◎劉忠明

在教會內大家都有一個假設，認為弟兄姊妹是不會爾虞我詐，大家都能坦誠相待，不會玩權力遊戲，不會有堂會政治。然而這假設往往和現實不符，雖然信徒不是存心傷害別人，但有時候某些想法或行為卻並不能造就人，結果反而是有人受傷害。

這些事情的背後也不會一定全是個人的問題，大家的出發點都可能是為教會好，不是去尋求個人的利益。然而在方向或方法上有差異時，一方或雙方的既定立場受到衝擊，大家便會運用不同的資源來影響對方，這便開啟了堂會內的政治行為。這些行為就是權力運用的時候，偶一不慎，便產生不太理想的行為舉動，令衝突發生。例如長執希望教會在某些事情上有一些改變，但教牧同工不太贊成，長執便開始向會友解釋，希望尋求支持。同樣，教牧也會找會友或其中一些執事陳述利害。本來大家都是希望教會更有效服侍會友，然而這種互相拉攏支持我方的行動，便使教會陷入在爭取人心的政治處境中，搞不好更會演變成兩極化，視對方為敵人，最差的情況便是分裂。

雙方在爭取各自的支持時，其實是權力的角力。在會友制的堂會，會友的支持是權力的其中一種重要來源，當然教牧同工是擁有牧養的屬靈權柄，但牧養和如何推動事工以至行政管理的分野不是這麼明顯。而且會友也不一定完全順服教牧的領導，因此爭取不同的影響力來獲取决定權便是達成目標的唯一途徑。這種權力的遊戲本應可避免的，但在缺乏溝通和信任時，要冷靜坐下商議出路便顯得困難。

在歷史較長的堂會，某些人或群體擁有較強的人脈，這種關係便是政治本錢，所以當牧者或長執是新鮮人時，很容易被這些人支配。資歷較深的領袖發揮較強的影響力本應也是正常的，問題在乎這樣使用政治本錢是否有造就教會的效果，還是只希望鞏固自己的地位。有些人很在意自己擁有的影響，因為有影響力便受人尊重，個人的自尊感也高些，本來也不是壞事，但假若到了相信一個教會不能沒有我的程度時，便好像皇帝或老闆一般地認為教會是自己的，陶醉在領導崗位，這便出問題了！

試想想一個信徒在同一崗位事奉二十多三十年，不肯退下來，總覺得在這裏真好。而當年紀也不輕時，真的可以榮神益人，有果效地事奉嗎？相信不少人可能也在經歷教會內的山頭主義，各佔地盤的局面，信徒或同工好像軍閥割據一樣，各自在自己的領域中做領袖。好的說法是各自在有恩賜的地方盡力事奉，壞的看法是沒有了看別人比自己強的心態，接近唯我獨尊。雖各自為肢體，但仍要聯絡得合適才可使身體有成長，懂得協調，懂得傳承，要明白團隊的真正意義才是真的同心合意！

不錯，作領袖的要運用權力才能發揮影響力，保羅也十分強調自己的使徒身份和從耶穌而來的召命，為的是增加他勸戒眾教會的權柄，希望眾人不會離開主道。所以權力遊戲是必需的，問題是希望達到什麼目標，懷有什麼心態，以至於運用權力的過程中是否令人受損，還是可以建立人！作為教會的領袖，不管是教牧還是長執，都要小心運用權力。

所以在任何體制的堂會之內，都要有良好的管治機制，對各方的權力有所制衡，避免一方獨大。因人除了回應上帝的呼召之外，始終是要向其他肢體問責。若沒有適當的權力分配，事工便不能順利推展，含混不清的制度只會引發衝突和危機，然而也不能太有限制性，做成官僚，不信任別人，權力不下放，便不能有效回應前線弟兄姊妹的需要，而會眾缺乏參與的激勵，教會便不會向前走。

因此權力確是複雜的問題，有效領導不能缺少權力，但也不能夠過多，以免陷入引誘！

劉忠明

在問責的時代，我們不能說「我有呼召」、「相信我」，便可避開管治的需要。但同樣地，我們也不能因為有管治的機制而胡亂監管，造成教會內交業績的文化，讓傳道人追趕指標，牧養變成銷售和顧客服務，植堂變成創業投資！

因此，為免錯用管治的理念和機制，堂會的弟兄姊妹便應留意以下的陷阱：

1. 管治變監管

大企業裡，因投資者和管理人是不同的群體，有委託人和代理人的關係，理論上兩者的利益有矛盾，才需要監管。教會內長執和教牧的關係是超越了僱傭關係，而管治的原意亦是為了保障各人的利益，不純是看僱員是否違反持分者的利益，所以長執不是去監管教牧是否有盡力，也不是去查找教牧有沒有尋求私利，而是去關注他們是否忠心地去牧養群羊，在崗位上盡忠。也不要忘記，長執亦是教會的領袖，亦負上牧養羊群的責任，不要自以為是老闆，也不是股東代表，相反地自己亦是受管治的對象。

2. 不信任

基於種種原因，長執都傾向不太信任教牧，特別是專業人仕，因教牧不太懂這些專業，長執便以專家自居，討論事工時，忽略了教牧本身的專業意見，做成外行領導內行，這種問題便源於不信任。當信徒主導牧養時，矛盾衝突便慢慢滋生，這亦引致過度管治，未能讓教牧發揮。

3. 太信任

另一個極端是完全信任教牧！不管是真的順服，或視他們為聘請回來的負責人，會眾和長執自己不用操勞。當長執成為橡皮圖章時，管治或問責便失效，教會容易被一小撮人操控。若同工真的沒有真心牧養，又或做了不合體統的事情時，教會可能到了最危急時才知道，這便很難處理了。

4. 穩定班子

管治除了處理委託人和代理人的事情，還要考慮委託人之間的問題。很多人相信教會內能幹又願意付出的是少數人，因此長執是願意犧牲的中流砥柱，不太容易找人取代。這種理念便造成教會長期受同一班人領導，往往從穩定出發，不敢冒風險，所以也不會提拔新人，彷如老人團契。這穩定的班子便成為管治的隱憂，問題出現了可能也不發覺，而且自己亦可能脱離了群羊，忘記了另一群人的需要。

不要忘記，管治機制只是工具，有如閉路電視和煙霧探測器一樣，是要去監測不正常的行為，不是去干預日常的運作！更不要忘記耶穌的提醒：為什麼看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有樑木呢？(太7:3)

劉忠明

管治的目的是防止團體的利益被小撮壞心眼的人剝奪，為了這目的，團體便須設立適當的機制來進行監管，故在企業中便有董事會，董事會的組成，包括人數、代表性、任期等便是管治架構的焦點。一般的非牟利機構也根據公司章程而設立董事會，某些公司註冊的堂會也有董事會，但實際運作上，這等董事會都不太活躍，多是滿足政府要求而設立。

若不討論這形式上的管治架構，而集中看堂會內的實質管治團隊是否有效時，我們便要看長執是否真的有「治理」的行為和效果，在此以較普遍的會眾制來說明一些原則。請不要忘記，管治是去確定受委託的領袖能滿足大眾的利益，不是單單叫教牧交賬，所以有效的堂會管治，便能讓信徒有長進，成為好門徒，又能服侍社區，做好見證。檢視堂會中的管治架構是否有效時，這些便是重要的準則。當然這裡有吊詭的地方，長執雖然是會眾選出來的代表，理應是代表了群體的利益，但他們同是這群體的領袖，不是單純地監察教牧，他們是服務提供者也是受惠者！

設計管治機制時，若干核心理念是關鍵。

1. 問責

管治就是去確保每人在自己的崗位上盡忠，不追求自己私利，對神和對人都負責任。這原本是屬靈群體本應有的心態，可惜人在肉身上仍是軟弱，需要人和制度的協助。

2. 管家

盡忠是向創造的主效忠，管理大地，做合神心意又良善又忠心的僕人。故此管治不單是去防止人的軟弱，更是去善用資源，目的是去做好管家的職分。

3.守望

因着管治的人都是神家裡的人，雖然有不同的身分和崗位，他們彼此之間都要互相守望，是一個團隊，要互相支援，向會眾交代。

4. 牧養

不要忘記教會的本質和牧養的召命，監察事情時要充份考慮是否達到牧養的目標，不是單看效率和業績。 牧者傳道同工固然要明白羊群的需要，長執也責無旁貸，要直接參與牧養和有熱誠，才能瞭解事工的真正成效。

今天的企業管治概念是建基於不信任，這才會演變出不同的機制來監察別人，而教會雖然認定人是有罪性，人仍然會犯錯，然而卻有基督的救贖和聖靈的提醒，也有群體的支援，所以堂會內的管治機制應該比企業的管治有更高的目標，那就是要去造就人，讓大家發揮恩賜，大家合作做管家做夥伴，不是去限制别人。

呂慶雄

賦權(empowerment)是領袖把所擁有的權力下放，讓跟隨者可按個人的經驗、學識來作決定，不用事事請示上級。近年談到賦權，不管是機構或教會，大體上都認同是今日有效管理和領導的必要元素。這是一門透過經驗累積而來的學問。全面了解及推行領導賦權，至少需要注意六方面：

一・賦權是一種文化

賦權可以透過一個程序、項目計劃或活動來推行嗎？不能說不可以，只是效果成疑。因為賦權的過程充滿變數，程序計劃若只是一項項守則，需要上司與下屬跟從，或規定了某些範圍，由哪個職級主管來作最後決定，這是不錯的規範，也是必需的，但人性化的賦權，卻容許更多彈性。

賦權可以是制度，更重要的是文化。賦權文化，相信跟隨者的發揮，可以是超乎想像的。文化是一種共識，包括不同職級之間的信任，尤其上司信任下屬有能力完成目標，下屬也信任上司的支持，不會過問太多細節，並在不太順利的環境下透過增加資源及鼓勵來支持。

二・賦權是一種權力及問責關係

當然，賦權不代表完全放手，上司下放權力，下屬同時也該知道分享了甚麼權力，這權力帶來的責任是甚麼，以及它的界線在甚麼地方。這是一種權力及問責的關係。意思是，要求推動賦權文化，並不只是要求上級分享權力，給予較大發揮空間，還需要清楚要達到的目標是甚麼。領袖的角色是帶領跟隨者完成機構的目標以及個人使命，而賦權就是讓跟隨者在指定的空間發揮所長，用自己的能力達到機構的使命。若能有所發揮，也可算是完成了個人實踐天賦這目標。

而問責關係，就是以能否達到目標，作來為評核的準則。成功需要鼓勵甚或獎賞，失敗需要檢討甚至懲罰。

三・賦權是上下互動的成果

要讓賦權真正產生作用，即各人都能發揮所長，帶動機構發展而不需長期依賴在位領袖，所需的是上下積極互動。說是問責關係，賦權卻不能單憑條文字句來檢討成敗得失。成與敗可以是最終結果，但也可以是個過程，這要視乎彼此的共識是以甚麼標準來量度。

一個擁有賦權文化的機構，不會利用結果和成與敗來追究責任，排除異己。反之，正是因為賦權的過程有足夠且持續的溝通，能預計不會成功的可能，隨時調整，或讓有能力的人參與，或調整目標，免得後果無法收拾。這是一個靈活互動的過程。

主耶穌是賦權高手

繼續談賦權之前，我們先看看主耶穌，祂是建立跟隨者的典範。若從今日看賦權的角度，主耶穌確是賦權高手。以祂差派門徒為例，在頒布大使命（太28:18-20）之前，祂先派他們實習，兩個兩個出去傳福音。而且，先在猶太人中間工作。以馬可福音的記載(可6:7-13)看，祂先組織他們的隊工（兩個兩個出去），給予權力（賜給他們權柄制伏汚靈），又吩咐他們要注意的細節（不要帶甚麼、如何面對拒絕等）。又按路加福音(路10:17-20)的記載，當門徒出去實習回來後，他們還有分享及檢討，耶穌在那時還指出最重要的目標，是「要因你們的名記錄在天上歡喜」。

這裡，我們至少可以看到，主耶穌除了經常給予遠象以外，還給他們逐些體驗實踐遠象的過程。過程中也有檢討得與失，適時的調校方向，讓他們最終成為翻天覆地的教會領袖。今日的領袖也需要檢視自己是否學像耶穌，把權力分給同工，讓他們從中經歷成長。