從後領導(Leading from Behind)

 

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◎呂慶雄

很多人認為領導力就是善於溝通,說話有氣勢,能鼓動人心。當站在台前振臂高呼時,台下必然反應熱烈,這便是成功的領袖。不錯,能壓場確是其中一種領導特質,但卻不是唯一的。這種期望,停留在上世紀中流行的強人領導 ,若只看重領袖台前的表現,很容易忽略其他導致領袖成功的因素。

上世紀的一代,站到台前作帶領的,與台下跟隨者在學識與能力等方面都有一定的距離。因此,一個善於溝通,有領袖魅力的人振臂高呼,台下才知道要往哪裡走。但今日的跟隨者已不再一樣,我們也說這是沒有英雄的年代。

不是只有善於在鎂光燈下表現自己才算擁有領導魅力,能在後台發揮影響力,動員跟隨者迎難而上是另一種領導力。其威力與重要性並不亞於站台上振臂高呼。

哈佛學者Linda Hill早在2010年已提出Leading from Behind的未來領導形態,我暫且用「從後領導」來描述。她指出今日的員工對公司的期望已在轉變,除了薪高糧準福利好外,不少員工重視工作意義與價值多於物質的回報。總有一些人不為五斗米折腰,為夢想與信念甘願清貧。有些員工甚至願意為公司多走一步,期望公司能成為具備社會正面影響力的機構。

在這情況下,領導層需要發掘與釋放員工的潛質及創意,授權他們發揮所長,為公司拓展新的領域。以今日對創新的要求為例,傳統的強人領導並不能釋放跟隨者的創意。試想,公司的領導文化只期望員工做好本份,做個乖乖的跟隨者,所有新鮮主意一律被封殺,這公司只會跟市場脫節。

而從後領導者要有遠像,也能善於觀察及知人善任,能鼓勵甚至授權給表現卓越的員工,給他們更多發揮的空間與機會。從後領導者的魅力並不是來自站在台上發言的風範,而是座在台下給予台上的下屬足夠的肯定與鼓勵,好讓對方不會害怕鋒芒太露或功高蓋主而不敢盡情發揮。

Linda Hill引用了曼德拉在自傳中以牧羊人比喻從後領導者的概念,牧羊人走在羊群後面,看那些羊在白天有沒有走歪,在夜間有沒有進入羊圈,若沒有便予以糾正。

我會用足球賽中被委任當隊長的守門員或後衛作比喻。他們鋒芒不及前鋒,但卻是場中最能洞悉整場比賽的節奏,各隊員的表現,並可以適時作出提點、鼓勵,甚至責備。

最後一提,從後或在後台領導與垂廉聽政、幕後黑手那些背後操控不同,前者有合法的領導地位,但他有權不用,而不是用權盡用。後者沒有崗位之餘,還透過操控台前領袖以達至個人目的。

應用到教會中,我們可稱之為「牧人領導」(Shepherd Leadership),日後再談。

延伸閱讀:HBR: Leading from Behind

生命和聖經教導

◎劉忠明

学习 2

我們常說「生命的見證」,不管在職場或家庭裡,甚至在教會中,我們都希望信徒們的信仰是可以活出來的。信徒可能只相信耶穌,但仍未委身做門徒,也有可能身不由己,沒有方法或膽量在生活中活出信仰,教會的領袖可以做什麼?

大使命叫我們去使萬民做門徒,但亦要我們去教導他們遵守凡耶穌所吩咐的。耶穌復活後,在以馬忤斯路上向兩位門徒從摩西和眾先知開始,把所有關於自己的經文都向他們解釋(路24:13-32),這便是復活後耶穌的第一次聖經教導。而在教會建立的早期,腓力向埃提阿伯太監解釋聖經,傳講耶穌(徒8:26-39) ,而在庇哩亞的人更熱切接受真道,天天查考聖經,要看看這道是不是和所傳的一樣(徒17:10-12)。這些都是切實執行聖經教導的好例子!

今天在堂會中的聖經教導又怎樣?我們在香港的可算是資源泛濫!有關聖經研讀和應用的資料多如恆河沙數,甚至不用看書,什麼解經和講道都可在網上找到!但我們的問題可能是頭腦明白,有很多知識,但缺乏應用,沒有實踐的經驗,甚至有生活和信仰是分割的。例如近來多談及的職場問題,為何信徒在公司作見證這麽困難?為何做上司的信徒不是人見人愛?也許信仰如何活用在生活中的教導仍不足夠,而且沒有機制讓信徒得到實踐上的支援。

在國內教會的聖經教導可能是另一景象,他們沒有資源,也沒有工人。以前沒有聖經,今天是缺乏適切認識聖經的工具和方法。在你家中的研經和釋經書,可能比他們整間教會的還多!在教導方面,也傾向以個人經驗為主,輔以經文,但似乎是在找經文來支持經驗,不是從經文出發,這也許不是不對,但卻是不全面。這和香港的情況恰恰相反。

所以今天香港很多堂會內的教導現況是太傾斜在知識的傳遞,缺少了生命的感染。這並不是領袖們不知道的,只是事工煩多,分身乏術,身不由己。加上倚賴活動,以開設主日學、講座等為唯一的教導方法,可惜只是斬件式,缺乏有系統的教導,而且在實踐方面也未能照顧!信徒方面,大家已飽漲,吃滯了網上的資訉,又怎能再吃信仰實踐這主菜!再加上堂會的菜色賣相差,不吸引,未能看到是有價值,和生活有關連的東西。

保羅在以弗所書中說到新人領受了真理後是和以前不同,有聖徒的身分,價值觀、思想和行為也和别人不同。他繼而指出信徒行事為人要謹慎,像有智慧的人,還要好好把握時機,要領悟主的旨意是什麼(弗5:15-17)。說完這些基礎,然後才談到生活上的各種關係:丈夫妻子、父母兒女和主人僕人。有智慧的人是那些能夠領悟主的旨意,明白祂在個人身上的計劃,懂得把握神給每個人的機會的人。可能堂會中的聖經教導便是去讓信徒在各自的空間時間裡找到神給予的角色,反省要爭取什麼「時機」,在實踐過程中是否有良善、公義、誠實呢(弗5:8-9) !

堂會領袖有沒有在堂會着重營造讀經的文化是最重要和最基本的!亦是信徒的生命可以活出來的基礎。這便要從講壇開始,到團契、小組都是「生命查經」。但這只是起步,還要回到建立門徒關係,以榜樣來互相同行,近身地活出聖經,而這亦是由領袖們開始!

今天, 華人教會能否回復到以聖經為基礎的教導?以斯拉在重建聖殿和城牆時以讚美和宣讀律法書為主要工作,去牧養以色列民(拉7:10;尼8:1-3)。我們怎樣使教導無界限?讓教導不是停留在知識層面,讓信徒在生活中做個成熟、負責任、有使命的門徒?

回應傳承問題的短期策略

◎呂慶雄

最近大使命中心宣佈於2017年六月光榮結束,並把部份事工轉交給其他機構繼續服侍。機構作這決定的其中一個原因,找不到接班人。機構可以「光榮結束」,教會可以嗎?

過去聽過一些回應:教會是神的家,在地上為主作見證,不能關門。若真的不能關門,為何不去努力「經營」及部署接班人?相信靠神的恩典及人的努力,薪火總能夠相傳吧!沒有掌門人,關門是很自然的結果。

這裡得澄清,我相信教會是不會關門的,因教會是基督的身體,由所有認信者所組成的。但作為社會組織的地方「堂會」,是可以關門的。堂會關門並不代表教會不再存在。

教會需要以堂會的方式存在,並且在這時代發揮應有的價值及影響力。領袖傳承問題就是其中一個延續影響力的關鍵。之前的討論提過機構組織的領導班子最理想是由內部培訓及提升,而堂會也應由門訓開始建立領袖傳承系統。但若過去沒有這意識,現在接班的需要又逼在眉睫,可以參考以下四個方案,他們同時適用於堂會與機構。

一.推遲退休年齡

若領導團隊的成員,包括堂主任、機構總幹事或部門主管,已屆法定退休年齡,可考慮修改章程,在雙方同意下轉為逐年續約的方式,直至找到接班人。這不是甚麼新的方法,但過去多數是基於沒有接班人,在無可奈何情況下勉強撐下去。但也可以是積極的選擇,推遲退休是換取時間進行內部改革,以達到更理想效果。

二.招聘外來同工

另一個換取更多時間進行改革的方法是從外招聘同工成為主管。但在這聘請的過程中,我們需要接受一個現實,外來又即時適合的帶領者,成功機率甚低。一則因為好同工不易轉工場。二則大多數人對堂主任有很高要求,乎合這要求者的年齡與年資也相應地高。況且,若沒有改革計劃跟隨,聘請外來同工並不能長遠解決傳承問題。

三.堂會合拼

若同工突然離職,也未能聘請新的堂主任,類似背景及地區相近的堂會可考慮合拼。這涉及堂會的宗派背景、異象使命、地理位置、人數規模及管理團隊取態等。通常是100甚至50人以下的小型堂會才會考慮。

四.改變共治模式

以上三種方案都已經有教會或機構試行,有成功也有不太成功的。而第四種則涉及宗派的牧養與管治理念的改變。共治模式暫時並沒有一個劃一的模型,反而是團隊領導理念的運作實踐。教會從只有一位堂主任作所有決定,改變為團隊帶領,成員在具體分工下彼此配搭,共同領導。當然,團隊領導也需要一位主要的領導人,他/她可以稱為堂主任,但主要的功能是召集人,主要職能是溝通。

只有一位領袖,即堂主任或執事會主席帶領教會只是其中一種管治模式。使徒行傳內看到的耶穌撒冷教會沒有明顯及唯一的「話事人」,而保羅離開以弗所,把教會交託給以弗所的長老,人數也不止一人(徒廿17-38)

而近年以門訓系統完善為人熟悉的新加坡聖約播道會便是以雙主任牧師在清晰分工下共同帶領,除了他們二人外還成立了「主任牧師團隊」,成員由四位牧者及兩位長老組成。可以說,共治是有現成例子可以參考的。

在傳統定義的堂主任暫時出缺情況下,由傳道同工、長老或資深執事組成共治小組,基本可維持教會運作,進一步更可著手改革教會管理模式,培育新一代領袖。

我們總不能代代相傳只以應急的方式處理領袖傳承的問題。每一種方案總有利與幣,但最大的問題不在於方案,而在於人。有關的持份者以甚麼胸襟與勇氣來回應當前需要,才是解決問題的關鍵。

活出生命?

◎劉忠明

在一起

今天在教會的講道和查經時都很著重「應用」,每次總結時帶領的總是叫會眾和組員反省和立志,不管是傳福音、事奉、讀經、跟人和好、建立關係等,大家都看重不只是聽道,還有行道,這本來是好事。但我們有沒有想過,這樣做會對會友帶來什麼壓力?天天回來就是聽牧者傳道組長吩咐去做一些事,又不能拒絕,因他們說的總是對的!但我行得出來嗎?我真的可以嗎?正如保羅的痛苦:立志行善由得我,只是行出來由不得我。漸漸地,信徒可能對這些建議感到麻木。

在服務行業的工作中,老闆對員工往往有一些要求,例如要對客人有禮貌,面帶笑容。因着工作的關係,員工可以有笑容,但往往是「裝」出來的,做出一些表面的表現,是沒有深層的表現(deep acting)。意思是跟指示而有某些表現,像演戲一般,這不能說是「假」的,但卻不是發自內心,不一定是真的對客戶尊重而由心裡面發出來的。

今天的信徒可以「由心」地根據教導而自然有表現和行動嗎?今天談領導力的時候,我們着重領導的人是什麼樣的人(being)比做什麼doing(行為)更重要和更根本! 領袖有正確的價值觀和信念時,便可以活出領導的原則來。信徒可以由心地去應用教導嗎?當然他們須要明白和接受牧者所說的,但更重要的是要先明白自己在神的救恩中自己的角色和召命,接受了自己的身分,然後才能在生命中活出來。舉例來說:我知道我是老師而我又願意做好老師,知道是孩子的父親而又願意做好父親的話,我才能有機會去學習和活出好老師和父親的行為。

所以可以這樣說,信徒先要認同角色,明白這些聖經的提醒是和自己有直接的關係,而且更將之內化,即將價值觀成為生活的基礎,不單是「責任」的問題,更是生活的方式,那麼信徒便是真的明白自己的角色和召命,能夠在神所安排的地方去做門徒去見證,而所講所作的都是有基督的價值觀,「有心」地去實踐使命!

這個𨍭化的過程的核心問題是:信徒知道自己的召命嗎?這就是去明白神為什麼造我這個人,並為何將我放在這個位置!這不純是理性的問題,而亦是感情投入的問題,正如上面所說的有沒有深層的表現。信徒相信耶穌,願意做耶穌的門徒時,不一定是知道自己這個「門徒」做什麼。

既然這不是必然的,那麼教會的教導便很重要。因為這不是頭腦知識的問題,單純主日學、栽培班和講座等作用便有限,這是個人願意作出改變的問題,所以教會便要面對切實的門徒培育的挑戰!

事實上,有多少教會領袖正是在做有深度的門徒培育?要有影響力,不能單靠講道和查經,而是建立親密同行的關係,那就是說要花上時間和精力。不能工廠式大規模培訓,要集中於少數人,這就是教會領袖的召命!就是今天我們教會領袖要做的!不要忘記耶穌給我們的使命是要去使萬民作門徒,不是去開會!

做領袖的,就是去幫助信徒去轉化,讓信徒接受自己是蒙恩和被呼召的「門徒」的同時,有人是和他同行,讓他們知道這種生命和生活方式是有價值的,是對自己有益的。唯有看到這關係,使命便不再是牧師組長叫他去做的,反是他生活上的動力,在神所分派的崗位上見證,持續得力地去愛主愛人,這才是活出生命!

信徒的互動

◎劉忠明

人们在工作 5談到信徒在職場上和其他人的互動時,發現有時候信徒彼此之間的交往更為困難。也許我們認為信徒應有某些行為表現,而對信徒有高一些的期望,實際上看到某些弟兄姊妹並不是如此表現,甚至覺得他們比非信徒更差,便心裏有不安感覺。例如,有些信徒太進取,在事業上有野心,時刻爭取表現,對同事亦漠不關心,而你卻含蓄一點,較內斂,不會鋒芒畢露,亦願意關心同事。在你眼裡,這信徒看來不太像樣,不自覺地懷疑那位信徒的生命,更可能看不起那位信徒。很自然地,若你要和這信徒合作,便有所顧忌,不太願意一同做事,遑論同心合意,在職場一同見證!

實際如何面對不太「同心」的人呢?在和未信者交往時,我們可以接受他們做事和信徒有差異,仍尊重彼此關係,但為何對信徒有特别高的要求?

信徒間交往,有高一些的期望,可能是對的。有了基督的生命,應該在對周邊的人更有愛心,更有憐憫,不嫉妒,不自誇,不張狂,對嗎?是的,但也不要忘記,我們都是在成聖之路上學習,有人快些,有人慢些,况且有些是性格和做事方法的差異而已,和信仰生命可能沒有關係。所以看似不太「同心」,可能只是不太「同聲同氣」而已!只要不是倫理道德等問題,我們便要接受信徒間的差異。

若你看到的真的是因為生命未成熟的問題,從正面一點去看,這不是我們在職場可以牧養弟兄姊妹的機會,不是你的召命嗎?應快點兒開始找機會去幫助該信徒去成長,若有可能,在職場上開設小組,吃飯、祈禱、查經等都是可行的方法。

也許大家的交往已經不太順暢,很難開展新的關係,若坐下討論,說不定很容易便沉不住氣,鬧成僵局。那麽要轉變的,可能是從你開始,學習情緒控制,提升EQ,接納人的不完美,亦可找第三者幫忙,促成職場小組。又或是客觀原因,那信徒是你的上司,由你主動可能不太實際,那麽祈禱等候機會吧,我們知道神有祂的方法,不一定是我們心目中的小組,可能幫助他的是他的同輩,亦可是企業外的牧者!但底線是始終要尊重大家的關係,不要論斷,這是我們自己的責任。

假若真的不能溝通,怎辦?這是極端的情況,但同心者不一定要共事,即不一定要無奈相處,逃避也不一定羞恥!另找空間,各自發揮也不一定是壞事!保羅和巴拿巴也因馬可而分道揚鑣,但不減同工之情。所以有時候若因互動而產生磨擦,影響了團隊工作,而且是基於作風、性格、喜好等不是信仰價值觀的因素,那麽不參與若是可行的話,也是好的解決方法。

若你是領袖,做好團隊是你的責任,不管下屬是信徒還是非信徒,取得他們的信任和尊重是基本要素,有好的團隊領導,那麽還會有這些問題嗎?也許仍可能有一些不同的意見,但亦不會是令人沮喪,不願共事的問題。

所以在想到和他人的關係時,不首先自省便有問題,特别在職場上還未有知心友的,不要自義,以為其他人不認識你,不理解你,或以專業自居,不問生命的表現。歸根究底,「你們願意人怎樣對待你們,你們就要怎樣對待人」(太7:12) 。

要有好的互動,是要有好的生命,這是由自己出發,若大家都能這樣做,便是愛的群體。教會的領導要加油啊!

同心合意?

◎劉忠明

绿 + 红苹果

每當看到「同心合意」時,大家自然想起「興旺福音」(腓1:5),但這句話是指大家一同參與了福音的工作,也可能在參與事工的背後是真正的同心。另外保羅在林後13:11勸勉哥林多人要同心合意,彼此和睦,這裡便真的有同心(like-minded)的意思,但他也希望信徒追求完全和接受勸勉。而在早期教會出現的「同心合意」(one mind, one accord) 都是描述一同祈禱、工作、生活的狀況(徒1:14; 2:46; 4:24; 5:12; 8:6) ,是信徒群體一同生活的基礎和表現。

今天我們雖不是在公社中生活和工作,但有機會在職場中和其他信徒一同工作打拼,可以互相支援是好的。特别是在同一部門和項目的,大家相處的時間可能比在家庭的還長,比在教會的弟兄姊妹更多,更不用說遠超過和牧者分享交通的時間。因此,若信徒們沒有機會同心合意地在職場服事,則好像缺少了什麼。

但在現實怎樣中怎樣同心?現實是我們大家都不一樣,所謂志趣相投才可同心。但在同一工作間裡的信徒可能都有不同目標,彼此的工作動機不一樣,有些較積極、有野心,有些則傾向穩定安逸,甚至做事和對人都有不同風格。有時候更有地位上的差别,上司和下屬怎樣交心?說不定甚至對對方已有不滿,如何做得到同心?

有人說,在工作的時候,專業和信仰是可以分開的,即在工作時,我們是專業關係,只在工餘時才有弟兄之情,那麽便可分别在不同的場合同心,沒有矛盾。也許這做到一些表面行為上的同心,但卻有點將生命分割吧!我們應該知道和明白沒有雙重面孔這回事,信徒的生命應該是整全的,思想、態度和行為都是一致的。我們總不能在會議桌上為解僱或裁員項目的合法性和公平性爭辯,然後若無其事地在同一團契分享家庭掙扎和代禱吧!我們所期望的理想是每位信徒在工作崗位上,不論是對人或處事,都能與蒙召的恩相稱,專業和信仰應是一致的,不能妥協。

這便回到什麼是同心的問題,同心可以有多個層次,可以在基本價值觀和信念上,但亦可以在理想和目標上,而行為卻是有多方面的選擇!夫妻二人同心教養子女,但有時候仍有目標上的分歧,甚至喜好的學習方法也有差異,這並不表示夫妻關係一定出了問題。在學校裡,老師關顧學生的方法及程度亦有差異,也並不表示大家的教學理想不同。因此在職場我們期望的是大家可以有做好本份,盡忠於崗位的應有態度,而做事方法則在沒有違反信仰價值觀的情況下可有差異,而各人對工作的熱誠和投入亦可有分别。不接納差異,强求同心是沒有意義的,大家在基督的愛中可以互相接納不同的做事方法正是信仰生命的操練!這也是對哥林多人彼此和睦、同心合意的考驗。

身為下屬,要接受上司的決定較為容易,因別無他法,但上司可以接納下屬的差異嗎?這便是領導質素的問題。不管大家是否信徒,沒有願意聆聽不同意見,又缺乏謙虛的心的,便不能做有效的領導。所以在職場這些場境中,信徒領袖的生命更是重要,不要忘記,往往我們的決定和行為是在非信徒群體中作見證,若信徒自己沒有對人的愛和信徒之間沒有愛的關係,則如何在社會中彰顯基督捨身的愛?

信徒在職場上的同心是由有同一召命開始,大家明白各自在崗位上的服侍,也明白各人的限制,但卻有不同的事業目標和做事方法,以致可以互相支援,甚至分享喜樂和分擔難處,這便是理想的團契生活。但這是一個漫長過程,要細心經營,也要教會幫助,多注重職場的教導,這亦是門徒培育的重點,讓生命和信仰結合。

其實若教會的領袖們在帶領教會時未能同心合意,怎能期望在教會團契中的弟兄姊妹來實踐同心合意,又怎樣在公司內、在行業內做到同心呢?

有野心的信徒

◎劉忠明

工作负载

教會教導信徒要學習謙卑、禮讓,寧願自己吃虧,也不要别人受損。你有沒有受過這些教導?在你工作的環境下,若你受着壓逼,你真的可以從容地忍讓嗎?

很多時候,信徒都是馴良的一群,不但有愛心,而且忠心盡力,普遍地在職場上都是受歡迎的一群,特别當有緊急或困難事情要辦時,大家不期然會想到這些員工,他們大多不計較,願意幫忙。然而若同事中有一些較為計算多一些的信徒,多關心上司的決定對自己是否公平,而辦事也可能較為進取,你會怎樣看他們呢?信徒又可以接納這些在工作時稍為明哲保身,但卻在另外一些重要場合爭取表現,較為「靈巧」的弟兄姊妹呢?那一種才是「好」的信徒?

也許我們要接受的是神所創造的你我他都不是一樣的,我們不單有不同的性情,也有不同的目標理想、思維方法和做事方式,雖然因着信仰我們有一些基本相同的價值觀,但實踐方法卻不一樣!正如我們明白貪財是不應該的,但除了不義之財外,靠自己勞力去做好工作,以爭取較快的加薪升職,並作稍高風險的投資,這又如何呢?你滿足於作為一個專業人仕,但我卻認為置身於管理層才可有較大影響力,相對來說,我較有向上爬的「野心」,可以嗎?

相信大家都難以說有野心的那位不是「好」信徒,我們也不都是要在職場上有相同的行為和目標,正如很多生活上的信仰實踐,大家是可以有不同的表現!標準答案當然是:內心的動機和個人與神的關係才是關鍵!只有神才可看透人心,我們不能隨便論斷他人,但也不能不提醒一些可能明顯地「出位」的行為啊!信徒的群體是有張力存在的,對嗎?

回到最基本和核心的問題是信徒應如何生活。保羅在以弗所書中說到新人的生活(弗4:17),領受了真理的是和以前不同,有聖徒的身分,因而價值觀、思想和行為也和别人不同。他繼而在弗5:15-17指出行事為人要謹慎,像有智慧的人,還要好好把握時機,因為現今的日子邪惡,不作愚昧人,要領悟主的旨意是什麼。說完這些基礎,然後才談到生活上的各種關係:丈夫妻子、父母兒女和主人僕人。有智慧的人是那些能夠領悟主的旨意,明白祂在個人身上的計劃,懂得把握「時機」,就是神給每個人的機會,而且能夠凡事感謝神,存着敬畏基督的心彼此順服。

生活是要有焦點,不論在什麼崗位,學生、文職、技術或專業人員、牧者、主婦和退休人士,都在各自的空間時間裡有神給予的角色,所以不是不能有野心,而是反省「野心」從何而來,要爭取什麼「時機」,實踐過程中是否有良善、公義、誠實呢(弗5:8-9) ,是否和光明的兒女這身份相符合?更重要的是不能令其他人跌倒!基督徒是愛的群體,不能因自己一個人認為是對的,便不理會别人的看法,保羅吩咐哥林多人不要讓自己的權利成為軟弱人的絆腳石便是這個意思(林前8:9) 。李適清和楊家強在《職場行者》一書中便指出愛是在職場人際關係上的一個要素,因着愛弟兄,而向弟兄提出忠告,和因着愛弟兄而不做令人絆倒的事情同樣重要,愛不只是在教會中才實踐,在職場上更要有愛,這才是有基督真理的新人!

信徒可以謙卑順服,亦可胸懷大志,兩者並無衝突,重要的是先明白神的旨意,為我們預備的是什麼「時機」,做好本分,在崗位上盡忠,和肢體們互相鼓勵,一同以不同的目標和方法,一步一步地去實踐神給大家的使命,讓萬民做耶穌的門徒。