你希望牧養大堂會嗎?

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◎劉忠明

我們總有一些理想,希望能做好一些。對教牧來説,會友長進便是一種安慰,但長進之後有沒有人數的増長呢?沒有人數的增長便是否代表失敗,是否代表會友實際上沒有長進,牧者並沒有成功呢?

教牧失去了成功感,在挫敗中便可能減少牧養動力,所以保持成功感是重要的。而成功亦有一些指標來量度,若認為人數增長是其中一個最重要指標,沒有人數的增加,堂會便似乎沒有増長,亦好像代表牧養沒有成功,而長執等也許亦懷疑牧者們的能力!長此下去,堂會便出現問題,若希望有所改善便是好事,從此一蹶不振便悲慘了!因此若大家能夠對現狀不滿,提出改革,堂會便有増長的希望。

但改善仍然要有正確的目標!目標是人數增加嗎?我們都明白增長是可以在質和量兩方面,二者是不同的指標,雖不一定有矛盾,但兩者能否兼顧呢?而且堂會應有多大才算成功呢?若能成為超級大堂會又如何,牧養到位嗎?這些問題可能都要弄清楚才能設下適當的指標!

根據教新的2014普查,38%的堂會規模是100人以下,100-200人的有31.7%,而200-500的有22.1%,500人以上的堂會數目雖不足9%,但崇拜人數卻佔整體的42.3%,且比上次2009年的調查高一些,同時200 人以上堂會數目亦有增加。由此來看,堂會規模是在增大之中,這應該是件好事。但當堂會增大時,牧養思維和方法能否改變呢?與此同時,佔了三份之二200人以下的堂會又怎樣呢?

200人以下的堂會若有多樣的年齡組合的話,從分齡牧養的理念來看,牧養的資源必然需要很大,從效率的角度來考慮,也比400、500人的堂會差,同時普通百多人的堂會實際上也許沒有能力去增加牧養資源!所以中、小堂會的牧養和大一些的堂會根本不可能是同一個模式!在此並不是要去推介什麼合適的牧養模式,而是指出各種規模的堂會在資源上是有極大的差異,但要明白差異不是優劣的問題,而是各自擁有不同的優勢!

大些的堂會可能有多些傳道人,有多些信徒領袖和財政較穩定,但往往較有制度和規矩,架構可能臃腫,有很強的傳統,若領導不好,辦事便沒有這麼靈活,要作改變是較困難。同時因人太多,牧者和會友的關係較疏離,會友間的關係亦可能不太強,支援系統相對地薄弱,即牧養可能不到位,超級大堂會更高風險!維繫他們的可能只是創會的牧者或堂會的名聲,甚或多元化的事工,方便參加。而在小堂會的會友則相對上有較好的交往,理應有較佳的支援。所以大的堂會不是沒有隱憂,也不是很多傳道人和信徒可以適應這種環境。

在大堂會中,所謂「管理」的問題自然多些,要處理的「雜務」也多些,花在祈禱傳道事工上的時間自然少了一點,主任牧師的性情和能力要和這種工作和環境相配合才可以,否則便難達到有效領導的要求。除了牧者之外,信徒領袖亦要明白管理是為了牧養,不是反過來,因此在大堂會中,讓牧養不受管理所牽制是重要的理念,有時候信徒為了高舉公平、透明、問責等道德高地而忘記了給予傳道人牧養的機會。

大堂會要做的便是利用「大」和「多」這個優勢來服侍多元的群體,這不是小堂會可以做的。但與此同時,亦要想辦法克服關係疏離這現實,在群體牧養之上,亦對個別信徒的牧養有所關注,這正是今天的超級大堂會所面對的挑戰。

所以不要羨慕大堂會,若今天你正在牧養中、小堂會,便要想清楚增長的目標,不要盲目追求數字上的成就,人多不一定有好的牧養,人少也不一定是不中用,小堂會不是罪過,在實踐大使命時,自己堂會的弟兄姊妹是否在做門徒才是最重要。

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教會不變之因

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◎呂慶雄

這似乎是個循環:改革與創新建立了傳統。久而久之,因為疆化或固守這傳統,視這傳統為真理,於是機構或教會的發展停滯不前。忍無可忍之際,新的改革呼聲出來,帶來新的轉變。若新的改革成功了,建立了新的傳統,但過了一段時間,又成了另一個疆化的傳統,新的改革的呼聲又來了。

現在,是否又是另一輪教會變革的風在吹?

我們當然期待生生不息,機構或教會可以不斷自我更新,致被時代淘汰,但這只是少數。要更新,必須找到阻礙改革的因由,才對症下藥,定下改革時間表,所需資源及改革幅度。

改革阻力離不開人與環境時機,第一類是不願改變的領袖:

1. 習慣成自然,沒有想過有何問題,自然不認同改革。
2. 知道問題所在,但由於「我」就是問題所在,難道要革自己的命嗎?
3. 抗拒異議,不是「一言堂」不容許異見聲音,便是害怕爭議導致不和而把異議淡化,製造和諧的假像。
4. 曾經滄海,嘗過改革挫敗帶來的惡果,追求多一事不如少一事,不如等下一代領袖來帶領改革吧。

就算有願意改革的領袖,遇著不適合的時機也是徒勞:

5. 團隊比領袖更保守,怕改變。
6. 人力與財力資源不足,巧婦難為無米炊。
7. 被次要及恆常的事務纏身,沒有空間做對的事。

司托德在《為道爭辯》一書提到:

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改革可以在夾縫中展開。首先是改變領袖及領導團隊的思維,由應該改變的原因,到不願改變的結果,以及改革的進程都需要一一討論。而面對不利改革的環境,若沒有營造有利的環境條件,便面從最可行之處開始,逐步讓其他人看到改變並不是甚麼洪水猛獸,而是按神的心意,重尋上一代的變革精神。

教會求變之道

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◎呂慶雄

香港教會過往多參考外國教會發展模式(model),想借助別人的成功經驗,帶給我們「成功」。與此同時,西方(主要是美國)的大型或超大型教會很會包裝及推廣自己的成功模式,出口到世界不同角落,期望幫助他們也步向「成功」。

如果成功的定義是透過「倒模」原有模式,並按著「原著」發展的軌跡成長,成功例子不多。然而,能成功借鏡這些模式,「本色化」地作出修訂,能持續發展的個案卻有不少。

以美國華里克牧師的「目標(使命)導向」模式為例,粉嶺神召會便是其中一間明言由傳統教會轉型為「使命導向」的教會。這教會保留了「目標導向」事工的核心內容,但形式卻與加州馬鞍峰教會卻大有不同。當年香港約有400間堂會登記加入成為目標導向教會, 完整地「倒模」的個案其實一間也沒有。而近年成立的香港馬𩣑峰教會雖是美國直接植堂而來的,但也因應本土情況作出調整。

模式是用來參考,並不是抄襲的。多年來,香港教會從這些模式學來多少對教會發展有實際幫助的原則、理念與方法?為何眾多教會同工一起上課,最後只有少數能借助這些模式帶來突破?歸納過往經驗,不論創新或是向別人學習,教會領袖求變之道,至少具備這三方面的條件:

一,學習的不是形式,而是經驗。每一個成功模式都有獨特的處境,今日見到的成功模式是結果,來自多年成與敗的經驗累積。教會領袖在總結自己或別人的成敗經驗時得出自己要行的方向,再反覆嘗試才修成正果。沒有理會別人經驗是移植這些模式,等如吧生於沙漠的仙人掌放在泥沼中種植,最後只會失敗告終。反之,分析成敗背後的原因,再整合自己的處境與經驗,才是真正落實過程的第一步。

二,擁有勇於嘗試的團隊。成功的個案都有堅持理念,勇於嘗試的帶領者。與此同時,便是一群同行的協作者及支持者。教會發展並不是堂主任或執事會主席一個人說了算。由異象教育,找試點,總結經驗後再嘗試都需要集思廣益。特別是遇上挫敗時,大多數人總是傾向放棄的,留在原地的安舒區永遠是最感覺良好的選擇,但是否合神心意的選擇則作別論。

三,大變由小變開始。做計劃時「雷聲大」,實踐過程「雨點小」也許是不少失敗個案的寫照。久而久之,年度計劃、改革建議全都變成空談。而大家習慣了那些口號式,標題式的年題,不去理會實踐過程的細節,本著一試無妨的心態應酬式淺嘗變革措施便算。的確,教會群體並沒有商業機構追求盈利的動力或避免倒閉的壓力,不變也無妨。只是,社會在變,教會不能不變,而人心怕大變,不如由小變開始。

有教會由門訓著手,針對年輕人貼身牧養,最後培育出教會牧者甚至青年宣教士,那不是來自口號式的改革建議,而是透過深耕細作,一步一步努力達成的。同時,也有教會同工團隊不斷參與不同的講座或課程,但多年過去仍是原地踏步,何解?日後再談。

不懂認錯的領袖 

mistake-1966460_1280.jpg林克華

古語云:「知錯能改、善莫大焉」,意即一個人犯了錯而能改正,就是最美好的事。套用在今天要求非常「有誠信」的領袖身上,更覺是寶貴的造化。筆者並認為「犯錯」是領袖生涯不可或缺的一部分,今天的「錯」造就明天的「好」。縱然身經百戰的將領也或會在新的戰役中棋差一着,所謂「此一時、彼一時」,天時、地利及人和也會不大相同!問題是挫敗後能否痛定思痛,總結明細,再攀高峯。

可惜,還顧今天在社會或教會中的氛圍中,卻見落差甚大,不懂甚至不肯認錯的領袖比比皆是,令人氣憤又無奈!就讓我們好好省思自己也是否陷入下列「不認錯」的網羅:

  1. 不去想是否犯錯… 是為懶惰… 此等之輩不宜作領袖!
  2. 不知道是否犯錯… 是為愚昧… 此等之輩不宜作領袖!
  3. 知道犯錯而掩飾… 是為懦弱… 此等之輩不宜作領袖!
  4. 知道犯錯而推卸… 是為失責… 此等之輩不宜作領袖!
  5. 知道犯錯而美化… 是為狡辯… 此等之輩不宜作領袖!
  6. 知道犯錯而否認… 是為驕傲(與撒謊)… 此等之輩不宜作領袖!
  7. 知道犯錯而嫁禍… 是為鄙劣(與無恥)… 此等之輩不宜作領袖!

還有:

8. 沒有犯錯而認錯 …是為失實 (與假謙卑)…此等之輩不宜作領袖!

既然知錯了,也要仔細想一想:

  1. 犯了甚麼錯?
    • 是對事? (如錯誤决定…)
    • 是對人? (如失言…)
  2. 為何犯錯?
  3. 怎去彌補?
  4. 學了甚麼功課?
  5. 如何避免再犯?

祝願大家:「是就說是」!

變還是不變?

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◎劉忠明

這可能是一個老問題,在面對不順利狀況時,我們往往相信作出一些改變,事情應該會好一些。但在順境時,要不要作出改變?時常也聽到一些牧者埋怨,會友喜歡留在安舒區,不大長進,但同時亦有另一種聲音,長執們投訴牧者一意孤行,不知民間疾苦,推行一些不太有作用的事工!究竟誰對誰錯?什麼時候應該改變,什麼時候應該按兵不動?

問題亦有可能不是應該還是不應該改變,而是什麼時候才是改革的良機!有人說世上不會變動的是改革本身,這句說話的意思很明顯,在任何情況下,我們都要改變,不管是主動的改,還是被動的改,說嚴重點,不改變便不能生存下去。所以,當內外環境都在變動時,堂會及信徒都要作出改變,不能固步自封,墨守成規,堂會及個人才可以更有效地適應新形勢,才能回應新環境下的召命。試想一想,今天崇拜所唱的詩歌,不是三十年前那些「新歌」,更不是戰後那些「經典」!詩歌的內容和風格都有轉變,證道佈道的方法不能不變吧!

我們時常聽到好像是有矛盾的兩句話:「行之有效,不用改變」和「與時並進,不進則退」。似乎在提倡創新的氣氛下,棄舊立新是理所當然的。在理論層面,不改變是不可能的,但改變也不是要全然推倒現存的方法、理念、制度和組織。推動轉變的困難是在於選擇改變什麼和怎樣營造改變的氣氛,不一定是在實際怎樣改,因此行之有效的,可能真的不用現在便改,但這早晚也有行不通的時候,那時便要變更。辨識應去改什麼和什麼時候去改便是今天堂會領袖要面對的問題。

認為牧者一意孤行地去做的,可能是因為不認同某些東西需要改變或今天不是合適去改的時候;而埋怨會友喜歡留在安舒區的,也許亦不知道會友仍不明白為何要改。

一想到改變,便立即去做?不做便收不到效果?有人認為現在不改便不行,採用快刀斬亂麻式方法來提倡改變。管理學提醒我們推行改變前是要認清形勢和克服阻力的,意思就是說不要忽略營造改變氣氛的重要性,若大家不醒覺今天便要開始改變,成功推行轉變的機會便大大降低,很自然地,若情況不是太壞,人是希望保持已習慣了的現狀,而要改的又不知道是否一定有效,那麽為何要改呢?所以讓大家有時間去孕育改變的意念是重要的一步,有了認識和投入,便對克服阻力有幫助。

現實上,一般堂會並沒有很多非改不可的事情吧!聚會時間和方式,新事工和策略,以致人事財務措施制度,都是可以慢慢推行改變的,重要的是做好預備工作,讓大家都明瞭改什麼和為何要改,花時間在溝通上是必須的,有時候更要有彈性,看到在溝通後仍有很多戒心時,便知道現在並不是改變的時機,便得再花時間去教育,甚至反省改動是否有必要,這才是上策!

阻力一般都是出於不明朗,不瞭解,堂會中很少有人是為了反對而反對。例如今天教會中人常說失去了年青的一代,因此要改變,挽回這一代。方向看似很吸引,很有邏輯,但堂會應改變什麼,才能留住這一代?失去了的,現在的會眾知道是誰嗎?他們願意改變現在的堂會生活習慣(如崇拜、團契、教導) 來吸引年青人留下來嗎?改變後又會失去什麼?

所以改變不一定因為異象方向是對的便要執行,要小心判斷對各持分者的影響,有耐性地和眾人溝通,才能減低阻力,而且解決的方法亦不會因有計劃而無往而不利,有可能和原先想像的不大相同!總而言之,要做到眾人都得益的改變,並不是因急於改變而草率地開始的!沒有準備,不如不改!但有了準備,也要有接受失敗的勇氣!

 

 

怎樣走下去?

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◎劉忠明

在研討會中,參加者有如下的問題:「堂會發展一段時間後好像停滯了,會眾背景不再是開堂時這麼單一,關係亦漸趨複雜,堂會好像迷失了方向,應怎樣走下去?」

這是一條很普遍的問題,這恰好也是和管理學的企業增長問題相類似。很多堂會都希望教會有增長,期盼找到一個合適的牧養模式,會眾便會有長進,人數自然有增加。從管理學的角度來看,問題背後的意思是應該用什麼發展策略,才使堂會達成目標。若再詳細察看如何運用管理學來處理這問題,首先要釐清的是堂會的目標應是什麼,然後才問以什麼方法來達到這目標。相對來說,辨識一個合適的目標是最困難的,而達成方法相對來說是較容易解決。

可能你有點困惑,教會不是已有大使命,目標是讓信徒做主的門徒,愛神愛人,這不是十分清楚嗎?大使命是對的,然而在這堂會的特定環境中如何踐行大使命,是領誰來做門徒?成熟的門徒有何特質?現在的會眾離開這期望中的門徒模樣有多遠?有那些具體方法和資源可以使用,才能有效地使人成為門徒?這些都是在策略思維下所要問的問題,所以不應是那麽快便說已有大使命,要去找出那個牧養模式較適合,反而要去弄清楚堂會希望怎樣去執行大使命這個問題。

那就是說,堂會先要決定去服侍那個群體和怎樣去服侍。堂會發展的目標是和異象有直接關係,異象就是神對這堂會的召命,是各人所體會到神設立這堂會的心意。也許從環境分析中可以找到服侍的重點,正如企業要有策略焦點一樣,不是很多企業可以生產和銷售不同種類的產品以迎合眾多市場的需要,一般中小型堂會的資源更少,並不能回應所有需要,因此大多數的情况下,多元服侍似乎有點吃力,只可能聚焦於某些群體身上,重質不重量可能是應有的心態。因此面對多樣性的會眾時,便要選擇資源是投放在那些人身上,和找出怎樣去做是最有效。但這並不是說其他會眾可以放棄,堂會仍然是要牧養他們,但首要卻是聚焦培育某群體,其他的可以稍為等候。

在芸芸眾多肢體中,要集中在那個群體?這不是容易的抉擇,而且可能得失某些弟兄姊妹,在堂會內更應小心行事。理論上,焦點應該是服侍一些對堂會來說是有長遠效益的群體,而且今天已有合適的資源來做的。在某間堂會,這個群體可以是青少年人,另一堂會可能是初職初婚的弟兄姊妹,而另一堂會也可以是接近退休的成年人,在不同的環境和資源下,各堂會的焦點可以不一樣,而且使他們「做門徒」的方法也可不同,有些是注重查經門訓,有些是外展宣教的經驗,有些是職場見證的操練,也有一些是回歸基本的靈修禱告,並沒有既定的方程式,照辦煮碗便成功的方法,一切都要看堂會所領受的異象以及自己的資源,才能決定應該怎樣去關注某一個群體的成長,等待資源更豐足時,然後才去思想專注服侍多一些人。

以上是應用策略管理概念在中小型堂會發展上的例子,是可以學習的思考方法,然而這並不是一成不變的,在大型堂會,思維可以相同,但選擇卻可以多很多!所以管理學概念只提供一個思考方法,具體解決方案是看人、地、時間等不同環境因素而定!同時這也不是一位領袖的個人功課,是整個領導團隊的操練,在堂會而言,這是眾人集體禱告及領受的結果,是堂會在社區中活出基督的一種模式,是對神的召命的回應!

當堂會有了好像迷失了方向的意識,願意發問應怎樣走下去的時候,堂會才能有所轉變,才不會因循守舊地繼續編排眾多但效益低的活動,讓會眾真的有成長的空間!

 

 

應用管理學的一二

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◎劉忠明

在管理領導培訓班中,有些教牧長執對如何在堂會中落實管理學的概念仍有顧慮。他們當然不會在屬靈屬世的不當二分法上犯錯誤,但總不免認為有些管理學理念有點商業化的味道,因此應用在教會中好像有些不太自然。

這種矛盾可能在做有關事工的決定時令領袖們處於兩難之間,不知如何取捨。有這種考慮是正常和有益的,若不問原由而直接引用管理概念,對教會反而弊多利少。在經過深刻的反省和思量,才決定接受某種新思維和作出改變,長遠來說,對眾人都有益處。舉例來說,今天很多堂會都接受了利用強弱機脅(SWOT)這框架來分析現狀,作為檢討和計劃的基礎。這本來是好事,能夠應用商業機構的分析工具在堂會的事工策劃中,讓所得出來的發展概念有根有據,比較單憑直覺來做計劃好得多。但這方法似乎已被濫用,凡計劃沒有使用這框架便不是好計劃,框架漸漸變成填充題,大家為了完成功課而做,失去原有的意義。而且在使用時,各人是否真的明白強弱機脅的意思,以及分析框架的結論和長遠規劃的關係是什麼,這也許亦是疑問,所以在應用管理工具時應該要有什麼先決條件?

首先當然是對那工具有所認識,不是道聽途說,也不是人云亦芸云,而是真的有理解,明白其用處和限制。其次是這工具有沒有和基督教的價值觀相抵觸,因而不適合在教會使用,在此基本的神學概念和聖經知識是不可或缺的。

以上面所述的強弱機脅分析框架為例,其用處主要是分析一個組織(包括企業、學校和堂會等)所在的環境,機脅是外在環境所給予的發展機遇和可能威脅生存的因素,而強弱則是機構內的資源,那些是可以提升競爭力,那些相對於別人是較弱,分析重點是找到能夠利用長處成為優勢的可能性,以至不會失去環境所提供的機遇,同時準備改善弱處,不致被威脅所淘汰。因此整個概念是為組織的策略性發展而做的分析,不是每年每季每部門都須做的。在堂會而言,沒有了異象,便不用做這種分析!而且這分析的結果帶來的是組織的策略性定位,是資源的再分配,若堂會並不打算有改變,這種分析也幫不上。

工具是否和信仰有抵觸呢?大體而言,很多管理學的理論和原則都是幫助決策者較有效地使用資源來達成目標,所提出的方案是沿著效能和效率這兩個角度而行,很少是在基本假設上有問題,所以歸根究底是決策者的動機和價值觀,不是管理理論原則的問題,所謂工具便是這意思,使用不得其法不是工具的錯,是使用者本身的質素。

再以另一例子來說明。我們常說牧養不是要去討會友的喜悅,教會不是去讓他們尋開心的地方,不能讓他們有消費者的心態!驟眼看來,這是對的,教會真的不應該將信徒看為消費者,牧師不是要去討好會友。但我們也常常希望牧者關心會友的需要,事工不可離地,教導不能曲高和寡,牧養也不能和會友的生活沒有關係。這種以會友的生命為依歸的視角,若不是顧客導向,那麼是什麼?查實顧客導向是一個給予組織決策者的指引,所做有關產品和服務的決定不會和顧客的需要脱節,這樣才能保持吸引力。同樣道理,若要會友有長進,便要針對他們生命上的需要來牧養,這並非要去討好會友,只是要去滿足他們的需要,正如耶穌向撒馬利亜婦人指出生命活水的泉源,不是單純地處理口渴的問題,也是解決心靈饑渴的方案。以會友的需要為依歸就是顧客導向,這只是一個原則,是工具,怎樣使用得法是決策者是領導人的問題,不是這概念的對錯問題。

由此看來,在應用管理學概念時,不要太早下結論,認為其他人已在使用便一定沒有問題,或在教會中使用便一定不能,真的要較全面去學習和認識各種工具。有些工具對於人的基本假設和信仰真的不同的話,當然便要摒棄,但亦有可能只是我們認識不深而已!同樣道理,心理學的理論、財務學理論、政治學理論等等在企業組織中有所應用的,可能對教會的運作是有幫助,讓我們作出改變,多些思想,擴闊思維,使用合適的工具來建立教會。