◎呂慶雄

在自由開放的社會，基督教會作為社會組織的影響力會否持續下降？相反，小型信徒群體的影響力，是否會在不同領域大幅提升？甚至在一些小區域帶動文化更新？筆者目睹基督教在西方的影響力日漸衰退，而香港似乎有「未老先衰」的趨向，對公共領域的影響力也逐漸下降，因而提出以上疑問。

教會正萎縮的現象

過去半世紀，基督教不斷受到後現代主義思潮衝擊。其中，否定絕對真理和普遍價值，直接衝擊著基督教的核心教義理念。沒有人或組織擁有真理的詮釋權，因此世上沒有真理，更沒有作為真理代言的大台，世上只有相對及主觀的真相。曾自豪地表示，以基督信仰精神立國的地區，基督教也需要從公共領域中退去。去基督教化除了在政府部門、教育體系，甚至教會興辦的服務，也不能自由祈禱和傳福音。隨著絕對真理被否定，基督教堅持的一夫一妻、一男一女等價值所確立的社會制度，也不斷被衝擊。

教會的發展情況也差不多。歐美的信徒人數減少，教會關門、出售或改建成博物館等。教會在公共領域受重視的程度大不如前。多項研究均顯示，在西方，基督徒人數持續減少¹，就算曾經是亞洲第一大宣教士輸出國的南韓，也因教會醜聞與疫情，不管是否信徒，對教會的信任度都正在減少。²

香港的情況更不用多說。從教會更新運動發表2019年教會普查的報告，可知道聚會人數持續遞減，與西方情況類似³。教會是否正在萎縮？若只看數字，答案是明確的，不過，數字只是其中一種指標，信徒群體的影響力，也是另一種重要的衡量標準。

廿一世紀教會發展的可能趨勢

作為社會組織，受到的約制正在增加，如果不調整發展策略和方向，將無力應對環境變化；最後的目標，可能只是維持現狀，而不是發展。不過，我們看到過去二十年，探討教會作為使命群體，却有不少發展。簡單來說可以用「小、散、多」三個字來形容。

規模小、組織散、種類多

上世紀已提出「無牆教會」的概念，期望能回應傳統教會太內聚而忽略使命實踐、太著重活動而忽略屬靈關係，以及決策由上而下，而沒有聆聽年輕人及異議聲音等問題。到了今天，更多的討論是關於教會朝向小教會，甚至微教會方向發展。即教會作為社會組織的規模會縮小，沒有中央組織、自由發展，信徒群體卻可以變得更靈活、更多元。因此可以用規模小、組織散、事工種類多來形容。

近年，有關教會轉向非建制化的討論漸趨成熟。例如在《有機教會》(Organic Church)就早已提出教會太著重活動及維持組織規模，應轉向以人為本，聚焦使命，以轉化世界為異象⁴。另外，《簡約教會》(Simple Church)⁵，以及最新出版的Simply Church⁶，內容傾向類似家庭教會模式的運作，倡議教會需要回到最簡單的組織，釋放信徒群體的創意與活力，來實踐大使命。

近年，對香港教會影響力較大的，應是 Ekklesia一書。作者開宗明義，針對教會停留在建築物內，定義了教會是「由個人組成、一星期七天廿四小時在全市『挨家挨戶』地運作、能帶來轉化的有機體，而非靜止的組織。」⁷從這角度看，教會是全天候履行使命，而且是不斷革新變化的群體。除了更全面從不同角度討論教會觀外，還提出了革新是一個需要不斷重啟的過程，免得新生有機的小教會重回成為靜止的建制組織。⁸

關係與使命主導的群體

上述的著作都具有實踐經驗，綜合而論，有兩個非常突出的共同點：關係主導與使命主導。

首先是關係主導。信徒群體並不是功能組合，而是彼此相愛的有機見證群體。這群體如果只有工作關係，或只是因為要維持組織功能而存在，紛爭內耗是必然的結果。教會本質上是重視關係的群體，人與神、人與人的關係復和，本來就是我們的信仰核心。

理論上，重視關係會表現在重視發展會友恩賜。這恩賜特質並不局限在傳統的事奉崗位，而是按個人召命領受，事奉方向是服侍主內的群體，也可以在職場甚至社區中的見證。發展個人恩賜特質，一方面在事奉神，另一方面也是自己喜歡做的事，結果是更主動學習，同時更投入在這群體中。這是一些傳統堂會所忽略的，感覺受重視自然會更投入，過程中自己不單是一顆「小螺絲」，而是神的「祭司」，事奉就是在實踐「信徒皆祭司」的理想。

其次是使命主導。教會要建設的，不是宗派組織或建築物，而是社區。「無牆教會」針對的教會，只是為了維持教會建築，包括座堂、政治及社會影響力，資源時間在於維持事工架構組織、部份會友的想法，甚至教會在營運的商業活動等的現像。而所倡議的，就是進入社區實踐大使命。

小教會較能實踐使命主導，優點是以小組形式進行決策，透過同心禱告，各人領受從神而來的感動，以大使命作為決定行動的標準，決策過程簡單，但目標方向清晰。大使命是建立門徒為目標，而第一步就是傳福音。傳福音的形式不限，可以直接在職場或鄰里中分享福音，也可透過社區服侍來表達愛鄰舍的福音實踐。

雙重網絡發展的趨勢

身處在網絡世紀，每天全方位地被互聯網絡資訊包圍。由資訊接收到人際網絡與協作，都在即時通訊軟件中發生。近年已有一些研究指出，社交媒體的普及已影響到教會內的溝通及權力運用模式。以神學教義的教導及教會信息傳播為例，過往只有教牧發放的就是唯一的答案或解釋，他們表達的就是權威，不多被會友質疑。但這種「由上而下」的資訊已失去其權威，被無數網上的文章或影片取代。而更大的問題是，牧者沒有留意到這種變化，還在抱怨會友不受教！⁹

受到這兩年疫情的影響，教會開始更廣泛地利用社交媒體及網絡教學平台進行牧養工作。除了網上崇拜及各類課程外，最持之以恆的便是網上小組。更重要的是，這些小組在疫情稍為緩和的今天仍在繼續，而且還吸納了一些已離開教會的信徒，維繫了已經移居海外的弟兄姊妹。本來已是小教會的群體更不用說，線上線下可以同步發展。

另一個明顯的趨勢是更多的協作網絡。教會、機構與其他組織之間的協作由來已久。以往有組成新機構或一些聯盟夥伴方式共同推動事工，而小教會並沒有註冊成為組織，透過人脈關係以及社交媒體，結識志同道合的夥伴，共同學習，分享資源。這些網絡成員各有自己的工作或組織，只因共同使命走在一起。例如要在深水埗區參與基層事工及傳福音工作，便與當區堂會、社福機構，甚至政商界有心人仕組成合作網絡。

疫情下因應社區需要，更加速了這些協作網絡的發展。包括了同一社區的不同教會、專業團體，以及政商界的朋友，當中有信徒與非信徒。由於沒有層級關係，合作上彼此的空間及彈性較大，當然組織也會顯得鬆散，若是短期合作，問題不大。不過，正因為小教會的特色及發展的需要，這類協作網絡是非常普遍的。

傳統教會重拾動力的契機

以上所論，是過去二十年，特別是在北美發展的教會形態，部份已在香港發生，並且快速成長。不論小組數量、合作網絡平台以及事工種類，均以小型群體的形式出現。無疑，這種新形態，滿足了今日部份信徒群體的需要，釋放他們實踐召命的動力與創意。這正正就是傳統教會多年來未能突破的關口。我們不能說這是教會模式的更替，以新模式取代原有的教會模式。反而，兩者可以互補不足，針對不同對象而發展。

傳統教會能與這些小教會並駕齊驅嗎？宣教學者艾德．史蒂澤(Ed Stetzer)今年一月在美國《令日基督教》雜誌也曾提出這問題，他表示疫情使之可能¹⁰！的確，以往可能較多留在討論層面，過去兩年我們實際多用了網絡，不管是互聯網絡或是地區合作網絡，都像火一樣不斷燃燒。傳統教會若遇上信徒流失，也許需要在關係與使命上，重新檢視自己為何失去活力。

回到文首的問題，綜合以上所論，基督教會作為社會組織的影響力應會持續下降，但仍有她的重要性。環境改變只是催化劑，重拾使命與動力才是焦點。小型信徒群體滲入不同社區的角落，他們的影響力可能帶來更大的文化更新。

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1. “The Size and Distribution of the World’s Christian Population,” Pew Research Center’s Religion & Public Life Project, May 4, 2021, https://www.pewforum.org/2011/12/19/global-christianity-exec/.
2. Published by Y.T. Yoon and May 12, “South Korea: Problems of Organized Religion 2020,” Statista, May 12, 2021, https://www.statista.com/statistics/1147995/south-korea-problems-of-organized-religion/.
3. 胡志偉、劉梓濠編，《2019香港教會普查簡報》（香港：香港教會更新運動，2020），第7頁。
4. 高紐爾，《有機教會》（香港：高接觸出版，2012）。原版於2005年面世，自是類似作品在本世紀較早期的出版。作者後來再推出《教會3.0:為教會前途升級》（香港：高接觸, 2016）。是作者整合多年建立有機教會的神學反省。
5. 湯姆．雷那、艾力．蓋格，《簡約教會》（香港：天道，2009）。
6. Sim Dendy, Simply Church: Because It’s Not Meant to Be This Complicated (Waverley Abbey Resources, 2021).
7. 艾德．史福索，《Ekklesia：尋回神轉化世界的器皿》（台北：天恩，2017），第8頁。
8. Ibid., 306-307頁。
9. 有兩份分別研究香港及挪威教會與社交媒體應用的論文可參考，分別是： Kendrew Yu, “Adoption of Social Media for Ministry by the Church in Hong Kong,” (DTL diss., Bethel Bible Seminary, 2019). Patrick Muriuki Wangari Kimaru, “Social Media and Church Communication — The role of modern technology in transformation of church interactions: A case study of Christ Embassy Church Norway,” (MPhil thesis, University of Oslo, 2019)
10. Ed Stetzer, “Can You Be Both a Micro Church and a Large Church at the Same Time?,” Christianity Today, accessed July 16, 2021, https://www.christianitytoday.com/edstetzer/2021/january/can-you-be-both-micro-church-and-large-church-at-same-time.html.

原文刊於《城市心》第24期：https://issuu.com/rbchk/docs/rbc_newsletter_issue24_final

◎劉忠明

若有人問教會最有效的牧養模式是甚麼，也許這是一個錯誤的問題！這並不是說沒有一種有效的模式，而是在不同的時間和環境下，每種成功和有效的模式都有其貢獻和限制。所以我們只能問：在今天、我的堂會中哪個模式較為適合同工團隊和會眾。

例如在聖經教導方面，成人主日學曾在某時間甚受歡迎，但今天則缺乏吸引力，我們便要思考在今天的環境下怎樣才能有效地在成人群體中教導聖經。又例如分齡牧養，那是為人普遍接受的牧養理念，但發展到今天，牧養事工開始分割。不是分齡不好，分齡牧養可在各自年齡內做到最好的牧養，問題是失去了整合性，故有些牧者開始提及以家庭作為牧養單位的重要性。那就是說，某種模式發展到某程度便會衍生一些問題，有必要考慮轉變模式。

此外，在資源不多時，牧者和信徒領袖或會對教會發展的方向產生疑問：究竟該主力做青少年還是成人事工較好？但想深一層，為何要二擇其一呢？不能兩者都是事工重點嗎？若以家庭為牧養焦點，那便可同時兼顧青少年及成人了。在新的環境和新的需要下，這或許是可以考慮的新模式。教會的發展在乎牧者和信徒領袖曉得怎樣提供適切的牧養，因此家庭牧養便是教會事工策略發展可供討論的一個方向。

當然，問題也不是單純地提出家庭牧養這概念便可輕易解決，重要是實際的內容是甚麼！而且也要知道現在的模式已經或可能出現甚麼問題，為何另一模式會較適合。

我們明白在分齡牧養的概念下，各種事工不是沒有功效，相反，有些是非常出色的，核心問題是各自發揮。牧養青少年的同工可能不知道他們的父母是誰，家長也不了解主日學老師的教導。小的堂會情況可能好些，較大的堂會同工則缺乏溝通和協作，而小組模式也不能顧及這種情況，堂會內的牧養便容易被分割、碎片化，減低了效能。

如何可堵塞這缺口？有人指出跨代（或稱代制）牧養的概念或許可提供另一角度來思考。由於跨代牧養的概念仍在萌芽階段，不同人有不同的理解。例如有的強調由年長的弟兄姊妹來做師傅，傳遞經驗、培育後輩，所以跨代牧養可填補不同年階的人互不往來的缺口；而年青人是受眾，接受前輩的牧養。這無疑是可行的辦法，因著這師徒關係，大家可以多溝通，增進教會內「家」的感覺，然而這並不是唯一的理解和選擇！

亦有人主張跨代牧養不一定單單由年長的來做師傅，他們也可以接受牧養，因為老中青各有所長，亦各有所需，大家可以互補。牧養是多向的，這更落實了肢體的概念，更給人「家」的實在感。在這概念下，分齡事工非但沒有被取代，反而加強了各人的家庭觀念，讓信仰更實在、更具體和生活化。

從這角度來看，牧養模式便不會單顧某一年齡層的需要，而是讓整個家庭也得到牧養，事工可以更有效地推展，不再分割式地各自各精釆！現在是時候去反思沿用的牧養模式是否已經失效了！

◎劉忠明

要做好事工，首先策略目標要正確。在發展金齡事工時，不應單單視金齡群體為資源的提供者，他們亦是堂會忽略牧養的群體。在確立了金齡事工目標後，便要釐清對象的需要，重新審視怎樣去推展牧養。

這群體是多樣化的，首先由50到70歲這年齡層中，在各方面都是有一定差距，他們並不是差不多的。例如從職業生涯可粗略分作三類人，第一類是仍在職人士，第二類是即將或過渡去退休的人，最後則是已退休但仍有活力的一群；當然亦有一些人很早已沒有全職工作的了。其次，他們的學識、經濟能力、家庭責任等都不同，都有著不同的需要，堂會不能假設他們都是同一類的人。

首先看仍在職的那一群，這批人大概50-60歲左右，很多人正身處職業生涯最有貢獻的階段，職位可能已是升遷到最高位，責任也是最大的，其工作壓力不比初出社會工作的人少！同時他們也開始意識到高峰過後便是退休的時候，要面對不明朗的前景。亦有人營營役役一生，到了這最後階段才覺得自己沒有甚麼特別成就，心理上自然也有失落感。

至於到60-65歲，便要真正面對退休，即或早段日子已開始計劃，但實際面對時又是另外一回事。失去經濟來源是一大變動，有規律的生活模式亦成過去，時間又忽然多了很多，有些人便可能懷疑自己的價值，覺得沒有工作便等於沒有貢獻，這不單影響心理，亦會影響自己的態度和行為，可惜教會只認為他們會有很多時間去事奉，卻少有去探討這人的需要，更遑論牧養他們。

到70歲左右，便是金齡的後期。若60歲初便退休，這階段便較長，但若65歲後才退休，則只有三五年光景。這段期間雖然還不是真正的長者，但身體機能會慢慢衰退，體力可能也不如從前，病痛可能較多，所以70歲前便是儘量服侍或享受人生的黃金時段。

因此55、60、65 和70 歲的弟兄姊妹都有不同的心理狀態，有很不同的目標和掙扎，可惜的是，很多教會常誤以為所有金齡都是在同一階段的人！況且，要記得他們也不全是中產或專業人士！不要受「嬰兒潮」這標籤誤導，誤以為這代全是高學識、高收入的一群，事實上，有大學學位或專業資格的不到四分一，他們只是相對上一代有較高學歷（大部分中學預科畢業）而已。加上近年新移民增加，這批在港的金齡人士長時間在國內生活、成長，他們的情況又與前者大大不同。

雖然大家面對的環境不太相同，但在同一信仰下大家都在學習做門徒，要在職場、社會和家庭中作見證，這正正是實踐信仰的問題。今天的教會流行講召命，希望弟兄姊妹看到神造他們的特殊目的，以致不會在生活中失去焦點，這種理念是不錯的，然而若強調召命只是傳福音、在堂會中找到服侍崗位的話，那未免太狹隘了！

做門徒可以有多方的樣式和表現，在職場中留下好榜樣，致力栽培接班人，而不是望著退休而度日已經是個好門徒。用多出的時間與家人、親戚相處，建立好的家庭網路；多運動和作有益身心的活動，一方面保持身心健康，另一方面也可擴闊社交圈子，有需要時更可提供屬靈的幫助，這亦是門徒的表現！

我們的堂會有沒有這樣的支援呢？有沒有為了金齡群體禱告？讓我們從今天起，為了他們獨特的需要而設計適切的牧養計劃！

◎劉忠明

近年多了堂會意識到金齡群體的重要性，從數字上來看，這的確是一個不小的群體，加上大家對「嬰兒潮」的理解，認為他們都是有經驗、有時間，而且有經濟實力的一群，是教會裡極重要的資源，因此不能輕易忽略這群體。

但在實際事工上，堂會卻不一定正確地看待這群體。或許這是一個探討教會事工策略發展的好案例。策略思維的重點是提供一些有價值的產品和服務給某特定群體，若從金齡群體為服侍對象這角度出發，明顯地現時很多堂會都沒有這樣思考，在制定策略目標時已經犯了錯誤！

首先，何謂金齡？金齡人士是一個怎樣的群體？除了50歲是普遍為人接受的金齡人士下限年齡標準外，上限是到幾歲？65歲、70歲，還是75歲？香港政府以65歲為可申領長者卡的歲數，聯合國、世衛則視66-79歲的為中年人，80歲才叫老年人！更何況年屆65歲的，不一定願意被人看為長者、被稱為老年人；所以年齡界定不清楚，會引起一連串的問題，更重要的是，領導者不知這群體的數量及他們的需要！

既然沒有劃一標準，我們姑且以50-70歲為權宜的年齡凖則作為討論的基礎。他們是誰？以往金齡事工的倡議者往往假設了這是一批行將退休或剛退休的群體，事實卻不是如此！目前很多機構都是訂60-65歲為退休年齡，而香港政府亦已接受65歲才是退休年齡，商界則可能更遲。因此50歲出頭的金齡人還有一段很長時間才會退休，加上現代人傾向遲婚，他們的子女可能仍在學或剛做事，更不能輕言退休！所以實際上退了休的可能只是那批65歲以上的人士。

若假設金齡人士有時間可以多投入教會、多些支援教會，根本就是不切實際，甚至漠視了他們獨特的需要，這是以「使用這些金齡資源」為堂會策略目標的謬誤！由此看來，堂會的下一步的策略思維應是去了解這群體有甚麼需要，然後針對他們的需要提供牧養。他們當中有些仍然在職，有的行將退休或已退休，更有已長期做兼職和在家工作的，因此不能視他們為同質（homogenous）的群體，他們的需要和其他群體一樣是多元化的！

金齡也不是不會轉變的群體！相對較年輕的群體，他們在身心靈三方面也因著環境的變遷及年齡加增而有較大的轉變，例如進入空巢期、父母離世、面對退休問題、身體出現毛病等，所以堂會若認為這是一批生力軍，是堂會以往忽略了的資源的話，則大錯特錯！堂會反而要視他們為一群沒有被特別牧養的群體，現在要重新調配資源去牧養，使他們在這人生階段繼續發光，在職場和堂會中發揮影響力！

◎呂慶雄

標題是借用使徒保羅以牆來比喻人神之間的阻隔，藉著耶穌基督在十字架上成就的救恩，把那隔斷的牆拆毁（參弗二14）。而我在這幾篇短文中所說的圍牆，是把堂會/機構或各類組織導向消失的牆。

雖然寫過很多次，還是要再次強調這裡所說的教會是屬靈群體，是由一群奉主耶穌的名聚集的使命群體，而堂會則是地上的組織，有她存在的限制與獨特價值，若管理不好是會關門的。在主再來之前，屬靈的群體不會在地上消失，但其組織形式——堂會則會轉變。

上周颱風「山竹」來襲，事後香港特區政府不斷被批評危機意識不足，低估風災的破壞力，不宣佈全港停工。有一則消息說，特首早已指示公務員若因交通困難可不用上班，不會被扣減年假。但是，有關指示要到周一下午三時才透過公務員事務局發出，因此怨聲載道。這是一個例子，那堵圍牆顯然是溝通習慣，更大可能是官僚文化，以致處理危機缺乏彈性。

先假設上情不能下達是真實情況。危機處理不好，若遇上組織內部未建立信任文化，負面的、陰謀論的猜測不脛而走。到底有沒有這則內部通知？是否中間有人與特首不和，刻意不處理？同樣情況也會發生在其他組織，包括堂會。不論過去有多少次成功經驗，又或領導層花了多大功夫嘗試建立良好的管治文化，不找出阻礙發展的圍牆，一次事件就足以推倒過去艱苦經營的機構文化。

一般來說，組織的圍牆可以是人、傳統或文化，都是內部的。圍牆本來的作用是保護，而組織的圍牆也可以是樹立不同的、獨特的形象。在商界可以是企業形象及品牌，而堂會也可以是分別為聖的社會楷模。遇上天災，教會群體以社會組織名義第一時間作合宜的回應，這既能保持獨特，又能與社區需要掛鈎。

又以「山竹」襲港為例，有堂會主動提供免費午餐給辛苦清理樹枝的工人，這是楷模，在社區展現不一樣的組織形象，教會圈子稱之為見證。如若堂主任有此「派飯」的想法，但與執事或堂委來回討論多次仍未有共識，錯過了在工人最辛勞時服侍他們的機會，即便原本有好的意願，也只是流於空談，不能產生真正的影響。議而不決便是阻礙這間堂會服侍社區及作見證的圍牆。

你的組織又有甚麼圍牆？