當復興之火燃起之後

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◎呂慶雄

教會若甘於平庸,必定無風無浪,相反,教會若忠於使命,困難反而會更多更大。這也是屬靈爭戰的定律:出現教會分裂、紛爭升級等事件往往與教會發展有關,包括建堂、擴堂、按牧等。我不是說凡提出這些議題都必須通過或執行,而是在過程中要謹慎,重視禱告,多溝通異象與目標,小心及用心聆聽異見。

此外,當某些同工或會友身體力行回應聖靈的感動,為教會事工大發熱心之際,原來也極有可能會導致教會分裂。當復興之火燃起,若領導團隊未有充分預備,團隊中不難發現以下四種現象:

現象一:難以離開安舒區。有些過去一直熱心事奉的弟兄姊妹已慣於由少數人做決定與執行,對於突然增加的人手、意見有點無所適從。同時,過去的經驗已形成了安舒區,傾向認為新意見是對方不熟悉運作,意見難以實踐。

現象二:做事與做人只能二選一。有些事奉者慣於做事而忽略人的發展與發揮。特別在中小型教會,全職同工不多,事奉人手也不足。舊人每周都忙碌做事,忠心完成手上的事工,突然間多了新手願意參與事奉,舊人卻認為教新手需要時間,在教他們時,自己早已能夠完成。相反也一樣,強於關顧的牧者或長執,凡事只從個別需要著眼,而忽略了行政管理這類有助整體資源分配的工作,忽略計劃、預算、人事安排、設備更新等「重要但不緊急」的事務。有教會因行政手續繁複,眾人忙於應付眼前的鎖事而延誤了對海外宣教士的資助,引起不必要的猜想、焦慮與誤會。

現象三:小節與大圖畫之間的不協調。教會發展總是要以異象帶動的,但改革的成敗還得看執行力,特別是對小節的關注。教會慣於喊口號,以為沒有口號便沒有士氣,有時甚至以口號代替異象。但只有口號而不講求執行的細節,事工是無法順利推展的。相反,有些事奉者卻太強調細節而忽略整體的需要。財務安排便常有這現象──在赤字預算下仍擴堂是領袖的信心,奉獻收入未如理想便是會眾信心太小。人事安排也一樣,例如為了照顧某些長輩的感受而忽略年輕人的需要常有發生。

現象四:由自義到埋怨。推動變革者看到復興之火已燃起,卻發現其他在位者仍坐著不動,或認為其他人步伐太慢,未能趕上改變的需要,於是便開始批評他人。批評者既自視為教會復興的推手,於是對同工及其他領袖肆意批評、埋怨,在眾人仍在適應改變之際,這樣做猶如一盆冷水淋下。

對應這些現象,傳統的做法是首要分辨這些改變是來自神還是單純屬人的意願。同工持續同心禱告尋求、步步為營地向前是基本的,但也很容易被會議、專家意所取代,忽略了禱告是解決難題的第一步。人不主動表達異議是常見的,背後評價領袖更似是理所當然的,在教會發展過程中,是是非非似乎是很難避免。重視雙向溝通而不是單向報告,多聆聽而少辯論是建立良信任關係的基礎。這看似簡單但實踐起來相當不容易,因此,持續用心溝通更顯得重要。

其實,更深層的需要是在教牧與長執團隊中多強調溝通與協作。有心的,同工們可一起讀Peter Scazzero的《建立高EQ的教會》(美國麥種)防患於未然。書中提到健康的教會發展,在於領袖內在生命、靈命、情緒等的健康,而不是能力有多高,事奉有多專業。這看似老生常談卻常被輕看,問題便往往從中滋長,成為教會分裂的導火線。

外來攻擊是一個篩選麥子與稗子的契機,留下的會更同心,教會更健康地增長。但是,內部的紛擾卻往往是致命傷,不得不察。

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領袖受感情引誘的終極出路

 

jesus-light-578027_1920.jpg◎林榮樹

近月傳媒揭露多宗教會醜聞,牽動我想起近十年的情況:多名宗教界知名人士,有神學院院長、機構總幹事、宗派及堂會的領袖,曾陷入情感的軟弱之中(當中涉及與同性或異性的不當關係),但見人在生理及心理上有親密(intimacy)的需要,又可惜不能從合法(legitimate)的方法/對象得到滿足,而是要以非法(illegitimate)的途徑去滿足這合法的需要。

約翰福音六章51至58節的經文叫我們大吃一驚,主竟邀請人吃祂的肉和喝祂的血。在古典名著《西遊記》中,提到吃唐僧的肉可令人長生不老,而主在這段經文中,更宣稱吃祂肉的人可得永生。主的說話引起猶太人議論紛紛,質疑「這個人怎能把祂的肉給我們吃呢?」(第52節)主卻以「實實在在」(第一個是47節)的嚴正口吻,說明這驚人的道理(第53節)。

主指出以色列人的老祖宗雖然吃過嗎哪,但仍通通死掉(49、58節),惟有吃過主所賜的,才可叫人永遠不死,有如在約翰福音第四章中主對婦人的偉大宣告︰「凡喝這水的還要再渴;人若喝我所賜的水就……直湧到永生。」而這永食永水,是藉著主的死而作成的!*

經文中主又明言吃喝祂血肉的另一重大意義:「吃我肉、喝我血的人常在我裏面,我也常在他裏面。」(第56節)我就讀中二時第一次聽到斯托德(John Stott)牧師講道,他一開口便說:「你有沒有聽過一個人說:我非常愛你,想吃了你(I love you so much, I want to eat you)?」我們的主愛人更深,祂甚至邀請我們吃喝祂的血肉,以示祂與屬祂的同住共處,合而為一,有如下文十四至十五章中萄葡樹與枝子的結連,又如父與子的緊密相連。啊!主與我們如此親近,以至祂不是請我們吃美食,而是請我們吃祂的肉!

在這短短幾句經文中,主多次強調祂的血與肉是真真可吃可喝的(例:第55節),最後再以新、真、更美的永生嗎哪,點出「祂是神兒子,在祂裏面有永生」,以此福音書的主題作結。在七個主的自稱中(我是……),皆以此為指向,又說出祂是更美好的,比猶太教更好(例:約二章中的新酒)的新約!

這是主對我們親愛而親密的邀請,極言祂賜與我們親密的愛,以祂至上的血與肉之犧牲作為祂親愛的象徵!

親愛的弟兄姊妹及傳道牧者,主今天就呼籲我們從祂裏面去得到無上的親密。雖然祂是神,卻道成肉身住在我們中間,並賜予我們比人間美好感情更大的滿足!

日前一位男同工與我分享一段他從未告人的感情祕密。他是已婚的中年人,有正常的夫妻關係,他卻把未能滿足的親密,移情於一些他敬慕的屬靈長者身上,希望與他們有肉體的親密。這是一根很難拔除或許永遠不能拔除的刺,他在痛苦的罪疚中打滾而不能自拔。我告訴他可試試移情於主,用正常合法的渠道滿足親密的需要。我們活在今生的肉體中,或許不能期望在親密關係上得到全然的滿足,這是我們要接納的現實。我們不應千方百計尋找生理或心理上的親密,而應在靈裏與主經常結連。在不理想的人生中,我們仍可得享主無比完全而親密的犧牲大愛。

讓我們都愛吃主的肉喝主的血!年屆六十四歲的我,亦曾經歷身份危機,有如雙翼被削血仍在淌的飛鷹,又經歷過心無所戀的日子,我也要與各位肢體一同學習,重尋與主的親密。

以前我認為人總是人,而神卻是個靈,兩者有本質的分別。但主在這經文中親言其臨在、同在之親密,有如可吃可喝的血肉。相反,我們人生在世,總有這樣那樣的局限,不能全然滿足人的需要,最終還是要全能全愛的神才能給人終極的滿足,比老伴更能陪伴我們共度一生,挽主之手直到天庭!

 

* F.F. Bruce, Commentary On John: “To give one’s flesh can scarcely mean anything other than death…” p. 158.

聚焦的領袖

 

arrow-2886223_1920.jpg◎呂慶雄

領袖要做到終極無悔(Finishing Well),能坦然無懼地回到父神家裡,得著神稱許「又良善又忠心」確實不易。若能早日聚焦領袖的使命,也許是其中一個能順利抵達終點的關鍵。

聚焦的第一步是找到終極使命的大道。說是大道,因為我們了解神的揀選與呼召是階段性的,目前的領受可能不是終極,而是導向終極使命的其中一步。在這大道之中,我們明白要往哪裡去是最重要的。研究到老也不偏離神的領袖人物,其共通點是找到人生終極目標,旁門左道的影響力亦因而減少。

找到終極大道便要問:如何走下去?其實,真正找到目標的人,不會被這問題困擾太久。你知道要去巴西旅行,便會去找資料、訂機票與酒店,有時間有興趣的或許會學幾句葡語。你知道要帶領對象往哪裡去,便會裝備他們,研究如何安抵目的地。你知道自己的人生使命,便會放下與之無關的人和事,踢走引誘你走歪路的試探,朝著目標進發。忙到身心俱疲,又懷疑自己所做的是否有價值,只因未能分辨甚麼是該做的事、未找到終極使命大道。

知何所往,也知道如何去,第三個問題是跟誰去。重要嗎?當然。神看那人獨居不好,便造配偶幫助他。早在創世記,神已清楚表明人不應孤身上路,除因路途遙遠外,還要知道你是獨特的、是被揀選的族類,但你不是唯一。不少領袖不明白自己是獨特的,於是不斷與人比較,自私、濫權、忌才隨之而來,後來更確信自己是唯一「話事人」,即唯我獨尊。只顧自己的領袖固然不合神心意,但只懂分工而不同工的領袖,同樣也不合神的標準。要知道神對忠心僕人的要求,是善待他們的同工(太廿四45-51)。

聖經教導我們是獨特而不是唯一,以利亞便是一個好例子。無庸置疑他是獨特的,是聖經中兩個未經歷死亡便被主接走的其中一人,但他卻與列祖比較(王上十九4)。他以為自己是唯一被揀選與耶洗別集團對抗的,就算不認識那7000位未向巴力屈膝的先知,也不應忘記剛見過的俄巴底,他保護了100位耶和華的先知。同行者包括同道中人,也包括彼此勉勵的隊友。

最後,我們還要問,誰最得福?意思是,你的服侍到底是為了誰?你幫助了誰?誰會因你而被造就、被建立、被培育?屬靈領袖要帶領人完成神指派的工作,而神看重的其實不是工作/事件,而是人。我們的信仰也是關係的信仰,我們的使命離不開人與神、人與人的關係,因此,聚焦在人是合理的。得福者很大可能是被你服侍的對象,也有可能是與你同行的同工。

聚焦的生命是合神心意的生命。只要找到神給你的使命,要成為「又良善又忠心」的僕人,相信不太難。

功與過如何相抵?(下)


◎呂慶雄

功與過就如一個錢幣的兩面。郭士立擔任公務員,用薪金來支持傳教工作,使信徒人數快速增長,是功,但也有過。

早期的宣教士要來華甚艱難,他們都需要一些「身份」才能留在中國。跟馬禮遜一樣,郭士立先加入了東印度公司(East India Company)當翻譯,後來他也承認曾犯下參與賣鴉片的錯誤。早期香港有些教會的物業,樓上是敬拜神的地方,樓下卻是賣鴉片的煙館!一方面傳福音,另一方面卻容許賣鴉片,前者是功後者是過,可以相抵嗎?

郭士立參與起草〈南京條約〉是身不由己?因為他懂中文,在政府部門當翻譯,這原是無可厚非,但在民族主義高漲之時,本地人會如何看待這些「帝國主義的鷹犬」?

福漢會在四、五年間,信徒增加至接近二千人,而大部份同工也是本地人。換句話說,由信主到成為教會同工不會超過四年。有報告說,他的同工背景複雜、良莠不齊,曾與福漢會合作的差會亦因此與他們割席。此外,巴色差會(崇真會)及巴勉差會(禮賢會)都曾跟郭士立合作,後來卻因為立場不同,難以合作而分道揚鑣。不論是福漢會或中國傳道會,在郭氏離世後便相繼關門,他們都屬一人一時的差會/機構,沒有傳承可言。

太平天國的洪秀全及馮雲山等是在廣州透過梁發認識基督教信仰,據聞馮雲山是受教於福漢會的同工,後主力在廣西發展拜上帝會。不知是否因太平天國的一些要員是透過福漢會的福音工作而信主,又或郭士立的文字報告影響力太大(或是憑信心「作大」?),戴德生就是誤信太平天國是中國的基督教政權,是傳福音的好時機而提早到中國。

戴德生創立內地會之前,得不到中國傳道會屬靈上的支持,也沒有穩定的奉獻,正面說是讓戴德生經歷及學習信心功課,但也可說是因為差會管理不善,令前線傳教士潦倒過活。內地會成了不主動籌募經費的信心差會,與戴德生在中國傳道會的經歷不無關係。

對於教會領袖犯錯,我們必須認清:

不能因為一人一時的過失,徹底否定他/她所作出的貢獻。同樣,也不能因為一人一時的建樹,無視他/她所犯的錯。

作為領袖,既有權力又有影響力,別人對他們的要求必然更高。知名領袖在特定時空必有貢獻,否則也不能用「知名」來形容,但領袖不是神,不能永不言退,而是要知所進退。要知道自己身處何方,最要警惕的又是甚麼,像保羅所言:「我知道怎樣處卑賤,也知道怎樣處豐富」(腓四12上),在失敗處要知道出路在神那裡,在成功處也要知道魔鬼在虎視眈眈。也許事工迅速發展之時,也是領袖最危險之時。郭士立的順境,也許是導致他犯錯的原因。

鑑古知今,今日不少教會領袖跌倒,都是發生在他們成功之時、事工快速發展之際,故不可不慎。要記住:功與過,是不能相抵的。

 

開荒‧傳承‧拓展(四)

功與過如何相抵?(上)

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◎呂慶雄

雅各教導我們,要「快快的聽,慢慢的說,慢慢的動怒」(雅一19)是真智慧。面對教會/信徒領袖犯錯,我們可以很快地指出他/她錯在哪裡,但同時又會有人提出他/她可能另有隱衷,甚至所作的(錯誤)決定也有神的旨意在其中,有正面的影響。各持相反觀點,最後是教會分裂,這樣的情況屢見不鮮。

我們都知道、也深信世人都犯了罪,所有領袖都是不完美的。這是事實,卻不能合理化領袖的錯。領袖與信徒犯錯的分別,在於影響力大小之別,及其帶來的後果及印象。華人社會有「隱惡揚善」的習慣,此舉容易變成包庇犯錯者,而懲治過程不公開,教會也不能從中學習避免重蹈覆轍的功課。教會處理領袖犯錯還會考慮到「見證」問題,怕影響教外人對教會的觀感,這其實是否面子問題多於見證問題?

一個人的功過有時難以評論,就算是對歷史偉人或名人的評價,蓋棺也不一定能定論。創立中國內地會(China Inland Mission)的戴德生(J. Hudson Taylor)無疑是歷來對中國教會最具影響力的宣教士之一,但若沒有郭士立(或譯郭實獵,Karl F. A. Gutzlaff),或許也不會有1853年來華的戴德生。然而郭氏的功過,可以作為我們今日的借鏡,看看該如何評價教會領袖在時代處境限制下所作的決定。本文先了解郭士立在華宣教史上的「功」,下一篇再討論他的「過」。

郭士立(1803-1851)是普魯士傳教士,除母語德語外,也通曉英語、阿拉伯語、土耳其語和馬來語;來華後除了學懂官話(國語)外,又會廣東話及閩南話。他原為信義宗的傳教士,後來離開荷蘭教會,轉而參與倫敦會在馬來西亞的工作。他於1831年正式來華,後以澳門為基地,接續馬禮遜的工作,參與修訂中文聖經。在晚清內地仍未開放給外國傳教士之時,他的足跡已遍及華東及天津到福建一帶。郭士立在香港開埠初期便以此地為宣教基地,透過他所成立的福漢會(The Chinese Union)在廣東一帶建立福音站,四、五年間信徒增加至接近二千人。

除了直接參與福音事工,郭氏還是政府公務員。他曾在英治的寧波擔任「知府」,參與起草〈南京條約〉,而在港期間亦曾擔任首任港督砵甸乍的中文秘書。他在1851年離世,被安葬在香港墳場,而中環的吉士笠街 (Gutzlaff Street)就是以他名字命名的。

他當官的收入主要用來資助傳教事工,他可算是最早期的文字宣教士,出版了福音書籍及期刊,向華人介紹基督信仰之餘,也介紹西方文化。至於他的英語著作,則在英國與歐洲傳遞來華的宣教異象,吸引了像戴德生那樣的年輕人來華。

福漢會是早期推行本色化的差傳機構之一。他廣招華人同工,差他們到廣東省不同地區傳福音,福音因而得以在十九世紀四十年代開始在廣東省生根。與福漢會同期出現的,還有在英國成立的中國傳道會(Chinese Evangelisation Society),戴德生就是在未完成醫學學位時便加入了這差會,於1853年出發前往上海。也許是受郭士立穿唐裝影響,戴德生也選擇以這種形象進入華人世界。

由此可見,郭士立是十九世紀來華傳教士的先驅,他勇於嘗試,大膽地開創了不少新事工,讓福音在這土地上生根。

只是,功與過就如一個錢幣的兩面,是否能相抵?

 

延伸閱讀:李志剛。《基督教早期在華傳教史》。台北:商務,1998。

開荒‧傳承‧拓展(三)

傳承七件事

 

傳承七件事 .001.jpeg◎呂慶雄

劉忠明博士和我曾在2012年針對香港教會的傳承問題進行了一個小規模研究,了解到教會傳承出現問題的其中一個原因是沒有意識、沒有準備。過去六年,我們在不同場合談及這問題,總結這幾年參與教會領袖培訓的經驗,明白到解決傳承問題需要的是一整套方案,而不是「頭痛醫頭,腳痛醫腳」的「即時良方」。
一整套方案代表著每個年齡層都有領袖培育意識,讓各事工部門都有接班人,最後不論執事或傳道同工都有接棒人。要整全面對傳承問題,至少要針對七方面的需要:
(1)計劃退休牧者:堂主任退休並不能以「到時至算」的心態來面對,這樣教會事工只會延續不了,個人生活也未能好好安排。對應方法是認識如何及早安排個人退休後的生活,及部署教會如何接納、支持新的堂主任。離任時要走得輕鬆,又能延續教會弟兄姊妹的情誼,並非不可能。
(2)教會事奉團隊:不論是從外來還是內部提升接班人,都須要重建同工團隊,而建立團隊最有效的方法,是認識個人獨特之處,欣賞及發揮彼此的不同。
(3)大專或初職的未來領袖:年輕的大專或初職信徒既是最易流失,也是教會未來的棟樑,培育之前先要留下他們。重點是提供他們參與事奉的機會,長輩要接納他們與自己的不同,不要太快以他們的言行作價值判斷。
(4)夾心大忙人:面對家庭、工作與教會活動拉扯的職青及中年信徒,不少在教會身兼多職,事奉與生活同樣吃力。透過全面認識個人呼召,尋找自己在不同場景的價值,重建個人生活的優先次序,從而活得更起勁、事奉更對焦。
(5)快將退休或已退休的「閒人」:他們絕對是教會的寶庫,因此近年有「金齡事工」的興起。透過協他們尋找與重整個人的豐富閱歷,引導他們成為教牧的得力助手,必能拓展教會的影響力。
(6)孤單的夢想家:不想只停留在談論教會的內聚、這城市的悲哀,便需要這些夢想家起來行動。他們期待教會為這城市發光,因此先要幫助他們認識神在這城市已開展的不同事工。原來有許多現有資源有助教會進入社區帶來改變。
(7)期待變革者:想到問題多多但不知從何入手?學習聚焦,重整事工的優次、重訂策略計劃,並學習如何落實執行變革大計。
我們不是說做到這七件事,教會必定能夠健康發展。事實上,不同教會處於不同光景,也擁有不同優勢,針對不同需要對症下藥,才能真正讓教會健康地發展下去。

本文同時刊登在《證主心》第240期(2018.8)

何來聖潔的領袖?

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◎劉忠明

基督愛教會,為教會捨己,以水藉著道把教會洗浄,使教會成為聖潔,這是保羅對以弗所教會的提醒。同時他宣告在創世以前,神已在基督裡揀選了我們,使我們在祂面前成為聖潔,沒有瑕疵,滿有愛心。但現實是今天的教會並不完全聖潔,人也不是沒有瑕疵,教會歷史上在在顯明了這一切。雖然教會在世並不完全,但有甚麼方法可以減低問題出現?有何方法可使我們更聖潔?

過去我們都著重教導,相信多說一些便可讓人知罪,引為鑑誡,不會犯錯、犯罪。教導是有一定的作用,卻不能保證不會有事發生,更何況教導人的也有機會犯錯,所以我們在教導外還要有其他機制來提高警覺,預防事情發生。

適切的制度是必要的,制度可因宗派及文化傳統而不同。基於管治概念而設計組織架構中的權力分配,應是各種制度的共通點,限制權力是較易識別到錯誤的可行方法。管治就是向持分者問責,在企業中主要是股東、投資者、僱員、顧客、社會、政府等;在教會中便是向神、會眾、同工並社會大眾問責。其實沒有甚麼制度是完善的,制度並不能確保人不會犯錯。有些教會可能接納較多的民主監察,有些則信賴長老的屬靈經驗;不論採取哪種理念,在作出各種決定時,應有適當的機制來收集和考慮有關的資訊,例如法例要求、利益披露、他人經驗等,並且有檢視和審核的機制都是重要的。

不管是甚麼宗派,太集權於中央都有不良後果,少數人做重大決定是高風險的,過去教會歷史告訴我們高度集權的制度和太著重強人領導的體制都有一定的問題,賦權給前線可以減低風險,但要有足夠的支援和調控來平衡。

組織架構設計上可以防止個別人士控制決策,這是客觀的要求,但過程中,始終有人為的因素。有人倚老賣老,在會議上有較大聲音,以致其他人不敢反對,這也是問題,因此不能忽略領導方式和各人關係的影響。

制度如何完善始終也要回到個人層面,若人濫用制度和職權,又或故意鑚空隙,教會也難以覺察或防止。今天的好牧者不等於明天也是好牧者,因此領袖間互相守望是重要的,這也是信仰的核心。若大家的交往只在會議桌上,又如何可以守望呢?故此門徒培育不是只給予初信者的,教牧長執更須要互相支援、互相鼓勵同作門徒。若未能在天國路上同行,而只是在事工合作,那是甚麼肢體的關係?試想想,甚麼時候你教會的牧師長執可在會議和聚會之外有交通、分享?作為領導的你,又有與其他人同行嗎?

有些時候好人也可以做壞事。有些問題的出現不是人故意的,只是用錯方法,這當然可以補救,只要大家都放下自我,願意聆聽便可減免錯誤。然而有時是因為個人私慾而出亂子,可能是控制不了自己,真的有瑕疵,這更需要有同行者,以至事情未到嚴重程度,同行者有機會以愛心規勸和一同面對,這便較容易處理。

領袖也會犯錯,但這信仰群體有責任,也有能力去減少錯誤,把錯誤的影響儘量減少。猶大吩咐信徒在至聖的信仰上建立自己,在聖靈裡禱告,要保守自己在神的愛中,期待我們主耶穌的憐憫,進入永生!(猶20-21,新漢語)這也是我們對教會領袖的祈願!