟兄姊妹。本來已是小教會的群體更不用說，線上線下可以同步發展。

另一個明顯的趨勢是更多的協作網絡。教會、機構與其他組織之間的協作由來已久。以往有組成新機構或一些聯盟夥伴方式共同推動事工，而小教會並沒有註冊成為組織，透過人脈關係以及社交媒體，結識志同道合的夥伴，共同學習，分享資源。這些網絡成員各有自己的工作或組織，只因共同使命走在一起。例如要在深水埗區參與基層事工及傳福音工作，便與當區堂會、社福機構，甚至政商界有心人仕組成合作網絡。

疫情下因應社區需要，更加速了這些協作網絡的發展。包括了同一社區的不同教會、專業團體，以及政商界的朋友，當中有信徒與非信徒。由於沒有層級關係，合作上彼此的空間及彈性較大，當然組織也會顯得鬆散，若是短期合作，問題不大。不過，正因為小教會的特色及發展的需要，這類協作網絡是非常普遍的。

傳統教會重拾動力的契機

以上所論，是過去二十年，特別是在北美發展的教會形態，部份已在香港發生，並且快速成長。不論小組數量、合作網絡平台以及事工種類，均以小型群體的形式出現。無疑，這種新形態，滿足了今日部份信徒群體的需要，釋放他們實踐召命的動力與創意。這正正就是傳統教會多年來未能突破的關口。我們不能說這是教會模式的更替，以新模式取代原有的教會模式。反而，兩者可以互補不足，針對不同對象而發展。

傳統教會能與這些小教會並駕齊驅嗎？宣教學者艾德．史蒂澤(Ed Stetzer)今年一月在美國《令日基督教》雜誌也曾提出這問題，他表示疫情使之可能¹⁰！的確，以往可能較多留在討論層面，過去兩年我們實際多用了網絡，不管是互聯網絡或是地區合作網絡，都像火一樣不斷燃燒。傳統教會若遇上信徒流失，也許需要在關係與使命上，重新檢視自己為何失去活力。

回到文首的問題，綜合以上所論，基督教會作為社會組織的影響力應會持續下降，但仍有她的重要性。環境改變只是催化劑，重拾使命與動力才是焦點。小型信徒群體滲入不同社區的角落，他們的影響力可能帶來更大的文化更新。

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1. “The Size and Distribution of the World’s Christian Population,” Pew Research Center’s Religion & Public Life Project, May 4, 2021, https://www.pewforum.org/2011/12/19/global-christianity-exec/.
2. Published by Y.T. Yoon and May 12, “South Korea: Problems of Organized Religion 2020,” Statista, May 12, 2021, https://www.statista.com/statistics/1147995/south-korea-problems-of-organized-religion/.
3. 胡志偉、劉梓濠編，《2019香港教會普查簡報》（香港：香港教會更新運動，2020），第7頁。
4. 高紐爾，《有機教會》（香港：高接觸出版，2012）。原版於2005年面世，自是類似作品在本世紀較早期的出版。作者後來再推出《教會3.0:為教會前途升級》（香港：高接觸, 2016）。是作者整合多年建立有機教會的神學反省。
5. 湯姆．雷那、艾力．蓋格，《簡約教會》（香港：天道，2009）。
6. Sim Dendy, Simply Church: Because It’s Not Meant to Be This Complicated (Waverley Abbey Resources, 2021).
7. 艾德．史福索，《Ekklesia：尋回神轉化世界的器皿》（台北：天恩，2017），第8頁。
8. Ibid., 306-307頁。
9. 有兩份分別研究香港及挪威教會與社交媒體應用的論文可參考，分別是： Kendrew Yu, “Adoption of Social Media for Ministry by the Church in Hong Kong,” (DTL diss., Bethel Bible Seminary, 2019). Patrick Muriuki Wangari Kimaru, “Social Media and Church Communication — The role of modern technology in transformation of church interactions: A case study of Christ Embassy Church Norway,” (MPhil thesis, University of Oslo, 2019)
10. Ed Stetzer, “Can You Be Both a Micro Church and a Large Church at the Same Time?,” Christianity Today, accessed July 16, 2021, https://www.christianitytoday.com/edstetzer/2021/january/can-you-be-both-micro-church-and-large-church-at-same-time.html.

原文刊於《城市心》第24期：https://issuu.com/rbchk/docs/rbc_newsletter_issue24_final

◎賴淑芬

盧雲神父是著名的學者與作家，曾在耶魯和哈佛大學任教，卻逐漸迷失於忙碌和名聲中，靈性也陷入低潮。一位越南佛教僧人來到荷蘭，於某天探訪他。盧雲神父形容這位僧人的眼神清澈無懼，煥發著高度洞察力及深切的憐憫，彷彿要打救他脫離困境。他直望著盧雲神父，道出一個故事：「從前，有個人騎著馬在路上狂奔，一個老農夫在田裡看見他經過，就大聲喊著說：『嗨，騎馬的，你要往哪兒去？』那人回過頭來，高聲回答說：『別問我，問我的馬兒好了。』」那僧人望著盧雲，說：「這正是你的景況，你已身不由己，不能自主，任由那股龐大勢力把你拉向未知的方向，在自己不明所以中前行，成了被動的受害者。」

你是否也被忙碌拉著你走向未知的路上，成為被動的受害者？又或是逆境當前，你被黑暗和無助包圍著，無法看到上帝的指頭和藍圖？今天，就讓我們談談地上的時間和上帝的時間，從而重拾方向和盼望。

以弗所書五章15-18節，標題是「靠聖靈的能力而活」，經文提到「所以，你們的生活要謹慎，不要像愚昧人，倒要像智慧人；要在這邪惡的日子把握每一個機會；不要草率行事，要明白主想要你們做甚麼。不要醉酒，因為那會毀了你們的生命。相反，要讓聖靈充滿你們。」（新普及譯本）經文的核心是在邪惡的日子做智慧人，把握時機，讓聖靈充滿。現今世代正是黑暗和邪惡當道的新常態，如何從上帝視角看到機遇是重中之重。

希臘文中有兩個字是關於時間的──「時間」與「時機」。時間（Chronos）是關乎時間流程、先後次序。舊約歷代志的希臘文就是用「Chronicles」這個字，意思是指「那段日子」的編年史。Chronos是指一段尋常的時期，組成我們的一生年期，是可衡量長短、計算分秒的「時間」和「光陰」。

而時機（Kairos）則是指一個預定好、適合去做某件事的時刻。「時機」是要把握的，即以弗所書提到的把握每個機會，亦即所謂的機不可失。以弗所書五章16節中的把握時機，正正提醒我們在邪惡多變的世代，要辨識關鍵──神彰顯的時間。那是「把握現在」，充分利用今生的每個機會、每個right time，去完成我們的任務。舉個例子，「你現在距離退休還有多長時間？」這指的是Chronos，而「你是否感到退休是一個時機，可讓你專心服侍主」？這指的是Kairos。「時機」意味著應該行動，是做某件事的機會。耶穌提到莊稼熟了，就是收割的Kairos，這時就要收割，若錯過了，莊稼就會掉在地裡朽壞。

讓我們看看聖經中有關Kairos的論述。新約中，耶穌的兄弟挑戰祂上耶路撒冷守住棚節，說祂要揚名……就該把自己顯明給世人看。耶穌卻對他們說：「我的時候還沒有到。」（約七8）即祂要受難、得榮耀的時機尚未來到。而耶穌在世傳福音的最後階段，祂走向耶路撒冷，那時祂卻說祂的時候快到了（太二十六18）。兩次提及的「時候」，正是耶穌辨識上帝Kairos的意思。

舊約歷代志上十二章32節提到以薩迦支派，「有二百位族長都通達時務，知道以色列人所當行的……」。希伯來文‵eth的字根跟希臘文Kairos相同，通達時務與把握時機是相同的概念，指以薩迦支派能辨別地上與上帝的時間，從而作出正確的決定。當時的背景是由掃羅王過渡到大衛王朝，所以兩個王朝同時並存，以色列人要作出選擇。而以薩迦支派族長說是時間膏立大衛，所以就去希伯崙擁立大衛為王，把握時機做對的事。人生的轉機在於機遇，但機遇不常見，要謹慎留意，一旦出現了，要緊緊把握，作出行動。

如何「把握時機」？保羅提到三個「不要」和三個「要」，剛好是相對的。第一是不要像愚昧人，只看屬地的時間，要像智慧人。因為現今的世代邪惡，更加要謹慎行事，洞悉先機。在每個Chronos中努力不懈，同時留意特殊時機（Kairos）的出現，才能抓住與主同工的機會。第二是不要醉酒，要被聖靈充滿，這提醒我們要察覺自己被甚麼充滿。酒能使人放蕩，我們要隨波逐流，意志消沉，把時間浪費在滿足私慾上，與一般人無疑？還是追求常常被聖靈充滿，在艱難的日子更深地依靠神，渴慕明辨祂的心意？所以，第三是不要作糊塗人，要明白主的旨意。

那我們可以如何認出時機（Kairos）？那就靠時刻保持與主對話、不住禱告。更重要的是劃出安靜的時間，與自己、與神對話，這樣就更能熟悉神的聲音和啟示。新型冠狀病毒將人隔離，讓人安靜下來，或許是造物主刻意讓我們關注自己，並深化與祂的關係，以至我們能在黑暗邪惡的時代，把握時機與神同行。

小說家查爾斯狄更斯（Charles Dickens）於《雙城記》提到：「這是最好的時代，也是最壞的時代；這是信仰的時代，也是懷疑的時代；這是充滿希望的春天，也是充滿絕望的冬天。」問題在於我們能否看到機遇。

◎劉忠明

我們每天都要做很多的決定，不論大小、不論是經常或突發的。而在新一年的開始，個人或堂會也習慣做一些年度計劃。例如若疫情受控，堂會除了決定恢復聚會，應否維持網上崇拜？在疫情期間，堂會對會眾、社區提供的服務，疫後還要繼續嗎？再從闊一點的層面來看，在新的社會、政治氣候下，如何牧養不同政治取向的弟兄姊妹？怎樣跟弟兄姊妹分享教會經濟上的需要？這樣的決定實在數之不盡！

在做計劃和決策時，我們都希望有最好的決定，但事實上並非所有決定都能令所有人滿意。那麼，有甚麼地方要留意？

首先，要弄清問題，不要「判錯症、開錯藥」，甚至不要在錯誤時間推行適當的事。所以領袖要提升斷症能力，減少主觀判斷、不作無理猜測及錯誤的歸因，不混淆表面情況和內裡原因。例如疫情期間，教會的查經班在網上進行，但有弟兄姊妹不常參加，我們第一個想法是覺得他/她忙碌、懶惰或不想被關顧，但事實可能是他們無數據，又或不信任通訊軟件，因而不來參加。所以我們要深入了解各種情況，才能作適當的牧養。

有明確方向也是作良好決策的基本。對堂會來說，最重要的目標、方向是使人作門徒，所以做決定時若沒有牧養心態，只著眼於效率、傳統的做法、別人的眼光，而不願多走一步，便不是好決定。所以領袖不應因要避免行政困難或怕令某些人不高興而妥協，忘記了目標的優次。這對釐清問題有重要依據。

任何人都不會知道明天會如何，所以各項計劃、決定與現實必然有差距，這屬風險管理的範疇。不同的選擇都要衡量風險，例如今天熱話的疫苗，專家只考慮集體的利多於弊，但最終大眾接種與否，是個人決定；我們買不買某件東西也是個人決定，但堂會作的決策卻會對他人有影響，所以要從聖經真理、社會見證等方面去考慮，在權衡輕重後，才能作出適當的決定。在不能滿足所有要求的情況下，能找到為大多數人接受的方案，便是對領袖素質的考驗。

這便跟判斷哪些是重要因素有關。一個起點是儘量考慮全局，思考問題時要更廣更闊。除了看病徵、背後原因，還要考慮可能出現的後果。再以恢復實體崇拜後應否繼續網上崇拜為例，作領袖要考慮不單是人手的安排，更重要的是考慮會眾現時的習慣、對多人聚集的恐懼，這些都不是理性邏輯可解決的，所以要多方考慮，才能有妥善決策。

假如有充足的資訊，我們便容易作決定，但現實中沒這回事，所以做取捨時要有膽量和信心。堂會領袖和信徒不要把責任推卸給上帝，以為神會事事保守、會「包底」，我們也要盡力思考，這也是人的責任。儘管我們作好準備，但仍會有意外發生，積極點是作決策時已做出不同的預計，當意外發生時便知道怎樣回應。若時間許可，也要讓自己可以多些時間作決定，免得自己在匆忙中會有遺漏。 作出好的決定是管家的責任，最重要是毋忘堂會的目標，若沒有了牧養的心態、忘了要令人做門徒，而只顧眼前的措施和政策，就會好像保羅說的對著空氣打拳，徒然浪費氣力。

◎劉忠明

新常態是近來常聽到的名詞，意思是本來正常的生活，現已以不同形態出現，成為新的正常，不論我們願不願意，都已經在新生活之中。除了社會組織層面有新常態，個人的生活也變得不一樣。對信徒來說，屬靈生命是最根本的，而這生命中關係層面的改變是最明顯的。

疫情好像沒完沒了，個案數字反反覆覆，大家都誠惶誠恐地生活，加上面對前景的不明朗，令人感到無奈、無助。疫情更令人與人的關係產生了變化，因著限聚令的緣故，社交活動受限制，堂會不能有實體聚會，人的關係慢慢變得疏離。又有些信徒因為有了網上聚會，取易捨難的本性便顯露無遺，須知道人不見面，就容易忘記對方，當習慣了不出席實體聚會，沒有跟弟兄姊妹見面，久而久之，就會失去群體的支持，連信仰的支撑也會被削弱。關懷是看重他人，是由互相尊重和信任開始的，而建立和維持關係實在需要刻意花時間和心力來進行。

或許我們第一時間就會想，關心弟兄姊妹該是牧者的責任，即使現在未能親身做家訪，他們也可以用電話、短訊去問候、關心信徒。但事實是，牧者即使多努力，也不一定能照顧每一位信徒，相反，若弟兄姊妹肯多走一步，每人都去關心自己可接觸到的人，則大家都可感到被關心，而牧者也不用疲於奔命。

至於用何種方法去關心弟兄姊妹，就要靠大家的創意和新思維了。在疫情下，網絡平台廣泛被使用，大家可運用電子科技的便利，以視象、社交媒體來溝通、彼此關心。對於年紀稍長，不熟悉電子科技的，可以回歸傳統，用書信、電話來聯繫。其實方法倒是次要，重要是讓肢體感受到關心者的心思、誠意。這種敏銳他人需要的思維若能進入堂會，或能成為堂會的新常態。

門訓的重點就是生命培育，現在或許是堂會認真反思如何深化門訓、堂會要做些甚麼和由誰人去做的時候。例如，近年社會的轉變很大，堂會跟得上這些轉變嗎？這些轉變跟信仰的關係，我們又了解多少？聖經是怎樣說的呢？作為門徒，我們當然要回到聖經中看這些問題。除了傳統的聖經教導外，還有些貼身的課題要處理，例如移民、政治、社經、倫理、關顧社區、領導等。作牧者的該如何帶領信徒去面對？

此時，牧者的心態亦須要作出調整，須知道熟悉聖經和社會議題的信徒大不乏人，特別在疫情期間，信徒可在網上接觸到不少有分量的教導，所以牧者不能再以老師自居，以為自己知道的一定比信徒多，而該是要以引導者的角色與信徒同行，這樣牧者可教學相長，信徒的生命也會變得更活潑，說不定這會是堂會新的生態！

若牧者接受並實踐信徒皆祭司的觀念，信徒願意與牧者攜手牧養，堂會便不愁沒有人才！大家成為福音伙伴，一同學習，這才是基督的身體。疫情改變了一切，就讓我們抓緊這機會釋放信徒資源、善用他們的恩賜，令堂會成為有真正生命的群體。

◎劉忠明

疫情下，大家都説個人和教會已進入新常態：個人方面，要遵守不少防疫措施、保持社交距離、留家工作、線上學習等；而教會亦不能有實體聚會，全改在網上進行。還有甚麼是沒有改變的？可能沒有了！

而社會、政治、經濟環境的急速變化，不但對個人，就連堂會的牧養也受著不同的影響。近年的社會事件不但牽動人的情緒，信徒的價值觀亦大受衝擊，特別是年青人和有年幼子女的家庭群體。疫情下，大家足不出戶也能在網上聚會、學習，習慣了這種方便，日後或會減低參加實體聚會的意欲。經濟下滑，企業倒閉、裁員的消息不絕於耳，人人自危，即或仍有工作的，對前景亦不容樂觀。這些都是我們每日要面對的問題。

更甚的，堂會還要面對新一輪的移民潮。移民的想法在年輕夫婦、中產和專業人士中較為普遍，這正正是組成教會的主要成員。移民潮固然會直接影響堂會的經濟，但更重要的是人才的流失。堂會無法阻止這趨勢，只能作好準備，思考如何牧養群羊，特別是留下來的那群人。今次的移民潮跟九七時不同，留下來的除了要面對未可知的社會、政治環境，同時還要面對著經濟環境轉差，如何在前景一片迷惘下，仍能保持正向的生活態度、實踐信仰，對信徒來說是一種考驗。

不信的人同樣要面對這些現象，此時此地，堂會應要問：「我是誰的鄰舍呢？」堂會不單要牧養圈內的羊群，還要把圈外的羊的帶進來。多了人要留家工作，家人間的磨擦必然加增；父母、子女在工作上、學業上各自有壓力，加上社交被限制，少了宣泄的渠道，堂會如何可在情緒上、經濟上作出支援？

當然不是每間堂會都資源豐富，加上大家預計未來會是缺乏的多、需求龐大，奉獻少、空間少，所以都只能量力而為。通常在資源有限時，堂會就不能做「百貨公司」，只可做「專門店」。意思就是要集中資源，看準要服侍的地方去服侍，若是獨力難以做到，可考慮找合作伙伴，這才是有效的牧養。總之，每間堂會所在的社區、會眾都不一樣，很難有既定的模式，要策略性去思考才是出路。

此外，經此一疫，大家都要學會靈活變通、善用科技。有些牧者、傳道人或許仍未掌握到如何使用網絡科技，但無論得時、不得時我們也要做些事，更何況現今年青一代接收資訊都是以影像為主，文字為副，牧者、領袖若不能走入他們中間，又如何能培育他們成為門徒呢？堂會實在需要投資在科技上以適應新常態！

祈求上主記念這地方的信徒，牧者、領袖能接受新的常態，當然我們亦要有心理準備，另一新常態會出現，如何共同進化（co-evolve）地踐行使命才是不變的新常態！

◎劉忠明

疫情令某些教會事工停頓下來，很多聚會也轉到網上進行，在埋怨疫情打亂了我們的生活作息時，有否想到這其實是個很好的時機去作出轉變？

現今疫情似有轉好的跡象，大家可能已急不及待地計劃何時重開所有活動，但請大家不要心急，反而要看看哪些活動真的有價值，哪些沒有了也不可惜，以至我們可以將有限的資源聚焦在教會的使命和目標上。現在是最合適的時候去檢視一番，今天不變，更待何時！

以往我們總覺得多點事工不是問題，但疫情期間，崇拜、團契、主日學等轉為網上進行，各種慶祝會、退修會、聚餐旅行活動等則取消了，大家多會感到可惜。然而沒有了某些實體聚會和會議時，事實上我們又感覺比較輕鬆，所謂「靈命」「事工」也好像沒有受到太大的影響。假若你真的有這感受，便要思考這些活動是否已沒有甚麼價值，可以取消了！這正是管理學中要「消除」沒有附加價值的東西的概念。

除了取消沒有太大價值的活動外，也可減少某些活動的次數及某些要求。例如疫情期間，若職員會議及同工會議的次數減少了，但效率和成果可能差不多的話，日後減少開會次數便不成問題了！這樣便可把資源集中在真正有需要的地方。

聚焦不一定是減少或取消已有的事工，當發現有新需要，或舊有方法可能行不通，便要創新，找尋新方法及新內容。例如在網上授課，因為大家專注力有限，作教導的，便要比實體授課多花心思，除了集中於要講解的，更要配合不同的表達模式來提高吸引力。到了現階段，又有新的科技可幫忙了，有些的軟件可以展示要介紹的地方實景、地理位置、當地人生活等，甚至有分組討論功能，令大家上課的互動性大大增加，自然令專注力和投入程度都能相應提升。

這年多以來的社會、政治事件也讓我們意識到教會跟社會的步伐有差距，跨代牧養因而顯得更重要。查考聖經固然是堂會教導的根基，但研讀的視角和處境化的應用亦不能忽略，舉辦一些適合會眾的課程實是當務之急。

教會停擺讓我們看到一些平時看不到的問題，例如沒有了實體崇拜和團契，我們才發現有些弟兄姊妹聯絡不上，可能是他們不太懂科技的緣故；又有些沒見面一段時間，則感到關係大不如前……這都意味著大家原本的關係薄弱，作領袖的便要思考如何關顧弟兄姊妹，加強彼此的關係。同時，我們面對著不明朗的環境、經濟環境轉差，很多人的情緒都受到困擾，教牧同工及領袖組長此時正好作好準備，提升自己的應變能力去幫助有需要的弟兄姊妹。

能夠乘時改革可達到最佳的效果，讓我們抓緊眼下的時機，重新調配資源，聚焦於真正有價值的事上；對會眾有敏銳的心，在這多變的「新常態」下，培養他們作時代的門徒。不要再浪費時間和精力在因循卻沒果效的活動上！Be focused.

◎呂慶雄

2019-20年香港社會環境逆轉，對教會的影響更是空前的。其中一個重大影響是大幅應用網上視像會議功能於崇拜、小組聚會、祈禱會、會議及教學中，教會領袖當如何理解這段時期的轉變？不同的理解又會產生甚麼不同的結果？

辨識網上聚會目的

若堂會視網上聚會為短暫或過渡性的安排，便是把疫情帶來的不便視為技術問題（technical problem），而現實中的確不少教會會在疫情過後取消網上聚會。但若我們認同環境是神用來教導我們學習新技能，從而面對新的挑戰，那麼我們便要問甚麼是值得堅持的，甚麼是可以放手的。

先問最基本的問題：教會聚會的目的是甚麼？若是透過敬拜、相交和學習來榮耀神，又在主裡成長的話，網上聚會是否就不能達到此目的？接著，實體或網上聚會的目的會否有所不同？再者，主日學、查經等教導性的聚會，以實體或在網上進行有何分別？是技術上的問題？效果上的差異還是本質上的分別？有人體驗到網上聚會同樣可實踐聖經的教導，但也有人未能適應這模式，到底採用哪種方式，教會該如何決定？以上一連串問題有助我們在新處境中重新定位，加入了新的經驗，再決定要保留甚麼、改變甚麼。

進一步發現的問題

網上聚會與實體又未必是互相排斥的。不少教會視網上聚會或學習為一種補充，甚至可擴大傳統聚會功能，讓過往不能參與崇拜的會友，現在也可一同敬拜，所以即使疫情過去，都會保留網上崇拜。有人更應為網上聚會是一個不能逆轉的轉變。有堂會則擔心若不保留網上聚會，會加快會友轉到其他有網上聚會的堂會。

會友去留當然有不同的原因，只是經此一「疫」，把問題浮面吧！問題包括：

‧會友一直對教會不滿，趁疫情期間選擇參與其他堂會的聚會，領袖們才發現原來肢體關係是如此脆弱。

‧沒有了實體聚會，連帶事奉及追求的心也冷卻了，原來熱心事奉只是表面的行為。

‧平時很投入的人，現在卻投入在另一間教會的網上崇拜及課程，自以為教導得不錯，原來只是一廂情願。

以上只是一小部分的問題，教會牧養的質量長期被忽視，環境轉變成為催化劑，流失會友是必然的結果。若預料有類似的問題會出現，及早預備，情況可能不一樣。

不斷改善的載體

即使確定未來會有網上聚會，都不代表會友一定會留下。媒體只是工具，網上平台只是有效的載體，若不提升表達素質及形式，最終也未不能維持會友的參與度。網上聚會並不只是把聚會場所搬到網上，若講員仍只用大量文字的簡報，滔滔不絕地講道多於30分鐘，除非他 / 她的講道內容及技巧極吸引，否則要弟兄姊妹長時間維持專注是非常困難的。在網絡媒體演講或教學，較現場教授的要求更高、預備功夫要更多。除了要顧及燈光、音質，講員面對鏡頭時的神情、語調，簡報的字體與圖像運用，如何增加跟參與者的互動都必須多加留意。

其實使用網絡平台跟會眾互動，對不少牧者來說都是一大挑戰。若聚會的人數不多，互相溝通對話尚不成問題，但若是講道、授課，而且是錄播的，講員就可能覺得自己是對著空氣說話而感到不自在。筆者有機會到不同教會直接或錄播講道，不只一位牧者跟我分享不習慣錄播講道，為了說得自然，會把會友的樣子打印出來，貼在前面的椅子來講道。現在少了在現場跟會眾互動，平日的接觸、溝通變得更形重要，講者若知道觀眾的需要、心靈狀況，他 / 她的信息就更有針對性、更易引起共鳴。

說到底，網絡平台只是形式、載體，重要的是所講的內容和與會眾的關係。若沒有好的內容，即使投資多少時間金錢在器材、載體上也沒用；若跟會眾沒有好的關係，即使再精彩的內容、表達方式，都不能滿足他們的需要。所以傳道同工的使命，是專注在要傳遞的信息，對任何平台持開放的態度，讓媒體成為有效的載體。

P. S. 上周由證主、柏祺城巿轉化中心及領導力培訓學院主辦的「教牧領導力發展日」，整個綵排及播出的過程，都應用了多項調適領導的元素：維持專注、不斷實驗、緊密溝通。因想加入更多元、更互動的元素，所以今次採用了新的「載體」，事前要經過多次的試用、綵排。但第一天就因颱風而要轉回用「傳統」的網上平台，之後的兩天幸好可用新的「載體」，每次試用「新載體」都會請同工觀察，又從用家的角度提供意見，更要不斷聽取前線參與者的回應。我們花大量時間在新平台，是因為知道網上教學是不能逆轉的趨勢，惟有透過不斷的測試才能提升水平、提升教學效果。

調適領導系列（十六 ）

◎呂慶雄

相對於其他領導方式，調適領導的賦權更徹底。以改革為例，調適領導強調由下而上帶來改變，由理念到實踐，要看下放權力到甚麼地步。由上而下領導的賦權，領袖先有概念與做法，按職能分工及分配相應的權力給下屬去執行。調適領導強調由下而上，改革的計劃可以由前線成員產生，提出改革建議，若是緊急情況，上級只需被知會便推行。

賦權包括了分工，但單純的分工卻不是賦權。賦權還包括作決定、運用資源的權力及承擔作決定的後果。有效的賦權不會突然間發生的，而是經過一段時間建立成員間的互信，由小規模開始實驗，到危機出現時，賦權文化已出現，並能即時應對時局的改變。

當然，改革並非單純地做個計劃，然後按著改動。全面的改革涉及不同的持份者，既要顧及他們的期望，又要考慮他們的利益。要核心成員擁抱整個計劃，除了他們在理念上認同，還要配合實際的操作。

成功賦權需要合時的回報。一般來說，被賦權的成員最後獲得的回報是酬勞、工作成就感與滿足感。而對非營利組織員工，他們重視的不是金錢等報酬，而是過程中自覺重要及有意義。以教會處境為例，弟兄姊妹是以義工身份去服侍，除了期待牧師的讚賞、天國的獎賞外，就是希望感受到為神所用的信仰實在感。因此在信仰的群體，賦權並不只是分工、分權、分責任，還有賦予意義。對不少人來說，今天的付出是有份於建構未來，這種意義是參與者的最大回報。

另一個成功賦權的關鍵，是在於如何決策，是由上而下決策？還是讓成員作決定？前文提到，調適領導強調由下而上的決策。若能令決策方式成為固定機制，把特定範圍的決策權力交給相關小組成員，賦權便可成為機構文化的一部份。

此外，人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所，但會議外的溝通，如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合，偶然談及公事，可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通（游說），也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機，每次都要等特定的會議周期，又要等主席/負責人認可才能放進討論議程，有關議程可能已變得不再重要。

例如，疫情期間教會停止現場崇拜及聖餐，崇拜可以透過網上直播，但聖餐呢？按傳統機制，個別堂會不能自行決定，要回到宗派的禮儀小組，但這又涉及神學問題，於是又轉到神學小組討論。但神學小組只提供建議，決定權是在常委會內，而常委會例會是每月召開的，這個月剛過了會期，要等下個月才能決定，如是者，問題最終被擱置。會友的需要不但沒有滿足，也白白浪費了一個教育會友、討論或修訂與實踐神學相關議題的機會。

在這過程中，觀察成員中誰最具獨立思考與判斷的能力，誰最有這些領導素質，可能是未來領袖的人選。良好的賦權文化，也是領袖傳承的重要土壤。

調適領導系列（十五 ）

◎呂慶雄

改革的其中一個攔阻是因循。習慣了舊有模式不願改變就是因循。「以前都這樣做，無理由要改變！」是典型的因循回應。是的，一直行之有效，要改變，需要很大的理由。

變革由認識機構的組織及領導文化開始，而組織文化，很多時都很因循。歷史愈長、機構愈成功，可能愈因循。因此，第二步便是針對性的部署。

問題出現了，我們習慣（by default）按部門分工處理，把工作分了出來便當作解決了問題。營利下跌了，便請市場及營銷部門處理，但問題可能出在生產成本增加，或產品質素下跌，又或物流時間太長錯過了最佳銷售時機。

又以教會事工為例，本地佈道活動由傳道部負責，海外短宣則是由差傳部負責，那麼本地外傭的佈道事工又由哪部門負責？傳道部認為外傭事工應由差傳部負責；差傳部說這是本地事工，應由傳道部擔當。最後結果是成立新部門，專門針對本地外傭事工，但這又令教會事工架構變得複雜：同一位有佈道負擔的教牧同工負責三個部門，而三個部門至少有一半以上的成員是重複的。不錯，事工分工是解決了，但令架構變得架床疊屋，也沒有正視同工忙於開會的文化。

用調適領導的方向去思考，這顯然不是「技術問題」，即不能因循地用過往的方法處理，而要用新方向思考、新方法處理。而處理過程中又要面對權力轉變的問題。處理組織內的因循問題，可參考以下方法：

組織最重視的價值或使命是甚麼？領導團隊的認知及參與程度如何？若以這教會的外傭事工為例，重視傳福音與差傳是履行大使命，這前提應沒有爭議。但個別團隊成員對此的認知可能存在差異。只有海外的才是差傳？差傳一定是跨文化？講廣東話、在香港成長的才是本地傳福音事工的對象？同樣說是大使命，在實踐層面可以有很大落差。面對新事工的機會，團隊需要重新定義最重要的價值，排列各人認同的優先次序。不同時代的決定受著當時的環境因素影響，以往去海外的旅費較高，如今卻可以一年組織多次訪宣，多了可能性，便要重新檢視如何實踐所重視的價值。

不同的持份者的不同價值觀又如何處理？若在排列優先次序上出現分歧又如何處理？在正式討論前，帶領者應有心理準備，在轉變過程中極可能出現不協調或衝突。若衝突出現，成員可能會表達多一事不如少一事，回歸從前的做法而不處理當前的問題，這便是因循。

若能知道誰最具影響力、誰最能說服異議者，事前的解說與分析便起著關鍵的作用。正式討論前的分享或游說，是促成共識的重要一環。當然，這裡假設了不同意見都是好的，只是因應使命的焦點及資源，在排列優先次序上出現爭議。

回到前述教會的例子。不論是本地的廣東話、普通話或外傭群體都需要福音，海外差傳也是教會不應忽略的部份。除了個人的感動或團隊的領受外，現實的資源考慮也需要協調。而協調的方案，可以透過檢視人力、財力、時機等來排列可實踐的機會率。若可行，思考方向也可擴闊至跟其他堂會或機構合作，因為在基督教群體內，履行大使命是大家共同的價值，形式卻可以很多樣化。

教會處境較少考慮權力與政治問題。害怕面對而不去處理，也是因循不進步的原因。這裡說的政治是指辦公室政治一類，即群體內不同持份者因著信念、利益或習慣，以各種方式或手段爭取別人的支持。負面看是爭權奪利的小圈子，正面看是促成創意與生產力的小隊。這又回到前文提及共同重視的價值，教會群體重視對神的忠心、誠信、聖徒相通等，遇有爭議的課題正正就是考驗這些價值的時候。

教會內不是沒有講求權力與私利的人，我們必須透過同心禱告把私心除去。昔日聖靈可以告訴彼得，亞拿尼亞夫婦的不誠實，今日也可以。但人還可以多做一點，就是透過在會議中的觀察，或多或少可看出誰的心最單純、誰最有動員能力、誰最有影響力等等。願意放下個人主觀意願的，也許是最能放下權力包袱的人。

總的來說，因循是改革的攔阻，而處理因循，需要回到感動各人的價值與使命，重申這群體存在的目的及意義。這樣，改革才有機會成功。

調適領導系列（十三）