◎劉忠明

今天流行「斷捨離」這個說法，這原是整理家中物品的一種態度，慢慢轉變成一種人生態度，生活方式。根據原創作者山下英子的看法，斷捨離就是透過整理物品來了解自己，整理心中的混沌，而成為讓人生舒適的行動技術。

「斷」就是斷絕不需要的東西，「捨」是捨去多餘的廢物，「離」便是脫離對物品的執著。這概念可以應用在管理學上嗎？又可以在教會應用嗎？我想這不單是一種思維方式，强調簡單生活以及資源運用的概念，亦是一種生活的基本價值觀，若聖經中沒有對斷絕、捨去及脫離等概念質疑，則應該可以應用在教會的管理上。

對看得見的東西，我們容易處理，破舊的枱椅和失效的家電是應該捨棄，準備旅行物品時，亦只帶足夠和必需的東西。然而對看不見的東西，可以這麼灑脫嗎？例如一些習慣和文化，可以容易地斷捨離嗎？假若大家返團契都不守時，能夠斷絕這種習慣嗎？再如教會可能每年皆舉行的聖誕佈道會、年終感恩會、暑期聖經班等等，這些都不是沒有價值的東西，不一定要捨棄，然而是否為了舉行而舉行呢？我相信在「斷捨離」的背後，「反省」的理念更重要，沒有了反省，便不知道應捨棄什麼。

保羅提醒以弗所信徒要脱去從前行為上的舊人，不單要心志上改變，亦要穿上新人，有真理的仁義和聖潔，當然保羅在這裡是指着信徒的生活原則而說，但他亦示範了一個聖經的價值觀，有減亦有加！若只有斷捨離，而沒有後續的反省和改變，再加上新的方向和方式，生活仍然是混沌。保羅囑咐提摩太亦是如此，他吩咐提摩太要棄絕那愚拙無學問的辯論後，便要擁抱那令提摩太有得救智慧的聖經。在捨棄之後，應該有更重要更寶貴的東西來填補，這才是好的資源管理，好的人生和領導態度。

所以，斷捨離之後，更應該有「拾」的概念！那就是説，除了減去之外，還要「加」一些。在個人行為態度方面較易理解，放棄壞習慣後，便以新行為代替，例如不浪費金錢在沒有需要的衣物上時，便考慮如何善用這些省回來的金錢，可以投資，可以奉獻，也可以去和朋友們吃飯，建立關係，這些都是比較有效益的新生活。

在堂會而言，減去了一些不太有效用的活動後，便應集中資源在對信徒更有用的服侍。有人埋怨教牧同工們都很忙碌，沒有時間做門訓，這也許是現實，但傳道人的工作使命是做什麼？不是使人做門徒嗎？因此應該檢視現時那些會議、聚會、培訓、退修等都不是必需的，釋放時間出來讓傳道人可以做門訓！同樣道理，身為信徒的，有那些活動可以放棄，集中力量參與門訓呢？

拾便是這個意思，放棄某些東西後，便集中精力拾回應該做的事情。單單減去活動不足夠，還要拾回失去了的焦點，可能是上面舉例的門訓，可以是聖經的教導，亦可以是各人之間的關係和團隊精神，甚或起初的愛心。每個處境都不一樣，要拾回的視乎人、地、時等而不同，也是堂會領袖應該花時間和精力去尋找的！

讓我們在採納斷捨離的概念，捨棄不重要或破壞關係的東西之餘，更應積極向前看，拾回神給我們每一個人及堂會的召命，注目於應該要做的，藉着心意更新，讓自己被改變過來，察驗甚麼是神的旨意，即甚麼是那美善的、神所喜歡的、完全的事(新漢語, 羅十二2)。

◎劉忠明

中小堂會有資源上的限制，但這並不一定是弱點，反之怎樣使用資源，讓這限制成為優勢便是領袖魄力的測試。

有句名言是「小是美」，雖不是永遠真確，但肯定的是小是有彈性這特質。有彈性即是少一些規限，在做改變時較容易執行。相對來說，大的堂會有很多制度關卡，要有輕微改變也可能花上數個月的時間，而小堂會理應沒有這麼多規章制度，則可能在數星期內已做好。因此中小堂會應該不要讓自己有太多規限，要保持在事工和行政管理上有足夠彈性，靈活地服侍會眾，不要作繭自斃。

除了靈活彈性外，因人不多，彼此認識的機會大很多，不單是牧者和傳道人認識會眾，會眾之間也會認識，而且是跨代的認識。在大堂會，不單不太知道崇拜在旁邊坐的是誰，甚至有人消失了一段日子也沒有人知道，反而在小堂會，大家的關係較密切，若是社區教會，甚至平日買菜吃飯也許都有機會碰到面，在建立深入關係所要的時間空間上有很多優勢，所以在門徒培育的實踐上較方便。關鍵是中小堂會有沒有利用這特點而集中火力去建立門徒同行的關係！

較為缺乏人力資源是不爭的事實，但人多則不一定好辦事，所謂「貴精不貴多」。因着不夠人手事奉，參與事奉的較全面，由策劃到執行都是一手包辦，好處是更貼近所服侍的群體，不會閉門造車，脫離了會眾的需要。與此同時，參與事奉者的比例可能頗高，不管是長執導師，或是司事及主日學助教，容易做到全民皆兵，不會有閒人，這對信徒來說，是明白自己的恩賜和召命的極好環境，而且對使命傳承是更有效和直接！

事奉團隊的關係亦因為高參與的緣故而更緊密，因往往在談理念時可能沒有什麼磨擦，但在執行事工時，性格和工作方式等問題便容易浮現，團隊中大家便要學習磨合，人少便不能逃避。若處理得宜，連結便加強，團隊可以快些被建立。

但人少的缺點是每人都要花多一點心力，若有某些原因有少數人不盡力，又或當中有某人對某人有意見，不願同工的話，則引起的後果可能較嚴重，所以在中小堂會中人際關係的處理是領袖和衆人都須留意的。在大堂會，有時候真的是沒有人是不能取代的，甲不做乙可替代，但在中小堂會則沒有這種奢侈。所以牧養的其中一個挑戰是建立懂得愛和包容的群體。

除了人力資源以外，財政資源亦是另一限制。雖然不一定是非常緊絀，但卻較容易受環境影響。例如經濟衰退時，奉獻可能較少，經濟上有缺欠的會友也可能多一些。同時，若沒有自置物業，租金是一大問題，不管經濟好壞，租金似乎只有上升不會下落，對堂會的壓力較大。這時候更要利用彈性的特質，有創意地減省開支，開源節流永遠都是對的方向，大家可以群策群力，共同構思解決方案，特別是在應付租金上漲這方面。

在中小堂會𥚃去營造家的氣氛是較大堂會容易，因有較強歸屬感，對肢體的觀念較強，在提升「我們的」這種感覺較有效，這是在牧養上的一種優勢，好好地利用有限的資源來做一些大堂會做不到的吧！

◎劉忠明

我們總有一些理想，希望能做好一些。對教牧來説，會友長進便是一種安慰，但長進之後有沒有人數的増長呢？沒有人數的增長便是否代表失敗，是否代表會友實際上沒有長進，牧者並沒有成功呢？

教牧失去了成功感，在挫敗中便可能減少牧養動力，所以保持成功感是重要的。而成功亦有一些指標來量度，若認為人數增長是其中一個最重要指標，沒有人數的增加，堂會便似乎沒有増長，亦好像代表牧養沒有成功，而長執等也許亦懷疑牧者們的能力！長此下去，堂會便出現問題，若希望有所改善便是好事，從此一蹶不振便悲慘了！因此若大家能夠對現狀不滿，提出改革，堂會便有増長的希望。

但改善仍然要有正確的目標！目標是人數增加嗎？我們都明白增長是可以在質和量兩方面，二者是不同的指標，雖不一定有矛盾，但兩者能否兼顧呢？而且堂會應有多大才算成功呢？若能成為超級大堂會又如何，牧養到位嗎？這些問題可能都要弄清楚才能設下適當的指標！

根據教新的2014普查，38%的堂會規模是100人以下，100-200人的有31.7%，而200-500的有22.1%，500人以上的堂會數目雖不足9%，但崇拜人數卻佔整體的42.3%，且比上次2009年的調查高一些，同時200 人以上堂會數目亦有增加。由此來看，堂會規模是在增大之中，這應該是件好事。但當堂會增大時，牧養思維和方法能否改變呢？與此同時，佔了三份之二200人以下的堂會又怎樣呢？

200人以下的堂會若有多樣的年齡組合的話，從分齡牧養的理念來看，牧養的資源必然需要很大，從效率的角度來考慮，也比400、500人的堂會差，同時普通百多人的堂會實際上也許沒有能力去增加牧養資源！所以中、小堂會的牧養和大一些的堂會根本不可能是同一個模式！在此並不是要去推介什麼合適的牧養模式，而是指出各種規模的堂會在資源上是有極大的差異，但要明白差異不是優劣的問題，而是各自擁有不同的優勢！

大些的堂會可能有多些傳道人，有多些信徒領袖和財政較穩定，但往往較有制度和規矩，架構可能臃腫，有很強的傳統，若領導不好，辦事便沒有這麼靈活，要作改變是較困難。同時因人太多，牧者和會友的關係較疏離，會友間的關係亦可能不太強，支援系統相對地薄弱，即牧養可能不到位，超級大堂會更高風險！維繫他們的可能只是創會的牧者或堂會的名聲，甚或多元化的事工，方便參加。而在小堂會的會友則相對上有較好的交往，理應有較佳的支援。所以大的堂會不是沒有隱憂，也不是很多傳道人和信徒可以適應這種環境。

在大堂會中，所謂「管理」的問題自然多些，要處理的「雜務」也多些，花在祈禱傳道事工上的時間自然少了一點，主任牧師的性情和能力要和這種工作和環境相配合才可以，否則便難達到有效領導的要求。除了牧者之外，信徒領袖亦要明白管理是為了牧養，不是反過來，因此在大堂會中，讓牧養不受管理所牽制是重要的理念，有時候信徒為了高舉公平、透明、問責等道德高地而忘記了給予傳道人牧養的機會。

大堂會要做的便是利用「大」和「多」這個優勢來服侍多元的群體，這不是小堂會可以做的。但與此同時，亦要想辦法克服關係疏離這現實，在群體牧養之上，亦對個別信徒的牧養有所關注，這正是今天的超級大堂會所面對的挑戰。

所以不要羨慕大堂會，若今天你正在牧養中、小堂會，便要想清楚增長的目標，不要盲目追求數字上的成就，人多不一定有好的牧養，人少也不一定是不中用，小堂會不是罪過，在實踐大使命時，自己堂會的弟兄姊妹是否在做門徒才是最重要。

◎劉忠明

這可能是一個老問題，在面對不順利狀況時，我們往往相信作出一些改變，事情應該會好一些。但在順境時，要不要作出改變？時常也聽到一些牧者埋怨，會友喜歡留在安舒區，不大長進，但同時亦有另一種聲音，長執們投訴牧者一意孤行，不知民間疾苦，推行一些不太有作用的事工！究竟誰對誰錯？什麼時候應該改變，什麼時候應該按兵不動？

問題亦有可能不是應該還是不應該改變，而是什麼時候才是改革的良機！有人說世上不會變動的是改革本身，這句說話的意思很明顯，在任何情況下，我們都要改變，不管是主動的改，還是被動的改，說嚴重點，不改變便不能生存下去。所以，當內外環境都在變動時，堂會及信徒都要作出改變，不能固步自封，墨守成規，堂會及個人才可以更有效地適應新形勢，才能回應新環境下的召命。試想一想，今天崇拜所唱的詩歌，不是三十年前那些「新歌」，更不是戰後那些「經典」！詩歌的內容和風格都有轉變，證道佈道的方法不能不變吧！

我們時常聽到好像是有矛盾的兩句話：「行之有效，不用改變」和「與時並進，不進則退」。似乎在提倡創新的氣氛下，棄舊立新是理所當然的。在理論層面，不改變是不可能的，但改變也不是要全然推倒現存的方法、理念、制度和組織。推動轉變的困難是在於選擇改變什麼和怎樣營造改變的氣氛，不一定是在實際怎樣改，因此行之有效的，可能真的不用現在便改，但這早晚也有行不通的時候，那時便要變更。辨識應去改什麼和什麼時候去改便是今天堂會領袖要面對的問題。

認為牧者一意孤行地去做的，可能是因為不認同某些東西需要改變或今天不是合適去改的時候；而埋怨會友喜歡留在安舒區的，也許亦不知道會友仍不明白為何要改。

一想到改變，便立即去做？不做便收不到效果？有人認為現在不改便不行，採用快刀斬亂麻式方法來提倡改變。管理學提醒我們推行改變前是要認清形勢和克服阻力的，意思就是說不要忽略營造改變氣氛的重要性，若大家不醒覺今天便要開始改變，成功推行轉變的機會便大大降低，很自然地，若情況不是太壞，人是希望保持已習慣了的現狀，而要改的又不知道是否一定有效，那麽為何要改呢？所以讓大家有時間去孕育改變的意念是重要的一步，有了認識和投入，便對克服阻力有幫助。

現實上，一般堂會並沒有很多非改不可的事情吧！聚會時間和方式，新事工和策略，以致人事財務措施制度，都是可以慢慢推行改變的，重要的是做好預備工作，讓大家都明瞭改什麼和為何要改，花時間在溝通上是必須的，有時候更要有彈性，看到在溝通後仍有很多戒心時，便知道現在並不是改變的時機，便得再花時間去教育，甚至反省改動是否有必要，這才是上策！

阻力一般都是出於不明朗，不瞭解，堂會中很少有人是為了反對而反對。例如今天教會中人常說失去了年青的一代，因此要改變，挽回這一代。方向看似很吸引，很有邏輯，但堂會應改變什麼，才能留住這一代？失去了的，現在的會眾知道是誰嗎？他們願意改變現在的堂會生活習慣(如崇拜、團契、教導) 來吸引年青人留下來嗎？改變後又會失去什麼？

所以改變不一定因為異象方向是對的便要執行，要小心判斷對各持分者的影響，有耐性地和眾人溝通，才能減低阻力，而且解決的方法亦不會因有計劃而無往而不利，有可能和原先想像的不大相同！總而言之，要做到眾人都得益的改變，並不是因急於改變而草率地開始的！沒有準備，不如不改！但有了準備，也要有接受失敗的勇氣！

◎劉忠明

在研討會中，參加者有如下的問題：「堂會發展一段時間後好像停滯了，會眾背景不再是開堂時這麼單一，關係亦漸趨複雜，堂會好像迷失了方向，應怎樣走下去？」

這是一條很普遍的問題，這恰好也是和管理學的企業增長問題相類似。很多堂會都希望教會有增長，期盼找到一個合適的牧養模式，會眾便會有長進，人數自然有增加。從管理學的角度來看，問題背後的意思是應該用什麼發展策略，才使堂會達成目標。若再詳細察看如何運用管理學來處理這問題，首先要釐清的是堂會的目標應是什麼，然後才問以什麼方法來達到這目標。相對來說，辨識一個合適的目標是最困難的，而達成方法相對來說是較容易解決。

可能你有點困惑，教會不是已有大使命，目標是讓信徒做主的門徒，愛神愛人，這不是十分清楚嗎？大使命是對的，然而在這堂會的特定環境中如何踐行大使命，是領誰來做門徒？成熟的門徒有何特質？現在的會眾離開這期望中的門徒模樣有多遠？有那些具體方法和資源可以使用，才能有效地使人成為門徒？這些都是在策略思維下所要問的問題，所以不應是那麽快便說已有大使命，要去找出那個牧養模式較適合，反而要去弄清楚堂會希望怎樣去執行大使命這個問題。

那就是說，堂會先要決定去服侍那個群體和怎樣去服侍。堂會發展的目標是和異象有直接關係，異象就是神對這堂會的召命，是各人所體會到神設立這堂會的心意。也許從環境分析中可以找到服侍的重點，正如企業要有策略焦點一樣，不是很多企業可以生產和銷售不同種類的產品以迎合眾多市場的需要，一般中小型堂會的資源更少，並不能回應所有需要，因此大多數的情况下，多元服侍似乎有點吃力，只可能聚焦於某些群體身上，重質不重量可能是應有的心態。因此面對多樣性的會眾時，便要選擇資源是投放在那些人身上，和找出怎樣去做是最有效。但這並不是說其他會眾可以放棄，堂會仍然是要牧養他們，但首要卻是聚焦培育某群體，其他的可以稍為等候。

在芸芸眾多肢體中，要集中在那個群體？這不是容易的抉擇，而且可能得失某些弟兄姊妹，在堂會內更應小心行事。理論上，焦點應該是服侍一些對堂會來說是有長遠效益的群體，而且今天已有合適的資源來做的。在某間堂會，這個群體可以是青少年人，另一堂會可能是初職初婚的弟兄姊妹，而另一堂會也可以是接近退休的成年人，在不同的環境和資源下，各堂會的焦點可以不一樣，而且使他們「做門徒」的方法也可不同，有些是注重查經門訓，有些是外展宣教的經驗，有些是職場見證的操練，也有一些是回歸基本的靈修禱告，並沒有既定的方程式，照辦煮碗便成功的方法，一切都要看堂會所領受的異象以及自己的資源，才能決定應該怎樣去關注某一個群體的成長，等待資源更豐足時，然後才去思想專注服侍多一些人。

以上是應用策略管理概念在中小型堂會發展上的例子，是可以學習的思考方法，然而這並不是一成不變的，在大型堂會，思維可以相同，但選擇卻可以多很多！所以管理學概念只提供一個思考方法，具體解決方案是看人、地、時間等不同環境因素而定！同時這也不是一位領袖的個人功課，是整個領導團隊的操練，在堂會而言，這是眾人集體禱告及領受的結果，是堂會在社區中活出基督的一種模式，是對神的召命的回應！

當堂會有了好像迷失了方向的意識，願意發問應怎樣走下去的時候，堂會才能有所轉變，才不會因循守舊地繼續編排眾多但效益低的活動，讓會眾真的有成長的空間！

劉忠明

剛剛談完事工是可以消除的，現在又說要創造，是否自相矛盾呢？要去消除和減少的，是沒有多大作用的活動，這些活動很可能是由於不能放下傳統習慣，年復一年，因循守舊地舉辦的聚會，故消除的實際意義，是去檢視資源分配是否合理，應將精力放在更有成效和有策略意義的活動和聚會上！因此，教會必須去創造仍未開發但有價值的事工！

那麼，哪些活動是更有價值的呢？反過來看，什麼是沒有價值的？相信很多人都希望減少「會議」！開會似乎已經成為教會文化的一部分，沒有會議便好像沒有制度，没有計劃。這說法也許是對的，若沒有會議，大家按着自己認為對的方向和方法而行，倚賴香港人的「執生」特性，有時候是行得通的，然而會議真的沒有價值嗎？沒有價值的會議是那些沒完沒了，參與者準備不足，議而不決，決而不行，又或多管制，不放手，沒有賦權，事事過問的領袖所要求開的。所以不是去放棄會議，而是去打造有創造力的會議，有焦點、有內容、有實質影響力的會議！

事工也是如此，不是去廢掉主日學、禱告會、讀經營等活動，而是去問怎樣有策略地發展這些事工，這些事工在實踐「使萬民做門徒」時有何角色，這好像在一幅大拼圖中看各自的位置如何，各事工可否配合，不能拼湊的可否拿走，那些空白的塊塊是什麼，教會又要如何培養人才來填補空白處？

我們可以先從對象出發，看看有沒有針對使他們成為門徒的事工，例如從年齡來劃分時，能分成長者、伉儷、職青、青少年、兒童等，現時的團契、小組、主日學及其他活動能否幫助他們成長呢？當中有没有一些群體是被忽略了的？又或是否傾斜在某一群體中？你的教會中，用以上年齡來劃分群體，是否態準確地反映全會眾？例如金齡一族、大專初職、成年但未婚的，是否都能關顧？此外，婦女、男人、不定時工作的專業群體等，都可能有特殊需要，現時的事工又能否幫助他們成長？你的教會有沒有好像使徒行傳第六章記載那些說希臘話的寡婦，若有的話，便要考慮創造新的事工，來幫助這被忽略的一群。

除了對象之外，原有的事工模式可能也要改革，以適應新的環境。不要認為只有兒童及青少年的事工才要有大變化，在職的成年人及青年人現在都面對新的社會及職場環境，教會的團契週會內容可能亦須跟隨這些變動作出適應調整，甚至改革聚會的模式。

因此，要創造的事工實在不少，有的是全新的，有的只是改良優化，所以不一定是突破性的，也可以是漸進式的，而重點是再不能因循，要不時更新。要創造未開發的事工，是要花時間和精力的，同時也有點風險，所以教會內的領導團隊要先有共識，才能回應新群體的需要或新方法的要求，因資源必要重新分配，然後才可以創造事工。

在創造的同時，不要忘記多做計劃準備，有足夠的人力培訓，同心合意地朝向使命，也要適量減省不必要的活動，免使各人疲於奔命，為創新而創新！

劉忠明

在問責的時代，我們不能說「我有呼召」、「相信我」，便可避開管治的需要。但同樣地，我們也不能因為有管治的機制而胡亂監管，造成教會內交業績的文化，讓傳道人追趕指標，牧養變成銷售和顧客服務，植堂變成創業投資！

因此，為免錯用管治的理念和機制，堂會的弟兄姊妹便應留意以下的陷阱：

1. 管治變監管

大企業裡，因投資者和管理人是不同的群體，有委託人和代理人的關係，理論上兩者的利益有矛盾，才需要監管。教會內長執和教牧的關係是超越了僱傭關係，而管治的原意亦是為了保障各人的利益，不純是看僱員是否違反持分者的利益，所以長執不是去監管教牧是否有盡力，也不是去查找教牧有沒有尋求私利，而是去關注他們是否忠心地去牧養群羊，在崗位上盡忠。也不要忘記，長執亦是教會的領袖，亦負上牧養羊群的責任，不要自以為是老闆，也不是股東代表，相反地自己亦是受管治的對象。

2. 不信任

基於種種原因，長執都傾向不太信任教牧，特別是專業人仕，因教牧不太懂這些專業，長執便以專家自居，討論事工時，忽略了教牧本身的專業意見，做成外行領導內行，這種問題便源於不信任。當信徒主導牧養時，矛盾衝突便慢慢滋生，這亦引致過度管治，未能讓教牧發揮。

3. 太信任

另一個極端是完全信任教牧！不管是真的順服，或視他們為聘請回來的負責人，會眾和長執自己不用操勞。當長執成為橡皮圖章時，管治或問責便失效，教會容易被一小撮人操控。若同工真的沒有真心牧養，又或做了不合體統的事情時，教會可能到了最危急時才知道，這便很難處理了。

4. 穩定班子

管治除了處理委託人和代理人的事情，還要考慮委託人之間的問題。很多人相信教會內能幹又願意付出的是少數人，因此長執是願意犧牲的中流砥柱，不太容易找人取代。這種理念便造成教會長期受同一班人領導，往往從穩定出發，不敢冒風險，所以也不會提拔新人，彷如老人團契。這穩定的班子便成為管治的隱憂，問題出現了可能也不發覺，而且自己亦可能脱離了群羊，忘記了另一群人的需要。

不要忘記，管治機制只是工具，有如閉路電視和煙霧探測器一樣，是要去監測不正常的行為，不是去干預日常的運作！更不要忘記耶穌的提醒：為什麼看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有樑木呢？(太7:3)

劉忠明

管治的目的是防止團體的利益被小撮壞心眼的人剝奪，為了這目的，團體便須設立適當的機制來進行監管，故在企業中便有董事會，董事會的組成，包括人數、代表性、任期等便是管治架構的焦點。一般的非牟利機構也根據公司章程而設立董事會，某些公司註冊的堂會也有董事會，但實際運作上，這等董事會都不太活躍，多是滿足政府要求而設立。

若不討論這形式上的管治架構，而集中看堂會內的實質管治團隊是否有效時，我們便要看長執是否真的有「治理」的行為和效果，在此以較普遍的會眾制來說明一些原則。請不要忘記，管治是去確定受委託的領袖能滿足大眾的利益，不是單單叫教牧交賬，所以有效的堂會管治，便能讓信徒有長進，成為好門徒，又能服侍社區，做好見證。檢視堂會中的管治架構是否有效時，這些便是重要的準則。當然這裡有吊詭的地方，長執雖然是會眾選出來的代表，理應是代表了群體的利益，但他們同是這群體的領袖，不是單純地監察教牧，他們是服務提供者也是受惠者！

設計管治機制時，若干核心理念是關鍵。

1. 問責

管治就是去確保每人在自己的崗位上盡忠，不追求自己私利，對神和對人都負責任。這原本是屬靈群體本應有的心態，可惜人在肉身上仍是軟弱，需要人和制度的協助。

2. 管家

盡忠是向創造的主效忠，管理大地，做合神心意又良善又忠心的僕人。故此管治不單是去防止人的軟弱，更是去善用資源，目的是去做好管家的職分。

3.守望

因着管治的人都是神家裡的人，雖然有不同的身分和崗位，他們彼此之間都要互相守望，是一個團隊，要互相支援，向會眾交代。

4. 牧養

不要忘記教會的本質和牧養的召命，監察事情時要充份考慮是否達到牧養的目標，不是單看效率和業績。 牧者傳道同工固然要明白羊群的需要，長執也責無旁貸，要直接參與牧養和有熱誠，才能瞭解事工的真正成效。

今天的企業管治概念是建基於不信任，這才會演變出不同的機制來監察別人，而教會雖然認定人是有罪性，人仍然會犯錯，然而卻有基督的救贖和聖靈的提醒，也有群體的支援，所以堂會內的管治機制應該比企業的管治有更高的目標，那就是要去造就人，讓大家發揮恩賜，大家合作做管家做夥伴，不是去限制别人。