◎劉忠明

怎樣的領導方式才是好領䄂應該用的呢？這也許是很多教牧長執的困惑。

若我們觀察在我們旁邊擔任領導崗位的人，不難看到各式各樣的方式，有一些領袖沒有什麼計劃和方向，任由下屬隨意發揮，但有一些卻喜歡鐵腕式領導，別人一定要跟隨自己的一套。從心態來看，可能這些領袖強調工作，不太考慮人的因素，也有一些領袖卻事事關顧人，甚至在別人犯了錯時，亦很仁慈，不敢施行紀律。在講求愛心的教會，是否仁慈一些比較更有效？

經典領導學的答案是要視乎情況，沒有定案。是否有效要看很多因素，即所謂情境理論，在考慮不同因素後，可以用較放手的授權式。也可以只作支援，不太干預，亦可給予多些指導，甚或直接指令怎樣去做事，不會說只有一種方式是最好。這理論看起來是頗有吸引力，不會強調某種方式是最有效，任何情境和時候都可用。但這理論真的可行嗎？

我們知道太軟和太硬都不是好的領袖，以人為本和以事為本這樣的二分法是有其問題，人畢竟不是只有兩種領導方式。然而情境理論又太複雜，要分析好是什麼情況才看用那個方法雖然有點機械化，但概念仍可取。可惜實際是什麼情況也許不容易弄清楚，雖然知道有時應該講理，有時要講情，而有時又要橫蠻一點是說得通的，但始終方式有效與否是有很多限制，要求很多因素來配合。有時人不領情，有時又太固執，不能接受大道理，更麻煩的是自己也不一定能掌握情況及活用各種方法。因此單是看如何選擇那種合適的領導方式並未能解決實際領導問題。

說到底領導就是要別人願意跟隨所指示的方向，一心一意地完成工作，就是人對領袖信服。但是怎樣才可令人信服？

這還是心的問題！當別人看到你是愛護別人、關心别人，又有公平公正的態度，怎能不接受這樣子的領導嗎？若更是有理想，時常有為眾人利益打拼的行為，人更難拒絕這樣的領袖。今天要反省的是教會的牧者和信徒領袖有沒有這些素質。很多時候，我們將目光放在事工上，好像在講壇上是很仁慈滿有愛心的牧者，但在台下卻是嚴厲不講情的老闆！又或只看人的需要，常常包容，失去了完成事工的目標。

要做到又著重事工，又看重人，要讓人信服，又得到敬重，有恩又有威，不令人誤會，不令人反感，是否很困難呢？要知道怎樣的一個人便會有怎樣的方式，這便是我們常說的要回到生命的問題，便要給人看到領袖有愛神又愛人的心，而且有智慧，這才能令人接受領導。可能我們的領導在此仍有很多進步空間。

這種對別人的心是要由建立關係來開始！怎能看到人的心？也許路遙知馬力，日久見人心這句話是對的。要多溝通，多相處，花多些時間在一起才能明白別人的心。另一方面，領袖是要智慧，單有心仍不足夠，別人是要看到領袖的異象方向，是要看到處事做決策時的原則，是要經驗到公平公正但貼心的帶領，因此有適當的辦事智慧是不可或缺的。

雅各說：「至於從上面來的智慧，以純潔為首，其次是和平、謙和、温順，滿有憐憫和美好的果子，沒有偏見，沒有虛偽。」(雅3:17新漢語) 若有這樣的智慧，便不會受到應該用那種領導方式這問題來困惑，恩威可並施，而又可產生效果！

做不到？也許有些人真的不能有彈性，有智慧地處事，只能支援，為別人禱告，也許亦有人只能指揮別人做事，只看結果，不談過程。不論是性格、是經驗、是思維方式也好，這些人不能輕易改變，便只好接納自己的弱點，讓其他有能力的弟兄姊妹在領導崗位上補足。弟兄姊妹要的，不是某種方式，而是有心的領袖！

◎呂慶雄

這不是假設，我確實聽過以下這些言論或觀點：

「基督是教會的元首，神是我們的老闆，我們只需向神交帳，不需向人負責。」

「教牧同工在屬靈的事上作主，長老執事在管理飯食的事上盡責。」

「我教會的執事，正是阻礙我推動教會聖工的最大障礙！」

「我們不聘請全職同工，就是不想他們亂來！」

「我願意到這間教會當堂主任，因為長執很信任同工，同工能作任何決定。」

一個堂會管治的現實：誰作主？不坦誠弄清這問題，因內耗導至事工停滯是必然的結果。這些言論反映的是教會觀、事奉觀的不同，同時是一個管理文化、領導風格及屬靈問題。

這裡不討論教會觀及事奉觀的神學問題，但就之後三點提出一些意見，也許信徒在教會外的職場處境也能應用。

管理架構的認知

誰作主？管理文化來自不同的教制傳統，借用外來成功經驗之前，必須先知道自己身處何方。按現時不同宗派的教制，擁有堂會實質決定權的可以是教牧出任的執事／堂委會主席，又可以是教牧同工團隊組成的領導團隊。同時，由信徒組成的長執會屬於輔助、咨詢或執行性的單位也需要界定。相返由信徒領袖作話事人，教牧只是執行者的也有。

有些堂會的分工並不明顯。小堂會由開荒的堂主任作所有決定的也許是較適合的，大堂會也許由多位教牧組成的同工會作決定的也許較常見。有些堂會每隔不到十年便有同工離職，由較受會眾接納的長執作決定也許是歷史留下來的現實。

首先要知道我們的堂會現時的處境，才知道如何改變或如何發展，否則只有胡亂猜測或建議，越變越亂。人數不多的堂會像個大家庭，不必事事清晰界定和分工。但發展中的教醒，除了人數增加，也因為事工多而需要更多規範，權責清晰是必須的。

領導風格的了解

領導風格當然跟領袖的個人素質及性格有關。不少案例告訴我們，同工／長執團隊期望的落差也是衝突的主因。

信徒對教牧的主要期望，若以愛神愛人、擁抱異象來概括，大概沒人反對。愛神我們不多質疑，但愛人的表現間中也被懷疑，至於擁抱異象應是三者中多被投以問號的。能宣講動人異象不代表能執行，於是便被批評為能講不能做。實幹型的領袖也會被視為沒有遠象不懂帶領。這些其實都是不同風格的領袖，對他們需要合理的期望，並由不同的團隊成員配搭。

至於權力運用，擁有權力的可以透過賦權（empowerment）來提供參與機會。沒有制度上賦予實權的則可以透過人格魅力成為最有影響力的人，可能比主席更能動員會眾參與事奉。

了解領導風格可以減少誤解與衝突，同時也可善用各人的強項，在教制之外帶來管理文化的更新。

屬靈視野的培育

擁有決定權的人遇上最大的試探便是無約束的權力運用。多留意身邊的人和事便不難發現這類人比比皆是。民主制度是對權力制衡的有效方法之一，而對上帝的真誠敬畏是自我約束的最徹底方法。

教會是屬靈群體，但這不是一個不變的平面圖，而是多元的有機體。會受外面環境影響，不同的人會有不同反應。同一個人在不同時間對領袖的期望會有變化，對管治的要求也會有所不同。

教會強調的合一，是在擁抱多元下的合一； 所講的動員力，是神的感動而不是「比面」領袖的呼籲。解決難題的能力除了領導與管理技巧之外，更重要是在整個過程中看到神的介入，歸榮耀給神是實質的而不是口號。這都從平日的聖經教導、事奉實踐及個屬靈操練而來。

只有屬靈的人才能參透萬事，在運用權力、處理衝突的過程中洞悉神的心意。屬靈的人能參透萬事，大前提是屬靈，而不是參透萬事的能力。

◎呂慶雄

堂會發展規模變大成為超大型教會(mega church)有不對嗎？以集中在有領袖出了問題的超大型堂會作例証，立論是脆弱的。如以南韓的汝矣島純福音教會、新加坡的城市豐收教會等，來証明超大型堂會與領袖跌倒的關係，說超大型堂會容易讓領袖因不敵權力等的試探而跌倒，繼而反對堂會發展過大，這論証及理據是難以成立的。要否定這些立論只要舉出能成功延續使命與交棒的超大型堂會便可，事實上這類「成功」的堂會及牧者到老也不偏離的例子也有不少。只是我們愛「剝花生」，當堂會領袖遇上醜聞我們以檢討反思之名落井下石。

領袖失敗與跌倒，不應處處以尊重當事人、要相信同工處事公正等為藉口，視討論該事件為禁忌。越禁越討論，越多猜疑，離事實也許會越遠。要討論，就要涉事人同意，客觀公正地討論。而這些討論的主要目的，是尋找真相，甚至革新制度，免後人重蹈覆轍。而不是抽出犯錯的領袖來「鞭屍」公審。

減少領袖跌倒的方案：變

然而，堂會作為社會組織，領袖必須醒察在發展過程的變化，能順時而變，也許能延長時健康成長軌跡。堂會發展規模由小到大，或是由大到小，領袖思維都需要改變。牧養50人的堂會到500人的堂會很不一樣。前者你能關顧每一個，後者你要先關顧與建立團隊，之後才是牧養部份信徒。前者你能認識每一個會友，堂會行政事無大小也能兼顧，後者你也能認識每一位會友，但卻肯定不能事無大小親力親為。

思維改變，是領袖要知道自己的角色與影響力與前不同，對同工、事工及組織架構的思考與前應有所不同。從前自己做事，如今是訓練別人做事。從前較能得到所有人認同才推動事工，如今是要先說服其他有影響力的同工或長執，透過他們說同會眾跟從。從前奉行簡單架構，如今財務、人事、會員守則等都要按章辦事，領袖意願不能蓋過制度。

由此可見，堂會發展的規模在改變的過程中，領袖要有改變的意識，繼而帶動團隊一起變，接著的具體工作便是改變規章制度，甚至堂會的崇拜禮儀程序、組織架構、事工模式等，都要配合人的發展而改變。

成為大堂會或超大型堂會，領袖需要明白自己在管理一個日漸龐大的機構，甚至是一個龐大的跨國集團，領導與管理技考的裝備是不可或缺的。以往行之有效的方法與領導風格特質變得派不上用場。「家長式」領導強調關愛，但人數增多時仍持續「家長」或關愛，便很容易成為獨裁專橫。領袖要有隨時隨事而變的習慣，不是說朝秦暮楚式的的變，而是敏銳環境帶來的影響。不變便會出問題，輕則只是少少的紛爭，重則是「上頭條」，成為話題之餘還絆跌會友。

◎呂慶雄

學者認為重後領導者的特質包括了僕人及牧人兩種領導風格。我們不能忽視每一種領導風格或特質都有其限制，若對環境與團隊有所誤判，就算是萬人景仰的領袖都會變成壞領袖。從後領導者與前述兩種領導風格一樣，在相對平穩環境中最能發揮其長處。

在耶穌的生平中我們不難發現多種特質與風格，包括從後領導特質。

祂重視團隊，樂見門徒成功。主耶穌雖獨自履行使命，但祂身邊從來都不乏跟隨者。對祂前呼後擁的人數以萬計。祂要表現自己的卓越，吸引更多跟隨者其實很容易，用今日網絡語言，就是做KOL(可理解為：key opinion leader, king of likes, 或網絡紅人都可以）是易如反掌的。

單看五餅二魚神蹟，即日就可以吸收過萬跟隨者（男丁5000，若加上女人和孩子，總人數應該過萬，參太十四13-21）。祂只需要講一句話，這上萬的聽眾的饑餓可以即刻消失，或者再次天降嗎哪，在猶太社群中即時成為熱門話題，跟隨者人數隨時翻幾翻。但祂卻選擇使用門徒，逐一分派餅和魚，讓他們參與在這神蹟之中。路加福音九至十章也提到祂揀選了12門徒，之後又派72人兩個兩個出去實習「街頭佈道」，就算是進入耶路撒冷前，也吩咐門徒為祂找尋所預備的驢駒。

這一切的行動，若用效率與效益的角度看似乎是多此一舉，但祂選擇了做點多餘的行動來建立門徒。以上的例子也可看到祂重視關係，從關係中達成教導目的。如果單從功能看祂的門徒，祂絕對不會選這批魚夫、稅吏、奮銳黨人，還會一早就把猶大趕走。這些無識小民，在與祂同行的三年間無甚建樹。要選，早早就應㨂選系出名門的保羅，甚至花盡唇舌說服尼哥底母來投。

祂看的是這些門徒的未來，教導有時、責備有時。如在凱撒利亞．腓立比一邊說把天國的鑰匙交給彼得，轉頭便對他駡撒旦退去吧（太十六13-28）！目的，是期望他們成長，日後當主耶穌離去後，成為這新興宗教群體的帶領者。

而祂最強激動人心的方法，在於「說服力」(Power of Persuasion)。在客西馬尼園，祂可以差遣十二營天使來抵擋攻擊（太廿六47-56），但祂卻甘心選擇被綁，被帶到祭司與公會前受無理的審判及不義的裁決。祂貫切身教，實踐「愛仇敵」的教訓，在十字架上求父神赦免逼害祂的人（路廿三34）。

從人的社群行為角度分析，視耶穌為領袖，不是因為祂擁有領導崗位，而是關鍵的群眾(critical mass)，抱括支持者與反對者。而祂的影響力並不在台上，而是台下。而最大的影響力並不是祂在世那三年發生的，而是死亡、復活、升天後，由門徒執行的任務中表現出來。這便是從後領導，由跟隨者成就偉業的例証。

其實，今日作帶領的，若遇到與你不同，甚至很「激心」的下屬或同事，想想他／她的未來會是怎樣？想想他／她雖與你不同，甚至矛盾，但這不同是否你們可以配搭的地方？讓他／她偉大！可以嗎？

執筆之時，遇上一位多年合作夥伴帶來一些矛盾，很「激心」。想到主耶穌的領導模式，是合時的安慰與鼓勵。是的，可以讓他／她偉大！與我不同，正正就是彼此發揮所長，互相配合的機會。但願對方接受這不同！