教會需要你

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◎劉忠明

親愛的小羊,

謝謝你的信,我看到的是你愛教會的心,而不是加重我們的擔子。我們明白你的憂慮,你提及的確實是我們牧養上的難處,亦是不能逃避的!但我們更相信教會有你這樣的弟兄姊妹便有希望。請不要放棄,教會需要你們。

過去一年是我事奉這麼多年來最艱辛的一年,各樣衝擊突然而來,正面來看,這是上帝讓香港教會思考應如何改變的機會。我們習慣了在舒適的環境下崇拜、聚會,想當然地認為所做的一定是對,以至做事和牧養的方式都一成不變,甚至變得教條化!在沒有實體崇拜時進行主餐禮是一個好例子,讓我們有空間反省主餐的神學意義,因此可以適應遙距地同守主餐。在不能聚會時,我們真的減少了聆聽弟兄姊妹的困難和需要,電子平台不能接觸所有人,而上門探訪在短期內也難以做到,故此我們只能禱告疫情快些減退,讓我們可以再聯繫。然而弟兄姊妹可否發揮守望鄰舍的精神,在安全的情況下,關心住在同一屋邨的弟兄姊妹嗎?也許這是發揮創意的時候。

教會另一大挑戰是在這樣的環境下去宣講和教導,這是實踐門徒培育的關鍵,在政治敏感的環境下闡述有聖經真理卻不離地的訊息,對某些教牧是困難的。社會文化令會眾很易給牧者貼上標籖,教導不處境化便是離地,埋身一些就可能被某些人批評,怎樣拿揑在現今處境下應用真理需要一定的經驗和智慧,希望弟兄能多多為牧者禱告。

總而言之,作出改變是教會繼續實踐福音使命和在社會做光做鹽的大方向,擺在牧者面前的任務是和信徒同行,思考如何和怎樣改變!近期有人提出「調適領導」這概念,作領導的要留意身邊的變化而更新,這想法不是甚麼新鮮事物,因應環境改變而更新變化不是保羅一早提醒了我們的嗎?為的是要察驗神的善良、純全、可喜悅的旨意。那麼,今天神在我們的堂會有甚麼旨意呢?我希望和同工及弟兄姊妹們一起去尋求。

作為牧者,我不會假設我們比信徒更有屬靈遠見,然後指示你們。我們明白自己的職分是牧養和同行,特別對新生一代,家長式領導已行不通,我們要進入他們當中才可牧養,然而怎樣才能讓他們接受我們呢?若大家沒有共同的使命和目標,又怎能同行呢?過去我們習慣從上而下的領導模式,長執教牧訂下主題、目標,便假設那是眾人所需所愛的,這假設是錯的,我們要改變的是這種「我比你強」的心態和文化,這也是保羅的教導,當看別人比自己強,才可有一致的心思和想法,因此我們牧者團隊首要的任務是找出進入羊群中的方法,才可做好牧養的職分。

釋放信徒的動力也許是我們第二個重要的任務。你應該明白單靠數位同工並不能牧養所有會眾,我們相信這也是某些信徒的職分,你們當中不少有教導、傳福音、領導、勸慰和聆聽的恩賜,你們雖沒有被呼召作傳道人,並不等於沒有牧養的召命,若有多些信徒參與牧養,特別是服侍年青一代,相信可以解決要和信徒同行卻人手不足這問題。大家同時可調整個人的使命,堂會必能在疫境和逆境中前進。

弟兄,你願意成為我們的同行者,願意改變我們過去單向牧會的文化嗎?我們需要你!

願主耶穌的恩典常與你同在!

愛你的主僕

我想幫忙,卻擔心

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◎劉忠明

敬愛的主任牧師,

謝謝你數個月前的回應,讓我更明白教會在艱難時期的一些牧養考慮,請不要誤會我後來沒有回應是不同意你的看法,事實是我在思考可如何幫忙。可惜疫情沒有好轉,教會停了實體聚會差不多半年,好不容易恢復了兩週,如今又要停止了。在螢光幕前的教導和查經總好像隔了一層紗,弟兄姊妹缺少了實體的牧養,靈命好像也受到影響;我相信這對教會而言也是雪上加霜,我開始明白教牧同工在急變和複雜環境下服侍的難處。

今天我鼓起勇氣再次執筆寫這信給你,是想表達我在過去半年的一些觀察和感受,分享一下我的需要,希望你不會介意。

首先,我欣賞同工的應變能力,在疫情再次肆虐,很多事情要關注下,你們果斷地停止了實體聚會,值得一讚。而且過去數月,每位同工都成了IT 人,在視像會議和直播崇拜中表現揮灑自如。網上崇拜、聚會,在家工作、視像通話等的確減省了不少交通時間,帶來不少方便,但也增加了我們不願出外的墮性。同時會眾發現了網絡世界有不少靈糧,自己堂會的牧者不再是唯一的供應者,而且也可按自己的時間收看,這種「自己作主」的文化會挑戰牧養的素質。尤其是年青的一代,本來已對刻板的教會聚會不太熱衷,如今在網絡上便得到釋放!疫情過後,堂會能滿足他們的需要嗎?我非常擔心這群弟兄姊妹。

雖然可以維持崇拜,查經也可在網上進行,但始終代替不了面對面的個人關懷。大家為了安全起見,都不太願意跟別人接觸,改以短訊或通話來溝通,這種以電子產品的關係牧養少了人性,雖比沒有的好,卻容易遺漏了一些有需要的肢體。我相信有些肢體是十分珍惜跟牧師在崇拜後的接觸,可是現在沒有機會了,他們也不會主動找同工,如何可以接觸他們呢?

疫情也不會令已存在的問題自動消失,特別是因著社會政治的變化,大家對政府、對國家的看法更分化,容易產生兩極化的危機。移民再次成為熱門話題:留下有甚麼前途、離開又有甚麼機會?牧者怎樣安慰失望的會眾呢?老實說,身旁的朋友都在安排移民,我也不能倖免!況且教會和社會的關係亦衝擊著牧者和會眾,不表明立場也是一種立場,而這也不只是兩代間的鴻溝,亦是不同政治取向和利益群體間的矛盾。和稀泥的教導不是出路,但不是所有事情都有清晰的聖經立場,有某些傾向的釋經會令某些群體不高興,教會不能討好所有人,破裂的關係真的不容易修補,「和而不同」似乎並不能實現,因此我也擔心教會的前景!

我希望所提出的問題不會加重大家的負擔。我的觀察也許有偏差,請見諒。你明白我是愛教會,是支持你們牧者團隊的,只是眼看疫情及社會環境變差,弟兄姊妹好像失去了信心和方向,教會也寸步難移,自己也在問如何維持或更新過去的教會文化,更準確地説,教會在此環境下可如何自處,又怎樣牧養?盼望牧師能夠給我一些指引,讓我們作信徒的可配合,雖不一定可以有效果,然而仍可禱告支持。

願事奉得力!

小羊敬上

當懼怕發酵時

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◎賴淑芬

有一天,孫兒要求祖父給他講故事。祖父就講了一個關於兩頭狼的故事。一頭狼有憂慮、有很多負面的情緒;另一頭狼卻滿有信心、性格溫暖和樂觀。這兩頭狼天天都打架,孫兒好奇地問祖父:「那麼,哪頭狼會打贏?」祖父回答:「那要視乎你常常餵飽的是哪頭狼了!」憂慮和信心就像這兩頭狼,在每個領袖的心中不斷爭戰,誰勝誰負,視乎我們用甚麼來餵養自己的思想了。

人天生傾向憂慮,很少餵養我們的信心,卻常常餵飽憂慮。路加福音八章22-25節記載耶穌平靜風浪,耶穌和門徒分別展示了懼怕與信心。門徒去叫醒耶穌,說:「老師!老師!我們快沒命啦!」耶穌醒了,斥責那狂風大浪,風浪就止住,平靜了。耶穌對他們說:「你們的信心在哪裡呢?」耶穌不滿,或許是因門徒與祂同行多時,目睹祂施行過的各樣神蹟──醫病、趕鬼、叫死人復活,卻因突然出現的風浪,就對耶穌的大能大力失去信心!反觀耶穌,在風浪中仍能安然睡覺,或許那是因祂信心的錨是繫於對天父的認識。

焦慮會將人變成一頭躁動不安,甚至帶著攻擊性的狼。民數記第十三章記載了十二個探子的故事,本是奇妙的異象之旅,卻因懼怕差點變成流血收場,成為我們的警惕。十二個探子,十個懼怕,只有兩個有信心。相同的困境,竟然衍生懼怕與信心的不同表現。這次異象之旅,他們看到同樣的記號──要兩個人用槓抬著的葡萄。他們告訴摩西說:「我們到了你派我們去的那地,果然是流奶與蜜之地;這就是那地的果子。」相同的經歷,懼怕的卻將「但是」放大了!「但是住那地的百姓很強悍,城鎮又大又堅固,我們也在那裡看見了亞衲族人。亞瑪力人……赫人、耶布斯人和亞摩利人……」我們看事物,多會從內心投射,充滿懼怕的人也會有領受,但看到的多是不可能,那是源於不同的眼光。

有信心的認為行動最實際,迦勒在摩西面前安撫百姓,說:「我們立刻上去得那地吧!我們必能征服它。」但那些憂慮的,不單不願行動,更拒絕安慰,甚至會進一步證明自己的懼怕有理,要人認同。「我們不能上去攻打那些百姓,因為他們比我們強大。」將敵人說成是巨人,誇大敵人的能力,將上帝的應許和記號都拋諸腦後,甚至矮化。

憂慮的人不單停頓、拒絕安慰、辯解,甚至散佈懼怕的謠言,將敵人無限放大。「我們所走過、所窺探之地是吞沒居民之地,並且我們在那裡所看見的百姓都身材高大。我們在那裡看見巨人,就是巨人中的亞衲族人。我們在自己眼中像蚱蜢一樣,而在他們眼中,我們也確是這樣。」那地如何將人吞下?如何把自己跟蚱蜢相比?他們甚至以巨大敵人的眼光來看自己,變得微小不堪。誇大懼怕是具有傳染力的,重複的謠言會讓人信以為真,被玷污和迷惑了。他們忘記了上帝過去的大能大力:救他們脫離奴隸的捆鎖、十大災難、紅海分開、盤石出水、鵪鶉自動飛來等,這是全人類都夢寐以求要看的神蹟。那可能只是幾天或幾個月前發生的事,懼怕的人卻彷彿忘記得一乾二淨。

當懼怕發酵下去,他們開始埋怨、不相信、要辯解、要認同,叛逆和結黨,甚至想出惡計來。懼怕若不止住,可以演變成暴力。民數記十四章1-4節:「全會眾大聲喧嚷,那夜百姓哭號。以色列眾人向摩西和亞倫發怨言……寧願死在這曠野!……我們不如選一個領袖,回埃及去吧!」懼怕的人會將懼怕傳染開去,甚至影響別人不再跟從神,喪失了命定。他們甚至一起計劃犯罪,對付不能認同他們的領袖,結果,他們的不信讓他們在曠野飄流四十年。我們絕對不要讓懼怕來定義、甚至決定我們的將來。

時局令人充滿灰心和懼怕,若忘記了上帝的本質、祂過去多方的拯救,那我們的信仰根基就會被搖動。要回顧上帝的帶領,別讓懼怕發酵下去,以致你漸漸遠離神,甚至與敵同謀!以上的經文為鑑戒,作領袖的,要常常檢視自己的思想和情緒。你在餵養哪一頭狼呢?“Starve your fear, feed your faith.”

歡迎瀏覽本人的《領袖生命事工網》http://www.leadersbedoing.net/。內容涵蓋「屬靈領袖」、「隊工建立」和「貧窮人事工」。適合想學習成為屬靈領袖,建立隊工及服侍貧窮人的信徒領袖或牧者。

疫情下反思教會教育

◎池麗華

疫情的限聚令下,教會聚會或被迫停止,或改以網上舉行。過往教會多以「活動」驅動,今日活動停辦了,便好像失去動力!亦有人擔心信徒習慣了參加網上崇拜,便不願回教會參加實體崇拜,或對教會感生疏,加上信徒可在網上選擇多元化的網上聚會或課程,這會否取代了教會的教育/牧養功能?今次疫情暴露了一個一直被教會領袖忽視的問題,就是教會教育理念, 如能運作正常便能經得起考驗。因為教會的凝聚力不在於活動的參與率,而在於各樣教育性活動之間的互補及協作,對焦在建立門徒回應召命的目標上。最近看到薛孔奇先生曾撰文章,分述教會教育的目的,文章帶來反思,特在下面引述 * 供參:

「1. 教會教育是甚麼? 
教會不是一個只在主日舉行崇拜聚會的地方,而是一個在生命裏一同成長的群體,當中的活動都以建立真理基礎、培育順服及實踐真理的門徒為目標。不單以愛相連,亦以愛去建立、塑造,甚至修剪,在愛中長進。教會也在這彎曲悖謬的世代中,成為能影響生命的群體,給予世人一些光輝、一些盼望、一些信心及信念的堅持。 

因此,教會的教育事工是信徒生命成長的基石。而教育就是傳遞知識、塑造人格,並且建立能應付及掌握社會環境中出現的不同問題的途徑。由於基督教教育有時被誤解為基督教學校的教育,所以本文較偏重用「教會教育」來指明堂會中的教育,這跟學校的處境大不相同。 

教會的教育對象是教會中的每一個人(由少到老),藉着各種各樣的方式及事工,包括教導、講道、多元化的活動,按不同年齡或以混齡方式,對會眾的身、心、靈,以及在生老病死各個人生階段中,作出牧養。教育的核心內容和目標是認識神,並且愛神。因此,施行教導的必要條件是尊重聖經、愛讀聖經、查考聖經。最好的教導是在教會的生活中,長期進行,並以人為本。最有力的教導是全教會一同參與,由教牧至會眾,人人都有此意識,有此目標,採用不同的方式施行教導,以致教會成為真理的堡壘、世界的光、人類的救贖大門。 

教會的教育不只是在主日學中,也在教會其他所有的活動中進行,例如小組、團契、查經班、兒童活動,建立互動的、連貫的、連繫的教學功能。主日學是從聖經引發生活上的應用;團契或小組卻是以生活為起點,回到聖經中尋找問題的答案。 

主日崇拜的講道在語調、內容、實例、用詞上,有其感染力,而且是教會的活動中,最多人出席的,因此能產生巨大的影響力。在教會其他的活動中,亦需持續崇拜的信息,尤其是堂會的主任牧師(首席牧者)所傳講具有指引和焦點的教會方向,或是教會應注意的問題,或呼籲全體會眾同心面對的挑戰,都是發揮教會最大力量的機會。 

每個人在人生不同的階段中,都會面對不同的挑戰,需要別人的幫助,並在基督裏得到牧養;但與此同時,亦因着人生不同的經歷,每個人都有其寶貴和獨特的領受,可以扶助身邊的人,或不同年齡的人,甚至對教會作出貢獻。教會的教育讓人在真理上得着建立,便可作出貢獻,教會亦需要人人參與,共同建立神的家。這樣的教會不單使所有會眾蒙福,亦能在社會中榮耀神。尤其在這個千變萬化的時代裏,每個華人信徒都負上一定的責任。求主幫助我們,在「末世必有危險的日子來到」(提後三1),各人專顧自己時,我們能走出自己的安逸圈子,勇敢地站在真理上,為後世留下最大的資產。 」

教會是信徒群體一起學習真理,互相支持,透過多元化教會教育活動,不同年紀信徒的參與及互動,同心履行大使命。今天面對衝擊,我們𣎴應只看見問題的症狀,更應找到問題的癥結,對症下藥,才能在逆境中找到出路。

*薛孔奇「聖經教導,教會教育運動」的再思 (不離不棄主日學文集)

文集連結:www.everyonepress.com/hsueh

懂得賦權,善於調適

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◎呂慶雄

相對於其他領導方式,調適領導的賦權更徹底。以改革為例,調適領導強調由下而上帶來改變,由理念到實踐,要看下放權力到甚麼地步。由上而下領導的賦權,領袖先有概念與做法,按職能分工及分配相應的權力給下屬去執行。調適領導強調由下而上,改革的計劃可以由前線成員產生,提出改革建議,若是緊急情況,上級只需被知會便推行。

賦權包括了分工,但單純的分工卻不是賦權。賦權還包括作決定、運用資源的權力及承擔作決定的後果。有效的賦權不會突然間發生的,而是經過一段時間建立成員間的互信,由小規模開始實驗,到危機出現時,賦權文化已出現,並能即時應對時局的改變。

當然,改革並非單純地做個計劃,然後按著改動。全面的改革涉及不同的持份者,既要顧及他們的期望,又要考慮他們的利益。要核心成員擁抱整個計劃,除了他們在理念上認同,還要配合實際的操作。

成功賦權需要合時的回報。一般來說,被賦權的成員最後獲得的回報是酬勞、工作成就感與滿足感。而對非營利組織員工,他們重視的不是金錢等報酬,而是過程中自覺重要及有意義。以教會處境為例,弟兄姊妹是以義工身份去服侍,除了期待牧師的讚賞、天國的獎賞外,就是希望感受到為神所用的信仰實在感。因此在信仰的群體,賦權並不只是分工、分權、分責任,還有賦予意義。對不少人來說,今天的付出是有份於建構未來,這種意義是參與者的最大回報。

另一個成功賦權的關鍵,是在於如何決策,是由上而下決策?還是讓成員作決定?前文提到,調適領導強調由下而上的決策。若能令決策方式成為固定機制,把特定範圍的決策權力交給相關小組成員,賦權便可成為機構文化的一部份。

此外,人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所,但會議外的溝通,如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合,偶然談及公事,可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通(游說),也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機,每次都要等特定的會議周期,又要等主席/負責人認可才能放進討論議程,有關議程可能已變得不再重要。

例如,疫情期間教會停止現場崇拜及聖餐,崇拜可以透過網上直播,但聖餐呢?按傳統機制,個別堂會不能自行決定,要回到宗派的禮儀小組,但這又涉及神學問題,於是又轉到神學小組討論。但神學小組只提供建議,決定權是在常委會內,而常委會例會是每月召開的,這個月剛過了會期,要等下個月才能決定,如是者,問題最終被擱置。會友的需要不但沒有滿足,也白白浪費了一個教育會友、討論或修訂與實踐神學相關議題的機會。

在這過程中,觀察成員中誰最具獨立思考與判斷的能力,誰最有這些領導素質,可能是未來領袖的人選。良好的賦權文化,也是領袖傳承的重要土壤。

適領導系列(十五 )

解構教會內的持分者

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◎呂慶雄

變革之所以難,除了因循的原因,還因為會影響到不少人的習慣,甚至利益。很多時,提出改革者以為看到問題,又想到解決方案,便期望可全速進行改革,但若沒有預計阻力,改革多數不會成功。

不論多好的想法,若跟持份者沒有良好的溝通,好事也會變壞事。調適領導也提出對持份者要有充份的了解和溝通,這看似理所當然,實際運作時卻往往被忽略。特別在一些教會或機構,假設了成員都具有使命,都是人品高尚的大好人、心志與能力兼備的人才,應該會支持變革,到抗拒、衝突出現,才恍然大悟現實與理想間的差距。

傳統是以家庭來理解堂會成員的關係,但城市教會可能更像企業組織,成員既是主內肢體,同時也是持份者。持份者即利益相關者,任何受某決定影響的人都可被稱為持份者;而廣義的利益並不限於金錢或物質上的需要。

以堂會為例,這段時間該如何決定主日崇拜是維持網上直播,還是網上與現場同步開放?這可能影響到年長與年輕會友、負責直播的同工,也影響到詩班或敬拜隊的預備。認真做一個決定,要考慮的人和事並不簡單。因此,進行變革,全面的溝通需要考慮以下各方面:

一、期望與投入

  • 這決定誰最受影響?這影響是短期行為習慣的改變?他們是否願意接受更大幅度的改變?
  • 因著這變動,不同持份者會否有新的期望?如何調整他們的期望?
  • 在改變過程中,他們的投入程度如何?堂會期望他們在過程中有何付出?

二、忠誠

  • 在教會以外,他們有甚麼重視的對象,以至會影響他們的投入程度?當教會所倡議的跟他們的工作或參與社會的理念有衝突,他們會如何選擇?教會能接受或承受他們選擇的結果嗎?
  • 他們有多關心教會的改變?對於堂主任及長執的意見,他們有何反應?義無反顧地跟從?還是不聞不問?

三、隱藏的領袖

  • 誰最有權力?他們掌控了甚麼資源或網絡?
  • 誰最有影響力?誰最能動員或鼓勵會友作出改變?
  • 對他們來說,最核心的價值是甚麼?最看重的又是甚麼?他們作決定的關鍵因素是甚麼?
  • 團契、小組有沒有評價教會事務的習慣?這些習慣會否帶來行動?有沒有一些不太明顯的網絡關係?

四、結果評估

  • 若改革失敗,他們會有何反應?
  • 這些改變反映著他們對堂會的關心與投入程度,也反映他們之間的關係。這跟堂會領袖的預期有否出入?

以上四個範圍加起來,要考慮的因素眾多,宜先在領導團隊中以小組方式討論。有了大概的圖畫再進行分眾觀察和非正式對話,即個別溝通分享,因為這樣才能邀請對方說出自己由衷的想法與需要。這也是由下而上的決策方式,即從跟隨者中了解作決策的關鍵,甚至接納他們的建議,調整改革的方式與步伐,如此,成功的機會或會有所提升。

適領導系列(十四 )

離開因循

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◎呂慶雄

改革的其中一個攔阻是因循。習慣了舊有模式不願改變就是因循。「以前都這樣做,無理由要改變!」是典型的因循回應。是的,一直行之有效,要改變,需要很大的理由。

變革由認識機構的組織及領導文化開始,而組織文化,很多時都很因循。歷史愈長、機構愈成功,可能愈因循。因此,第二步便是針對性的部署。

問題出現了,我們習慣(by default)按部門分工處理,把工作分了出來便當作解決了問題。營利下跌了,便請市場及營銷部門處理,但問題可能出在生產成本增加,或產品質素下跌,又或物流時間太長錯過了最佳銷售時機。

又以教會事工為例,本地佈道活動由傳道部負責,海外短宣則是由差傳部負責,那麼本地外傭的佈道事工又由哪部門負責?傳道部認為外傭事工應由差傳部負責;差傳部說這是本地事工,應由傳道部擔當。最後結果是成立新部門,專門針對本地外傭事工,但這又令教會事工架構變得複雜:同一位有佈道負擔的教牧同工負責三個部門,而三個部門至少有一半以上的成員是重複的。不錯,事工分工是解決了,但令架構變得架床疊屋,也沒有正視同工忙於開會的文化。

用調適領導的方向去思考,這顯然不是「技術問題」,即不能因循地用過往的方法處理,而要用新方向思考、新方法處理。而處理過程中又要面對權力轉變的問題。處理組織內的因循問題,可參考以下方法:

組織最重視的價值或使命是甚麼?領導團隊的認知及參與程度如何?若以這教會的外傭事工為例,重視傳福音與差傳是履行大使命,這前提應沒有爭議。但個別團隊成員對此的認知可能存在差異。只有海外的才是差傳?差傳一定是跨文化?講廣東話、在香港成長的才是本地傳福音事工的對象?同樣說是大使命,在實踐層面可以有很大落差。面對新事工的機會,團隊需要重新定義最重要的價值,排列各人認同的優先次序。不同時代的決定受著當時的環境因素影響,以往去海外的旅費較高,如今卻可以一年組織多次訪宣,多了可能性,便要重新檢視如何實踐所重視的價值。

不同的持份者的不同價值觀又如何處理?若在排列優先次序上出現分歧又如何處理?在正式討論前,帶領者應有心理準備,在轉變過程中極可能出現不協調或衝突。若衝突出現,成員可能會表達多一事不如少一事,回歸從前的做法而不處理當前的問題,這便是因循。

若能知道誰最具影響力、誰最能說服異議者,事前的解說與分析便起著關鍵的作用。正式討論前的分享或游說,是促成共識的重要一環。當然,這裡假設了不同意見都是好的,只是因應使命的焦點及資源,在排列優先次序上出現爭議。

回到前述教會的例子。不論是本地的廣東話、普通話或外傭群體都需要福音,海外差傳也是教會不應忽略的部份。除了個人的感動或團隊的領受外,現實的資源考慮也需要協調。而協調的方案,可以透過檢視人力、財力、時機等來排列可實踐的機會率。若可行,思考方向也可擴闊至跟其他堂會或機構合作,因為在基督教群體內,履行大使命是大家共同的價值,形式卻可以很多樣化。

教會處境較少考慮權力與政治問題。害怕面對而不去處理,也是因循不進步的原因。這裡說的政治是指辦公室政治一類,即群體內不同持份者因著信念、利益或習慣,以各種方式或手段爭取別人的支持。負面看是爭權奪利的小圈子,正面看是促成創意與生產力的小隊。這又回到前文提及共同重視的價值,教會群體重視對神的忠心、誠信、聖徒相通等,遇有爭議的課題正正就是考驗這些價值的時候。

教會內不是沒有講求權力與私利的人,我們必須透過同心禱告把私心除去。昔日聖靈可以告訴彼得,亞拿尼亞夫婦的不誠實,今日也可以。但人還可以多做一點,就是透過在會議中的觀察,或多或少可看出誰的心最單純、誰最有動員能力、誰最有影響力等等。願意放下個人主觀意願的,也許是最能放下權力包袱的人。

總的來說,因循是改革的攔阻,而處理因循,需要回到感動各人的價值與使命,重申這群體存在的目的及意義。這樣,改革才有機會成功。

適領導系列(十三)

進入變革的第一步

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◎呂慶雄

組織或教會需要變革,而變革需要由領導文化開始。有怎樣的領袖就有怎樣的組織文化,領袖在位時間愈長,領導成效愈明顯,團隊愈緊密,組織的文化便愈明顯。觀察組織文化,可從文字記錄下來的信念原則、管治架構,甚至辦公室的設計看到。同時,從領袖及其團隊的做事方式與原則、做決定的過程,及一些外人不理解的用語等,都可有不少發現。

組織文化形成需時,規模愈大,需時愈長,穩定性也較高,想變革也較難。以統一後的德國為例,融合前的東、西德在意識形態、政府組織、經濟及人才等均不同,要變革成功並非一朝一夕能做到。加上統一的德國在上世紀發動了兩次世界大戰,國際間對她有所猜忌是不難理解的。但自2005年默克爾(Angela Merkel)出任德國總理至今,因著她任期長及內閣成員穩定,同時改變了德國政府的組織文化及對外形象。在她帶領下,德國由一個被視為威脅世界安全,變為高舉人道主義、頂著國內反對聲音也接收戰爭難民的國家,這是一個典型變革成功的例子。

而家族式管理的公司或機構多採用由上而下的領導模式,領袖的影響顯而易見,領導者的意願形成了組織獨特的文化。家族式管理多選用親族成員或友好成為領導團隊的成員,主因是同聲同氣,信任是建基於血緣關係及認識年日長短。領導及管理團隊的穩定,帶來組織的穩步發展。

教會情況也類似,就算是同一宗派,不同堂會也因著領袖的個人風格而在信仰實踐上有所不同。若教會創辦人仍健在,這情況更為明顯。過去數月,有機會與兩間這類教會的信徒交談,他們表示教會如何看政治、如何因應社會運動及疫情所作的改變,都是依賴牧者或長老的判斷,他們順服跟從。這些有決定性影響力的牧者和長老,都是德高望重,若不是創辦人便是在教會年資最長的領袖之一,即便已經退休,只要一日留在教會,他的影響力一日仍在。

這類組織文化其實不難發現,當你進入一間公司工作,至少有一至兩周的適應期,在這期間你會發現這公司與以往所經驗的有何不同,透過同事的耳語,你很快已發現哪些話不能講、哪些事不能做。其實教會也一樣,哪位同工的話最多被引用,哪位講道時最少人遲到,你便可看到這教會不同的人有何影響力。

時代帶來變革的壓力,但我們不能為變而變,變革先要診斷,才能對症下藥。而診斷先由了解文化開始,其中一種診斷方式是進入會議,了解決策模式,可參考以下的觀察問題:

1. 討論過程的開放程度如何?

2. 如何對待異議或新意見?

3. 甚麼類型的議題是由上而下作決定?

4. 若有,甚麼類型的議題是由下而上作決定?

5. 誰作最後決定?

若身處在這組織時間太長,或許會變為促成這文化的一員,有盲點是必然的,因此,需要聘請外來的顧問。如能請這些顧問參與會議作觀察員,又進入各類活動或部門中進行訪談,便能看到較整全的圖畫,建議會更為實際。

組織文化是雙刃的利劍,一方便為組織帶來穩定,讓成員有強烈的歸屬感。但過份穩定(即有太大的安舒區),卻會阻礙組織變革,難以適應時代的轉變。

適領導系列(十二)

隨時代變化的領袖與領導

◎呂慶雄

近月多講調適領導,不少人回應表示自己擁有調適領導的特質。是的,香港人適應力極強、調適能力很高,因此,可以向更高的目標進發。

我每次教授領導學相關的課程時,首次課堂多數會問學員的期望,不少人期望自己能成為更好的領袖,而我的目的則是:

一、讓學員 / 讀者明白自己在某些方面可以成為更出色的領袖。在已有的特質基礎上整合其他經驗與能力,聚焦可發揮之處,你可能會發現自己正走在終生無悔的召命之路。不要浪費時間、生命在旁枝事務上。

二、開闊眼界,謙卑下來持續學習。從成功與失敗的領袖身上也能有所學習,至少可以避免成為壞領袖。

三、建立習慣。除了建立成為好領袖所必需的自我領導與紀律這些必要習慣外,還要習慣用不同領導的視角去看人和事。畢竟作為帶領者,要看得更高更遠,近年我們都經驗到時局帶來的困擾,領袖不能盲目相信明天會更好,而是要在黑暗中看到仍有可為之處。

四、培養建立新一代領袖的眼光。

近來常提的調適領導有點像《笑傲江湖》中的「吸星大法」,要吸的是自己及別人的經驗,透過反思與實驗,融會貫通成為自己的領導能力與特質。

其實,「有效的領導」之所以有效,是隨時而變,按不同處境以針對性的方式與風格作帶領。領導學是反思經驗的結果,而非永恆真理,也沒有放諸四海皆準的秘訣,因此才需要不斷學習。

早前跟一位神學生討論到誰是教會領袖的問題,回看歷史,教會的領袖也是不斷在演變。

在初期教會,使徒按立執事成為教會第二梯隊的領袖。使徒的名額不能再增添,其中一個原因,是定義上惟有那些由耶穌親自呼召、又願意跟隨耶穌的,才稱得上是使徒。後來教會不斷發展,未能有效照顧只懂希臘語的猶太人,於是使徒選出一些擁雙重文化的都市人成為執事,去「管理飯食」。司提反是第一個被提名的執事,也是第一個殉道者。站在教會管理的角度看,他們與使徒的分別不太大。

教會發展到中世紀,變成政教合一,所有的專業訓練全掌握在教會手中,政教的精英全由教會訓練出來,沒有教會的許可便不是領袖,於是領導模式自然由上而下。在宗教改革時,馬丁路德提倡了「信徒皆祭司」的觀念。新教信仰強調每個人在上主面前的獨特,救恩並不是某些「崗位」可以掌控的,而是人人均有機會來到神面前領受。「信徒皆祭司」再引伸,便是信徒皆有事奉上主的責任及恩典。及後新教各宗派發展出不同教制,誰是教會領袖這問題便在各宗派中有不同詮釋。

而新教來華,以教育與醫療等多管齊下的方式傳教,影響所及,當時不少的社會精英都是由教會訓練出來的。在農村,傳道人可能是全村裡最有學問的人,也是最有德行的模範,教會的領導自然就是由上而下,屬靈與屬世事務都由牧者來決定。

今日,隨神學教育普及,堂會中最熟聖經與神學的除了牧者,還有信徒領袖。論屬靈生命的素質,有些年長的信徒可能更有說服力,更得「眾民的喜愛」。那麼,教會領袖是誰?以事奉崗位來衡量還行得通嗎?

在教會討論誰是領袖,涉及我們對領袖的期望及領導模式的理解。耶穌在猶太社群中充其量只是一個拉比,祂的門徒更是無名無份的小輩。神在不同時代興起不同的領袖影響其跟隨者,作領袖的,應放下權力的慾望,樂見神興起更多屬靈領袖來面對新時代的需要;又透過不斷學習、禱告,求神讓我們看到其他團隊的領導特質,彼此配搭。若能因而壯大神國的精英,那不是件美好的事嗎?

 

 

 

調適領導系列(十一)

由分裂到「雙贏」

◎呂慶雄

調適領導看危為機,一人領導變為團隊協作,甚至由個人或個別組織的需要,轉變為「雙贏」思維主導。面對當前敵我二分思維主導的社會氣氛,也許調適領導能為教會或組織帶來解決問題的出路。

在撕裂的社會,朋友頓成陌路人,甚至敵人,即使是講求愛與合一的教會也不能倖免。不要說聖經教導的愛仇敵難以啟齒,就是提出「雙贏」的目標也是遙不可及。吊詭的是,「雙贏」正是調適領導強調化危為機的關鍵。

以下五條問題,也許能助我們以「雙贏」思維去重新檢視今日處境:

誰是你的「頭號」敵人?一個立場先行的撕裂社會可能早已把「敵人」定型。在可能的情況下,把要解決的「難題」代替人,或能擴闊視野,從更多角度看同一件事。這裡也涉及優先次序的問題,哪個「敵人」最須要先被解決?疫情緩和後,我們的教會或社區凝聚力最強的是甚麼?

誰擁有解決問題的能力及資源?聚焦首要解決的難題,定下了優先次序後,便要問如何解決,需要哪種人才。這些人不一定來自原有班底,既是面對共同的問題,教會內不同背景的信徒、機構組織內不同的部門、不同教會及組織的人才、社區內不同的持份者都要參與。簡言之,不是一個人或個別組織去面對難題。

誰是你的朋友?能合作的,不一定是朋友,但至少不是敵人。到底是非友即敵還是非敵即友的想法更理想?前者是戰爭甚至是鬥爭思維,後者卻是耶穌的教導(路九49-50)。同路人可以是一齊上路的友伴,也可以是為了共同目標各自用自己的方法達到。兄弟爬山可以各自努力,基督教各宗派是否也可以為了共同的福音使命,各自努力,作「不勉強用同一方式上路」的同路人?

甚麼是「雙贏」?「雙贏」的定義是參與者中,沒有失敗者。大前提是要修訂自己對勝出的看法,重新定義參與者或組織想要達成的目標是甚麼。若有共同面對的大難題,解決問題便是「雙贏」。若要從對方身上得好處,或只顧自己的議程而忽略伙伴的處境,便做不到「雙贏」。

如何走出第一步?理念上可行,如何實踐便是關鍵一步。不去執行,會議室內達成甚麼精彩共識也只是浪費時間。第一步是小規模的實驗,整合初步經驗再調整策略,終會找到較理想的方案。先易後難和先簡後繁是這類實驗的口訣,先定短期可實踐目標,檢討後再計劃較長遠方案,都是這段時間不少新嘗試的規律。

過去三個多月,香港的防疫經驗便是一個很好的例子。開始時的大難題是阻止疫情在社區擴散,因此教會須要停止聚會,而網上崇拜的爭議不但停止了,還積極發展。平時不大參與事奉的弟兄姊妹發揮各自的能力與網絡關係,找回不少口罩等防疫物資,供應教會內外有需要的人士。由不太懂如何做網上聚會,到找尋技術支援又不斷嘗試,一步步優化畫質及崇拜程序,連講員也配合網上直播形式而改變講道的長度與風格。疫情暫緩,教會事工也沒有停止,過去,因政治立場不同而成為陌路人的肢體也可重新彼此關心。

如今的問題是,如何延續這「雙贏」局面,成為疫後教會及組織發展的新常態?

調適領導的建議是:站在陽台上。意思是,走出去放眼四周,觀察環境變化,除了從多角度看清危與機,更可從別人身上學習解決方案。過去三個多月仍沒有經歷更新轉變的,是時候站在陽台上,看看已發生的改變,不要落後太遠。

 

 

 

調適領導系列(十)