◎劉忠明

人總是不想改變，不管你口裡怎樣說，當真的要作出改變，很多人都難以踏出這步。原因頗複雜，管理學者認為人有惰性（inertness)，不是懶惰或墮落的意思，而是不想活動的惰性。為甚麼呢？

         其中一個比較普遍的原因是對不確定的事情有所恐懼，例如不想轉換其他品牌的手機，怕不懂使用，其實不是不懂，而是不肯定換手機後會遇上甚麼問題，所以索性不作改變。在教會的場景，很多教牧長執都不敢做大一點的改變，不論是敬拜方式、聚會時間、事工開展，甚或人事政策，他們都抱著以一動不如一靜的心態，即或在現今的情況，也不敢討論教會應如何面對社會、政治環境及信徒流失的問題。

         這些都是因為懼怕改變會帶來的不確定性所致。當在教會的日子長些，領袖便明白凡事要考慮週詳，以免得失某些弟兄姊妹，所以不作改變是最安全的。在平穩的日子這種做事方法可能還行得通，然而，在急促轉變的環境就未免過分保守，甚或會因趕不上轉變而被淘汰。例如今天的年青人跟上一代已很不同，他們嚮往自由、即興和敢言，若教會不能給予他們這些空間，便會失去了他們，長此下去，教會便沒有傳承！

         傳承不等於要延續上一代的遺產（legacy)，上一代的「英雄」事蹟大多數不能複製，例如大堂會創會牧師的牧養和治理方法在當時是有效，但二三十年後，便往往不適合新的會眾和環境，可惜不少人仍認為新的接班人要跟創會牧師有相同特質，其實這只是緬懷過去，未能適應新環境！好的傳承不是去找一個複製品，而是要有一位肯創新、破格，為教會引進新思維的接班人，將教會推前一步，懂得在這世代使人做門徒。

         這樣做當然有風險。接班人理應相對年輕，未有很多全方位牧會的經驗，而且可能不會跟隨傳統，在神學和社會議題上或會有不同取向，雖會被年輕會友接納，但較資深的長執難免有點懷疑，只是因沒有其他更好的人選才勉強接受。這種憂慮就是出於不清楚這接班人有何表現，恐怕他會帶領會眾走有别於現在的路。人就是會對未能控制的事有種莫名的恐懼，這種恐懼無疑對領袖傳承有極大的阻礙。要解決這問題，一定要消除這種憂慮，接受不確定性。對很多人來說，這不易做到，然而這是對信仰核心的考驗。

         耶穌吩咐我們不要為明天憂慮，保羅提醒我們要將一切憂慮卸給神，而雅各更指出我們不能為明天作太多計劃，這些都是很普遍的教導，那麼，為何要讓自己陷入這種恐懼和憂慮中？若在選拔過程中盡了責，在各種思量下選擇了接班人，便是放手讓神去掌管的時候。

         我們確是不能預測所有轉變的後果，但甚麼也不做並不能解決問題。轉變確實會帶來不安，然而是否對傳承有惶恐就拒絕傳承？人不能死抓著現在的崗位不放，卻可以相信神在不同時代會用不同的人來完成祂的工作。

◎呂慶雄

我們在2012年提出近幾年是香港教會的退休潮，這兩年，堂會與機構（以下稱「組織」）陸續針對接班需要作出不同的方案或策略調整。筆者相信，經過這幾年「密集」的人才荒後，組織的領袖應學會交棒與接棒的長期部署，並已從經驗中學習，把這寶貴的功課建立為恆常的人才預備系統。

本文嘗試為這幾年這些「組織」作一小結，稍後再提出未來幾年的需要。

過去六年，成功交棒的組織有幾個共通現象：

組織早已有預備，主管同工正式退休前至少五年已開始具體部署，包括向各持份者表示以五年為限，期間要物識、甄選、訓練接班人，以及先對內，後向外宣佈相關決定及時間表。期間，主管逐步引退，讓接班人一步一步走到台前。若接班人在期間得到團隊其他成員支持，經過適應期便可全面接任。

按這些退下來的主管分享，他們退休前十年已開始部署，留意內部有沒有具備潛質的人才，找到後便開始培訓。他們若沒有「太上皇」、「太后」的不放權心態，便堅決只作一人的教練或顧問，其他人向他/她提及組織的事，他/她一概不回應，只回應接班人的提問。他們也有選擇轉到相關組織服侍的，既能延續事工及其影響力，又不影響接班人的發揮。

傳承不一定因為退休，有些組織想有新發展或突破，而年資長的主管願意配合，主動退下來。在這種情況，傳承的過程往往較為順利，主要原因在於異象方向清晰。退下來的知道個人發展方向，沒有苦毒；接班者也知道有新的挑戰在前面，而舊有的支援並未退減。這種交接是發展性的，能帶來更大動力去克服困難。

有些組織在傳承的過程中並不順利，便從內部提升一位同工，作為過渡性的安排，通常在其職銜前會加上「代」、「暫代」、「署理」等稱謂。這可以是接班的過程之一，也可以是暫時的安排，待他日能找到「真命天子」時便退任。

從外面請來「空降」接棒的也有，但不算多。這種「空降」式的接班，成功率相對地低。較常見的做法，是先請「空降」的接班人作副手，若這副手未能在方向、團隊文化及做事方式等彼此協調，有機會不歡而散。

未能成功傳承的原因也不少：

部分堂主任明白問題所在，但礙於堂會工作太忙或未能與長執取得共識，未有視解決傳承問題為首要工作。又或許，牧者長執心態上仍期望「船到橋頭自然直」，堂主任退休後神會預備繼任人的。

更多組織面對的就是人才荒，特別是十人以下的小機構、百人以下的小堂會，內部找不到合適人選，而外面合適的人才又早被鎖定或不會離開現時的崗位。

不願退的情況也有出現。主管到了一定年紀仍不願退，認為沒此必要，甚至說事奉是一生的事，根本沒有退休這回事。同時，組織內不想主管退的成員也有不少，這些主管可能是組織的創辦人，成員樂於接受他/她的帶領。就算他/她到了七、八十歲，是時候退下來，仍有為數不少的支持者認為他/她至少應擔當「精神領袖」的角色，事無大小都要得他/她肯首，這就不止是精神領袖那麼簡單。

從以上所見，傳承的成敗與組織有否長遠規劃有關，而這規劃需靠主管，即堂主任或機構總幹事提出。也跟組織的文化及團隊成員有關，若主要成員沒有達成共識，傳承問題只會一拖再拖。

◎劉忠明

這些日子很多人都在談傳承，好像今天才如夢初醒一般，突然意識到傳承原來迫在眉睫，有需要思想傳承這回事。也許這年頭正是嬰兒潮人仕到達退休年齡的時候，故到處都出現傳承的訴求。

這現象卻顯示了數個重要的問題，例如為何臨渴而掘井，到了今天才問誰人可以接班？同時在尋找接班人時，為何只問誰是合適人選來填補空缺？甚至在有候選者出現時，也在期望候選者能重複前任者的風格和表現，這是否對的呢？最後，傳承又只是填補上層的空缺嗎？

為何到了今天才問誰人可以接班，這明顯是缺乏傳承意識，在制度上沒有明確退休年齡，年長的在任者現在仍然可以事奉，甚至沒有退意，那為何要談及傳承呢？相信這是一般堂會和機構領導的心態，沒有必要便不必費神，以免製造麻煩。若有了確實的退休年齡及退任機制，事情都好辦些，而且已知道而不事先計劃也是講不通的，不能常常說主已預備。然而意料之外的事總會發生，什麼時候需要有接班人是誰人都不能預測的，故積極做好隨時要傳承的計劃是有效的領導必須注意的。

再者，「傳承」是遠超過找到適合人選來填補空缺，表面是找到人來繼續某些工作，然而這接班人是否能夠延續堂會的使命、核心理念、以致各種關係等等，都是同等重要。所以傳承的計劃不單是找能幹的人，還是要有心志，有熱忱的人，願意在自己的抱負下延續堂會機構傳統和文化的人，卻不一定是要有雄心壯志、扭轉乾坤的人，畢竟革命家在一般情況下是不需要的。要有這樣能幹又有心的人出現，往往不是在堂會和機構以外可以找到，也不是短時間可以培養得來，所以在內部有策略地做人力資源培育便是重要的基礎。唯有今天從前線開始，花心思和時間去開發人力資源，才能有明天的領袖。

有了預備，並不代表一帆風順，在有需要時便一定有人接班，不要忘記勝任領導的始終是少數。而且有不少人期望接任者會和退任的差不多，只是某某的第二版而已！那就是說，對接班人的期望只是延續前任者的表現，最好有一點點青出於藍，但並不希望有驚喜，這也無可厚非，在較保守和穩定的組織環境中成長的人，是不太願意看到太多差異的。然而，沒有兩個人是相同的，而且超穩定下便不能與時並進，回應不了新環境的要求。同時，縱然核心理念相同，做事風格也可能不同，對人處事思維亦可能有變，所以期望接班人是前任的複製人是不切實際，更是不恰當的。我們要有能突破固有框架，帶領眾人走入新領域的接班人，這才是今天的祝福，雖然這必然是有一定的風險。

最後，我們很多時都著眼在高層領導的傳承，關注誰人可以是主任牧師、長老、執事會主席以至部長等，很少談到主日學老師、團契組長，更不會考慮詩班員、樂手、司事等一般事奉人員。這些崗位只是用「不夠人手服侍」的心態來找人填補空缺，並沒有太多傳承的意味，因此亦造成事工為先的文化，培訓焦點自然是以懂得做事作為依歸，文化傳承和領袖培育便被忘記，這都是目光短淺，缺乏長遠發展這整全概念的結果。

怎樣才是正確的傳承準備呢？傳承不是若干年後才出現的事，而是今天實實在在的事。起步點就是從今天開始，審視和計劃堂會內的人力資源情況，着眼於事工培訓以外的領袖培育，更要在文化使命上落墨，加強溝通，讓眾人都明白傳承的重要性。當然領導者更要身體力行，不戀棧現在的崗位和權力，有開放的胸襟，有更新的心態，從賦權開始，讓年輕的參與各層面的決策，才能開展傳承，明天的教會才有希望。

呂慶雄

香港教會更新運動在剛公佈的教會普查（參《2014香港教會普查簡報》，以下簡稱《普查》），針對中文教會的普查結果的其中一項發現，就是我們在2012年討論過的傳承問題。當時，我表達了華人教會正在經歷新一輪退休潮，這看法得到《普查》的數據支持。

按《普查》（p.38）的結果顯示，現時有13.1%（169間）堂會沒有堂主任，而未來三年會有8.8%（113間）的堂會將有堂主任退休。在這113間堂會中，有62.8%（71間）沒有確實接班人。已有接班人的堂會，主要是來自內部栽培，而沒有明確接班人的則較多傾向向外招聘。這反映了有計劃面對接班問題的堂會，多早已部署，在內部培訓可接任的同工，而沒有計劃的則只好向外招募。

為甚麼預見領袖接班需要而不早作部署？這是我所見所聞的原因：小堂會資源缺乏，日常運作已忙得不可開交而無暇顧及，同時也無人可培養。也有過去曾積極部署，只是唯一的候選人因著某些原因離開了，短期內難以找到合適補替人選。也有教會／宗派文化、權力架構等其他因素造成知道需要而沒有行動回應的現象。

暫且放下那些不打算或沒有想過如何安排接班問題的個案，集中討論找不到合適人才的問題。今日普遍相信，人力資源是最大及最重要的資產，有錢並不代表能聘得合適人才，反而有合適人才，資源自會增加。沒有足夠接班人，是沒有培訓，還是根本就沒有人才？

無人可選是結果，可能原因是栽培訓練做得不足。不論堂主任或任何一個單位的領導崗位，就算是個天生的領袖材料，但未經歷煉，對人對事的經驗不足，仍難以肩擔領導崗位。但有趣的是，按《普查》的資料顯示，在神學院接受訓練的人數，過去五年沒有太大的變化（p.37) ，那為甚麼仍沒有可當領袖的人才？這些年來神學院畢業的同學往哪裡去了？

不錯，近年讀神學不一定是牧會。但過去十年，全港教牧同工的人數增加了一千人，而每五年增加約五百多同工，由此可推算每會入職成為教會同工的約有一百人（p.33）。而堂會數目在過去多年是雙位數的增長，而過去十年約增加了約100間 （p.11）。牧者的人數是增加了，而堂會及牧者比例也增加了，但可以承擔作堂主任或主要領導崗位的人選仍是不多。是超大型堂會吸納了大部份神學畢業生？是這些畢業生及那些早年入職牧會的同工未能成為帶領者？還是我們從來沒有投資或看重領袖培育，認為領袖是天生的，到了時候自然會出現？

其實，接班人不足的現象，又可被看為無人可選及選不對人。無人可選是因為沒有及早預備，選不對人也是因為無人可選，臨急就章，就理所當然地認為神學院畢業，牧會一些年日便自然可以成為領袖。而這兩種現象，正正也是沒有培育領袖的意識所做成。盼望我們能提高意識，即時起步為未來三至五年的接班作好準備。現在才起步，有點遲，但總比還不反應好。

堂會的宗派傳統與組織架構對傳承的過程有沒有影響？有！

有些堂會並沒有獨立招聘及安排任命教牧同工的權力。除了需要考慮宗派性的原則外，準受聘者或準堂主任還要得到堂會的人事小組通過接納，和通過「總會」的人事小組或教牧團的考核。有些宗派的長執按立也需由「總會」審核通過。當然，過程必須考慮個別堂會的需要，否則，堂會的會眾便難以投入參與堂會的整體規劃。

事實上，宗派領袖甚少拒絕個別堂會提出的人事任命要求，但也有不獲「總會」支持的個案。對領袖的期望，對個人背景及經驗的不同見解，甚至對某些信條的詮釋差異，都會成為傳承的障礙。

有一間堂會對候任主任傳道的個人經驗及品格評價很高，但由於總會並不接受他的「靈恩」背景，總會與堂會之間關係變得緊張。基於堂會堅持，總會最後妥協，只是不讓這位繼任人執行聖禮，需要另派牧師前來進行聖禮。當然，在這矛盾中工作，這位同工堅持了數年最後也離開了，這算是一個不成功的傳承個案。

這種架構傳統，有利也有弊。利就是有規可循，弊就是堂會真正的需要不一定能適時得到滿足。當然，從自己堂會培養接班人的話，相對來說過程會較為順利。

在我們所接觸的個案中，小組模式的堂會架構在事奉及領袖人手傳承上，相對較暢順。這類堂會由於要培養組長，相關的訓練早早開始，而讓組長或候任組長實戰的機會也較多。這類堂會，各級事奉人員一般較充裕，由組員到副組長再到組長，由組長到區長再到區牧，發展路線較為清晰明確，各級事奉人員的裝備，平信徒領袖甚至教牧同工的預備都可在各級的事奉崗位中訓練出來。

最近出版由李偉良所著《還我教會－－重尋信徒建立教會的基石》一書。作者所強調的，就是以平信徒（我認為應是門徒）來肩擔起植堂及發展教會的責任。書中的主軸，就是以小組模式發展教會各項事工。雖然在這教會模式中專職的教牧同工不多，但他們的主要職責在於訓練信徒領袖，所以堂會人才不缺，自然，領袖傳承的過程便相對暢順。

按此道理，那些非小組型式的堂會是否需要轉型？若不能轉型，是否可以透過界定清楚各級事奉崗位，按特質(SHAPE)恩賜按排訓練及實習機會，且有計劃地訓練領袖人才，使傳承問題再沒有難度？這需要另覓篇幅再談。

呂慶雄

提到環境因素對領袖傳承的影響，我們很多時候都忽略了環境因素對領袖表現的影響。

領袖或事奉崗位的繼承者，他們是由一個崗位進入另一崗位，即是他們面對崗位的改變、權責的改變，這也同時帶來對其能力要求的改變。一個人在原有的崗位能勝任有餘，並不代表晉升後同樣會有好表現。因此，最理想是一個人能在原有崗位勝任有餘，並且獲得同儕的認同，在新的崗位─最少在自己和同工的心理上─較容易接軌。

堂會的處境也一樣，我們一般會視之為交接期或適應期。一個對青少年事工有豐富經驗的同工獲信任而成為堂主任，你可以想像他／她原有的心志與能力並不一定完全可以套用到新的處境上。以往兩晚通宵跟年青人聊天也不覺累，如今開兩小時會議已感到沉悶；從前遇上青少年人語言上的頂撞也不感到冒犯，今日與執事爭論便覺得不被尊重。原因不是別人對你有所不滿，而是不同崗位有不同的要求。這只是針對同工堂會崗位上的改變，如若是外聘的同工，環境變化之大帶來的適應問題更要留心。

表現的好與壞，除了受環境影響，還有期望。即使在同一堂會內，長執並不會用原有的眼光看這位「舊新人」，而會用對堂主任的期望看他／她。也許過往很接受這位同工較前衛的衣著、彈性上下班、說話較多「潮語」等特色，但在新的崗位上，可能會認為他／她不夠成熟穏重、不懂計劃及主持會議等。在舊有的環境下有很好的表現，是因為入職時配對了個人心志技能與崗位的要求，但成為堂主任的繼任人，則要重新思考與評價。給予適應期或訓練其實是需要商討協調的。

因此，面對環境改變，對應的策略除了多給繼任者時間去適應、空間去調整外，還需要調整堂會的期望。外聘的繼任者也許在大家彼此之間沒有被「定型」，有時間彼此認識及調整期望。但由內部提升的繼任人，則由於大家已有一定程度的熟悉，所以得先一起放下前設，重新以新的標準去彼此定位，讓教牧及長執都有空間去重新調校期望。這就如一對參加跳舞比賽的拍檔，合作多年當然已有默契，但若需要更換拍當，一拍即合絕無僅有，需要重新適應，彼此重新調整及改變才有助互相發揮。

呂慶雄