◎呂慶雄

我們在2012年提出近幾年是香港教會的退休潮，這兩年，堂會與機構（以下稱「組織」）陸續針對接班需要作出不同的方案或策略調整。筆者相信，經過這幾年「密集」的人才荒後，組織的領袖應學會交棒與接棒的長期部署，並已從經驗中學習，把這寶貴的功課建立為恆常的人才預備系統。

本文嘗試為這幾年這些「組織」作一小結，稍後再提出未來幾年的需要。

過去六年，成功交棒的組織有幾個共通現象：

組織早已有預備，主管同工正式退休前至少五年已開始具體部署，包括向各持份者表示以五年為限，期間要物識、甄選、訓練接班人，以及先對內，後向外宣佈相關決定及時間表。期間，主管逐步引退，讓接班人一步一步走到台前。若接班人在期間得到團隊其他成員支持，經過適應期便可全面接任。

按這些退下來的主管分享，他們退休前十年已開始部署，留意內部有沒有具備潛質的人才，找到後便開始培訓。他們若沒有「太上皇」、「太后」的不放權心態，便堅決只作一人的教練或顧問，其他人向他/她提及組織的事，他/她一概不回應，只回應接班人的提問。他們也有選擇轉到相關組織服侍的，既能延續事工及其影響力，又不影響接班人的發揮。

傳承不一定因為退休，有些組織想有新發展或突破，而年資長的主管願意配合，主動退下來。在這種情況，傳承的過程往往較為順利，主要原因在於異象方向清晰。退下來的知道個人發展方向，沒有苦毒；接班者也知道有新的挑戰在前面，而舊有的支援並未退減。這種交接是發展性的，能帶來更大動力去克服困難。

有些組織在傳承的過程中並不順利，便從內部提升一位同工，作為過渡性的安排，通常在其職銜前會加上「代」、「暫代」、「署理」等稱謂。這可以是接班的過程之一，也可以是暫時的安排，待他日能找到「真命天子」時便退任。

從外面請來「空降」接棒的也有，但不算多。這種「空降」式的接班，成功率相對地低。較常見的做法，是先請「空降」的接班人作副手，若這副手未能在方向、團隊文化及做事方式等彼此協調，有機會不歡而散。

未能成功傳承的原因也不少：

部分堂主任明白問題所在，但礙於堂會工作太忙或未能與長執取得共識，未有視解決傳承問題為首要工作。又或許，牧者長執心態上仍期望「船到橋頭自然直」，堂主任退休後神會預備繼任人的。

更多組織面對的就是人才荒，特別是十人以下的小機構、百人以下的小堂會，內部找不到合適人選，而外面合適的人才又早被鎖定或不會離開現時的崗位。

不願退的情況也有出現。主管到了一定年紀仍不願退，認為沒此必要，甚至說事奉是一生的事，根本沒有退休這回事。同時，組織內不想主管退的成員也有不少，這些主管可能是組織的創辦人，成員樂於接受他/她的帶領。就算他/她到了七、八十歲，是時候退下來，仍有為數不少的支持者認為他/她至少應擔當「精神領袖」的角色，事無大小都要得他/她肯首，這就不止是精神領袖那麼簡單。

從以上所見，傳承的成敗與組織有否長遠規劃有關，而這規劃需靠主管，即堂主任或機構總幹事提出。也跟組織的文化及團隊成員有關，若主要成員沒有達成共識，傳承問題只會一拖再拖。

◎呂慶雄

最近大使命中心宣佈於2017年六月光榮結束，並把部份事工轉交給其他機構繼續服侍。機構作這決定的其中一個原因，是找不到接班人。機構可以「光榮結束」，教會可以嗎？

過去聽過一些回應：教會是神的家，在地上為主作見證，不能關門。若真的不能關門，為何不去努力「經營」及部署接班人？相信靠神的恩典及人的努力，薪火總能夠相傳吧！沒有掌門人，關門是很自然的結果。

這裡得澄清，我相信教會是不會關門的，因教會是基督的身體，由所有認信者所組成的。但作為社會組織的地方「堂會」，是可以關門的。堂會關門並不代表教會不再存在。

教會需要以堂會的方式存在，並且在這時代發揮應有的價值及影響力。領袖傳承問題就是其中一個延續影響力的關鍵。之前的討論提過機構組織的領導班子最理想是由內部培訓及提升，而堂會也應由門訓開始建立領袖傳承系統。但若過去沒有這意識，現在接班的需要又逼在眉睫，可以參考以下四個方案，他們同時適用於堂會與機構。

一．推遲退休年齡

若領導團隊的成員，包括堂主任、機構總幹事或部門主管，已屆法定退休年齡，可考慮修改章程，在雙方同意下轉為逐年續約的方式，直至找到接班人。這不是甚麼新的方法，但過去多數是基於沒有接班人，在無可奈何情況下勉強撐下去。但也可以是積極的選擇，推遲退休是換取時間進行內部改革，以達到更理想效果。

二．招聘外來同工

另一個換取更多時間進行改革的方法是從外招聘同工成為主管。但在這聘請的過程中，我們需要接受一個現實，外來又即時適合的帶領者，成功機率甚低。一則因為好同工不易轉工場。二則大多數人對堂主任有很高要求，乎合這要求者的年齡與年資也相應地高。況且，若沒有改革計劃跟隨，聘請外來同工並不能長遠解決傳承問題。

三．堂會合拼

若同工突然離職，也未能聘請新的堂主任，類似背景及地區相近的堂會可考慮合拼。這涉及堂會的宗派背景、異象使命、地理位置、人數規模及管理團隊取態等。通常是100甚至50人以下的小型堂會才會考慮。

四．改變共治模式

以上三種方案都已經有教會或機構試行，有成功也有不太成功的。而第四種則涉及宗派的牧養與管治理念的改變。共治模式暫時並沒有一個劃一的模型，反而是團隊領導理念的運作實踐。教會從只有一位堂主任作所有決定，改變為團隊帶領，成員在具體分工下彼此配搭，共同領導。當然，團隊領導也需要一位主要的領導人，他／她可以稱為堂主任，但主要的功能是召集人，主要職能是溝通。

只有一位領袖，即堂主任或執事會主席帶領教會只是其中一種管治模式。使徒行傳內看到的耶穌撒冷教會沒有明顯及唯一的「話事人」，而保羅離開以弗所，把教會交託給以弗所的長老，人數也不止一人（徒廿17-38)。

而近年以門訓系統完善為人熟悉的新加坡聖約播道會便是以雙主任牧師在清晰分工下共同帶領，除了他們二人外還成立了「主任牧師團隊」，成員由四位牧者及兩位長老組成。可以說，共治是有現成例子可以參考的。

在傳統定義的堂主任暫時出缺情況下，由傳道同工、長老或資深執事組成共治小組，基本可維持教會運作，進一步更可著手改革教會管理模式，培育新一代領袖。

我們總不能代代相傳只以應急的方式處理領袖傳承的問題。每一種方案總有利與幣，但最大的問題不在於方案，而在於人。有關的持份者以甚麼胸襟與勇氣來回應當前需要，才是解決問題的關鍵。

◎呂慶雄

（二）處理衝突：

另一方面，教會內不時也有同工與同工之間、會友與同工之間的衝突。會友之間的衝突可以由教牧同工處理，堂主任以外的同工問題，也可以由堂主任直接處理。畢竟在行政上堂主任是總負責人，帶領包括其他傳道及行政同工完成指定責任。遇有不願辭退下屬的堂主任，想借執事會成為刑具，除掉他／她的下屬，是不負責任的行為。人事小組在這情況下的角色，是協調與輔導，但針對的是堂主任。

除了協助處理這類衝突外，堂會會眾或許會對教牧的表現有所微言。教會領袖不應讓是非廣泛流傳，但也不應禁制異議。有些教會的同工，講道內容被視為離地、不食人間煙火，甚至行事為人被視為一言堂，原因是沒有合宜地接收不同意見。對教牧的意見也許包括講道內容、帶領聚會的方式、方向發展策略等。若意見不太尖銳，同工給人的印象是願意聆聽的話，小組可以不介入。除此以外的其他情況，若由一擁有公信力的小組來跟進，接收會眾的意見或投訴，並按情況合宜地回應，教牧與會眾的距離可以拉近。

教會的特性是人與人的關係很深入，不少教牧與長執已認識與合作多年，容易讓人感到容易徇私而不會認真處理衝突或犯錯的同工。因著關係而失去客觀公正的可能性非常高，只有透過定期輪換人事小組的成員，又或定下邀請外來顧問牧者提供意見的機制，也許能提升這類人事制度的公信力。

（三）持續發展：

以上兩點好像較為負面來看人事小組的作用，這是事實。我們常說教會是蒙恩罪人聚集的地方，我們強調蒙恩，也得著墨於防範罪性。過去不少人事問題帶來本可避免的破壞，是因為太信任人性。除此以外，教會也忽略了以建立領袖作為目標的培訓計劃。不錯，也許教會有不少培訓信徒的課程，對於教會同工，或擁有潛質成為教會同工（不一定是傳道人）的培訓計劃又如何？

不要以為只有大公司／機構／教會才有資源投資在員工培訓，問題也許不是多少資源，而是有沒有意識到員工是機構最重要的資產，教牧及其他非牧職同工也是重要資產，也需要被培育，這是各類組織能持續發展的基本要求。聖靈的工作是肯定的，神的心意也是必要的，但人的努力也是不可或缺的。

教會同工的進修計劃如何？除了在聖經、神學方面的進深學習，靈性培育、退修與屬靈操練也需要投入資源。策略計劃、管理與領導技巧、團隊建立等，不懂就是不懂。此外，對這城市的認識，甚至對作為教會領袖的身份與角色都需要花時間與資源學習。第（一）點所提的評核結果，也許會帶出學習計劃。若沒有對持續習的支持，但同時又要求同工與時並進，是否有點不太合理，甚至不義？

而行政同工、福音幹事等職位，同樣需要持續學習。我曾應邀為一些機構進行員工團隊的培訓，其中一所特殊學校連校工及校巴司機也參與相關的課堂。這令我非常感動，這安排反映了校方重視每一位員工。在課堂中，我看到最興奮的其實就是這些基層員工，他們感到被重視，自然會多走一步、更用心、更多投入機構的工作。教會也一樣，今日不是「事奉心志」四個字就可等如無限推動力，同工需要被尊重、被重視。不止是口頭上，還有從合適的制度中反映。

之前討論過以師徒關係的方式培育未來領袖，由門訓到領袖，其實也是人力資源策劃的一部份。整全的訓練，應由初信栽培開始，在過程發掘潛在的各類事工人才，繼而主動提供或轉介相關的訓練，像金字塔式的提升人才，長遠解決人才荒。

我們總不能不斷問領袖從何而來，同時卻坐著不動。過去缺乏培育領袖意識，做成了今日的領袖荒，繼而出現傳承問題。要解決領袖荒，必須有長、中、短期策略。長期策略是要改變機構文化，短期除了延遲退休年齡外便是靠外來專家協助提升現有員工。中期，則可考慮從人事制度入手。

企業往往有一些最佳實務(best practices)的建議，在傳承計劃中，也有類似的說法，如應如何按步就班的進行規劃。但這些建議往往是針對大企業，而且是以行政總裁的替補出發，不完全適合大多數的堂會。雖然如此，其中一些道理卻對堂會製訂傳承計劃有幫助。

例如傳承計劃可以分作不同階段來處理。首先是分析規劃，然後是準備人才，到有需要時便進行辨識和挑選，最後要處理過渡的安排。這些步驟在不同的環境下都應可應用。

分析規劃就是要決定傳承的崗位和時間表，瞭解對接班人的要求和挑選原則等，並對「人力市場」作出分析，明白有什麼選擇，以製訂方向和具體的傳承準備。這便和堂會發展路向和整體的人力資源規劃有大關係。

而準備人才可分為內部和外部兩大類，方法有點不太相同。內部人選比較容易掌握，因大家對他們的背景、能力和個人質素等都較清楚。首先要去辨識一批較有潛質作領導的內部人選，看的是這批候選人現時的能力和將來要擔當這崗位時所需要的能力之差，傳承的計劃便是培育和準備這些較有潛質的內部人選，以便有需要時便可挑選最佳的人選來作領導。一般來說，若傳承計劃有果效時，便不須考慮外部的人選，但當內部真的沒有人才時，便應考慮外部的人選。

傳承計劃跟已有空缺而須招聘不一樣，因招聘是找一位已有能力和適合這工作崗位的人來填補，故只是在外部找尋合適的人士，而傳承計劃是去找尋一批有可能在將來加入一同服事的人選， 而其他堂會亦可能同時留意着這批對象，也許對象未完全符合需要，故在考慮怎樣去吸引和培育這批人，作為傳承的儲備人才，便要花一點心思和冒一些風險。

這兩個階段都是計劃中的準備工作，是計劃如何去找到合適的人才，重點都是在準備和培育一批人才作為潛在接班人這概念，故開展傳承計劃，是和堂會的培訓系統直接掛勾的。

劉忠明

在了解堂會的長遠發展和某崗位的具體職務及相關要求後，傳承計劃便要考慮如何發掘或招攬這些接班人。但在製訂這些具體方案以前，必須考慮這傳承計劃的認受性 。

傳承計劃畢竟會對在位者有一些影響。若在位者已接近退休年齡，又或已表示引退，則其積極部署接班人是正常的事。但若在位者正值壯年，又有發展的理想，而傳承計劃是由另外一些人提出，在位者當然有另外一番感受。所以若要有成功的傳承，這計劃必需得到大多數領導的認同。要得到認同，便要消除當中不明朗的因素，減低猜疑。若計劃目標清晰、透明度高的話，能夠被接受的機會便高一些。

要有相同意念是需要時間的，不能操之過急。先有意念的可以在不同場合簡單分享，以測試其他人的反應，要留意被影響的在位者，特別是受薪的同工。提出要有信徒領導的傳承大體不會引起強烈的反對，因大家都是義工，人多一點參與服侍正是求之不得。但受薪同工的傳承則涉及工作的安全感，有個人利益的考慮，若誤會了傳承便是取代的話，則會產生反對的阻力。

最高領導在有了傳承的意識後，溝通便成為在開展傳承計劃時的第一步。誰來提出和推介傳承計劃呢？理想地說，這應由最高負責人來担任這角色。在教會，這便是堂主任或執事會主席的責任。但若只有堂主任、執事會主席或其他領導先有此意念，則首要工作便要在領導層中尋求共識，若這領導層未能明白計劃的重要性，又未能委身於計劃中，則傳承必胎死腹中，做得不好，更引起矛盾衝突。

在風平浪靜時，大家不會想起救生衣，故若堂會沒有明顯的人才出缺時，要有傳承計劃是困難的，尤幸的是傳承可能不是堂會最逼切的問題。但若要有長遠的發展，適當的規劃是必須進行的。

因此傳承計劃是不能避免，只在乎什麼時候和如何開始。傳承的意念是需要時間醞釀，在大家都感受到計劃有益處時，才能製訂一些具體方案。

劉忠明

首先要弄清楚什麼是傳承計劃。傳承計劃就是有系統地去辨識和準備接班人，目的當然是要確定工作得以延續，不因人的更替而產生負面影響，並希望有更好的發展。

從宏觀一點的角度來看，傳承計劃是全組織的人力資源規劃的一部份，這和組織的策略發展極有關係，也涉及對人和對崗位的認識和準備，即是說，組織的長遠發展路向大概主導了這組織需要多少和什麼樣的人力資源。有了方向，便知道要什麼人來做什麼工作，而傳承就是要讓這人力資源規劃可以順利推行，是有意識地為組織儲備人才，並不單是要去補充已流失的人。所以在教會的情況下，若沒有長遠發展的使命和方向，便不會有傳承的意識，很多時候只是因人的離去而作出被動的回應而已，並不會在仍有人事奉時便準備接班人。故此要有發展的方向，才能開展傳承計劃。

一般來說，崗位是指組織內執行某一種職務的基本單位，在這位置上的人要有一定的能力去完成其職務，因此，這位置的工作說明和具體能力要求便成為傳承計劃的基礎。若是在教會，這崗位可以是堂會的主任牧師、青少年傳道、兒童工作幹事，甚或執事和部長等信徒領導崗位。所以傳承是可以涵蓋堂會內受薪和非受薪的所有事奉崗位，但一般人只關注於少數的主要領導崗位，忽略了各階層的事奉崗位都應有傳承的計劃。要製訂計劃，便應涵括所有的事奉崗位，當然從現實來說，可以從即將看到有空缺的崗位來開始。

每一種崗位都有一些職務和相關的能力要求，因此在制訂計劃時首先要知道這些職務是什麼，然後是需要那一類的能力。例如將會出缺的是青少年傳道，那麼這青少年傳道的崗位是要做什麼工作的呢？和其他傳道有何不同？具備哪種能力的人才可勝任這崗位的呢？這和一般的招聘思維差不多，但傳承計劃就是在仍未有真正出缺以前，已經準備如何找到這種人才！今天已在這崗位上事奉的，應有準備人才接手的心態，這並不代表不委身，而是明白人才的培育是需要時間的，特別是愈專門、愈高層，更需要多些心力來發掘和培育這些人。

劉忠明