◎呂慶雄

相對於其他領導方式，調適領導的賦權更徹底。以改革為例，調適領導強調由下而上帶來改變，由理念到實踐，要看下放權力到甚麼地步。由上而下領導的賦權，領袖先有概念與做法，按職能分工及分配相應的權力給下屬去執行。調適領導強調由下而上，改革的計劃可以由前線成員產生，提出改革建議，若是緊急情況，上級只需被知會便推行。

賦權包括了分工，但單純的分工卻不是賦權。賦權還包括作決定、運用資源的權力及承擔作決定的後果。有效的賦權不會突然間發生的，而是經過一段時間建立成員間的互信，由小規模開始實驗，到危機出現時，賦權文化已出現，並能即時應對時局的改變。

當然，改革並非單純地做個計劃，然後按著改動。全面的改革涉及不同的持份者，既要顧及他們的期望，又要考慮他們的利益。要核心成員擁抱整個計劃，除了他們在理念上認同，還要配合實際的操作。

成功賦權需要合時的回報。一般來說，被賦權的成員最後獲得的回報是酬勞、工作成就感與滿足感。而對非營利組織員工，他們重視的不是金錢等報酬，而是過程中自覺重要及有意義。以教會處境為例，弟兄姊妹是以義工身份去服侍，除了期待牧師的讚賞、天國的獎賞外，就是希望感受到為神所用的信仰實在感。因此在信仰的群體，賦權並不只是分工、分權、分責任，還有賦予意義。對不少人來說，今天的付出是有份於建構未來，這種意義是參與者的最大回報。

另一個成功賦權的關鍵，是在於如何決策，是由上而下決策？還是讓成員作決定？前文提到，調適領導強調由下而上的決策。若能令決策方式成為固定機制，把特定範圍的決策權力交給相關小組成員，賦權便可成為機構文化的一部份。

此外，人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所，但會議外的溝通，如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合，偶然談及公事，可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通（游說），也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機，每次都要等特定的會議周期，又要等主席/負責人認可才能放進討論議程，有關議程可能已變得不再重要。

例如，疫情期間教會停止現場崇拜及聖餐，崇拜可以透過網上直播，但聖餐呢？按傳統機制，個別堂會不能自行決定，要回到宗派的禮儀小組，但這又涉及神學問題，於是又轉到神學小組討論。但神學小組只提供建議，決定權是在常委會內，而常委會例會是每月召開的，這個月剛過了會期，要等下個月才能決定，如是者，問題最終被擱置。會友的需要不但沒有滿足，也白白浪費了一個教育會友、討論或修訂與實踐神學相關議題的機會。

在這過程中，觀察成員中誰最具獨立思考與判斷的能力，誰最有這些領導素質，可能是未來領袖的人選。良好的賦權文化，也是領袖傳承的重要土壤。

調適領導系列（十五 ）

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◎呂慶雄

近月多講調適領導，不少人回應表示自己擁有調適領導的特質。是的，香港人適應力極強、調適能力很高，因此，可以向更高的目標進發。

我每次教授領導學相關的課程時，首次課堂多數會問學員的期望，不少人期望自己能成為更好的領袖，而我的目的則是：

一、讓學員 / 讀者明白自己在某些方面可以成為更出色的領袖。在已有的特質基礎上整合其他經驗與能力，聚焦可發揮之處，你可能會發現自己正走在終生無悔的召命之路。不要浪費時間、生命在旁枝事務上。

二、開闊眼界，謙卑下來持續學習。從成功與失敗的領袖身上也能有所學習，至少可以避免成為壞領袖。

三、建立習慣。除了建立成為好領袖所必需的自我領導與紀律這些必要習慣外，還要習慣用不同領導的視角去看人和事。畢竟作為帶領者，要看得更高更遠，近年我們都經驗到時局帶來的困擾，領袖不能盲目相信明天會更好，而是要在黑暗中看到仍有可為之處。

四、培養建立新一代領袖的眼光。

近來常提的調適領導有點像《笑傲江湖》中的「吸星大法」，要吸的是自己及別人的經驗，透過反思與實驗，融會貫通成為自己的領導能力與特質。

其實，「有效的領導」之所以有效，是隨時而變，按不同處境以針對性的方式與風格作帶領。領導學是反思經驗的結果，而非永恆真理，也沒有放諸四海皆準的秘訣，因此才需要不斷學習。

早前跟一位神學生討論到誰是教會領袖的問題，回看歷史，教會的領袖也是不斷在演變。

在初期教會，使徒按立執事成為教會第二梯隊的領袖。使徒的名額不能再增添，其中一個原因，是定義上惟有那些由耶穌親自呼召、又願意跟隨耶穌的，才稱得上是使徒。後來教會不斷發展，未能有效照顧只懂希臘語的猶太人，於是使徒選出一些擁雙重文化的都市人成為執事，去「管理飯食」。司提反是第一個被提名的執事，也是第一個殉道者。站在教會管理的角度看，他們與使徒的分別不太大。

教會發展到中世紀，變成政教合一，所有的專業訓練全掌握在教會手中，政教的精英全由教會訓練出來，沒有教會的許可便不是領袖，於是領導模式自然由上而下。在宗教改革時，馬丁路德提倡了「信徒皆祭司」的觀念。新教信仰強調每個人在上主面前的獨特，救恩並不是某些「崗位」可以掌控的，而是人人均有機會來到神面前領受。「信徒皆祭司」再引伸，便是信徒皆有事奉上主的責任及恩典。及後新教各宗派發展出不同教制，誰是教會領袖這問題便在各宗派中有不同詮釋。

而新教來華，以教育與醫療等多管齊下的方式傳教，影響所及，當時不少的社會精英都是由教會訓練出來的。在農村，傳道人可能是全村裡最有學問的人，也是最有德行的模範，教會的領導自然就是由上而下，屬靈與屬世事務都由牧者來決定。

今日，隨神學教育普及，堂會中最熟聖經與神學的除了牧者，還有信徒領袖。論屬靈生命的素質，有些年長的信徒可能更有說服力，更得「眾民的喜愛」。那麼，教會領袖是誰？以事奉崗位來衡量還行得通嗎？

在教會討論誰是領袖，涉及我們對領袖的期望及領導模式的理解。耶穌在猶太社群中充其量只是一個拉比，祂的門徒更是無名無份的小輩。神在不同時代興起不同的領袖影響其跟隨者，作領袖的，應放下權力的慾望，樂見神興起更多屬靈領袖來面對新時代的需要；又透過不斷學習、禱告，求神讓我們看到其他團隊的領導特質，彼此配搭。若能因而壯大神國的精英，那不是件美好的事嗎？

調適領導系列（十一）

◎劉忠明

彈性似乎是不能沒有的，在今天多元及多變的環境下，大家都知道一成不變地遵從制度來帶領並不能辦好事情，然而作領袖的總放心不下，恐怕沒有制度便出亂子，因人到底是很難完全順服，雖然談好了理念，似乎大家都明白原則，但在執行時卻未能按照既定的想法去做，給予彈性反而做不了事，確實令人不放心。

問題在那裡呢？是認知不同、默契不夠、還是假裝同意？相信這沒有簡單的答案，也不一定是單方面的問題，應該雙方都有責任。所以要弄清楚放權可能出現的問題，才能使大家安心地做好賦權。

溝通和信任應該是最重要的因素。在教會內，雖然是弟兄姊妹，但不一定是溝通無障礙，而因為你是弟兄，所以我相信你，這也不一定是事實。

在賦權一事上，溝通不單是要有合適的機會，並加上坦誠的態度，針對要處理的問題開放討論，才有可能釐清管理界限和決策權等，但除此以外，還有一個很容易被忽略的因素，就是大家的認知是可以不同的。因認知偏差，我們喜歡接收自己所希望聽到的，而且亦對風險有不同理解。例如長執認為某些外展事工雖有難度，但卻是值得嘗試，這決定在提出建議者心中有何想法？有些人可能認為是得了綠燈，便可大做特做，自己有權做計劃和調動資源，而且教會可以承受一定程度的風險。但對另一些人來說，這可能是有很多制肘，要小心處理，考慮週詳一些，以減少風險，同時亦不時報告和請示。

為何有這麼不同的反應？就是大家對已溝通、已決定的事情，有不同的認知！一人以為已經得到授權，全面出擊，另一人卻認為並未得到祝福，事工能否進行有待觀察。所以在溝通時要處理大家是否有相同認知的問題，若有落差，便較難成事。教會內大家習慣了互相尊重，以為有一定傳統和文化，大家應該知道怎樣做，明白界限和權責，有些事情也不好太坦白，因而引起不必要的誤解。

信任，真的容易有嗎？過去的經驗影響互相信任的程度。在教會內，除了跨代不太認識之餘，還有信主年日、事奉經驗、和領袖們有沒有接觸等都影響了我們是否信任對方。教會和企業不一樣，一個人的做事方式和表現不是時常可以觀察得到，只有給予機會或一同事奉才知道是龍是鳳。但問題往往在此，沒有信任便沒有事奉機會，沒有開始便沒有經驗，怎樣解決這惡性循環？門徒培育可能是一出路！

門徒培育不是以找人出來事奉為最重要的目標，但藉著同行的機會，我們可以看到一位弟兄或姊妹的生命，更重要的是我們可以一同尋找如何做稱職的門徒，發現神在各人身上的旨意，即神呼召我們做什麼。假以時日，門徒培育做得好的話，教會便有一群愛主愛人，又明白召命的信徒，這些便是可以信任的人。而門徒培育過程中，也應有一同服侍的機會，所以那人的事奉能力及恩賜應該可以表現出來，不用在參與了領導事奉時才知道，這也減低了風險。

歸根究底，若放心不下只是因為要逃避風險，並不是出於頑固和戀棧權位而不肯放權的話，那麼便較容易解決。在實踐上處理溝通認知問題，從長遠發展方面積極做好門徒培育，發掘人才，便不怕賦權會出大亂子。教會是神的，不是牧者和長執的，眾人都是肢體，都是忠心的管家，為何我要有絕對權力呢？

◎呂慶雄

很多人認為領導力就是善於溝通，說話有氣勢，能鼓動人心。當站在台前振臂高呼時，台下必然反應熱烈，這便是成功的領袖。不錯，能壓場確是其中一種領導特質，但卻不是唯一的。這種期望，停留在上世紀中流行的強人領導 ，若只看重領袖台前的表現，很容易忽略其他導致領袖成功的因素。

上世紀的一代，站到台前作帶領的，與台下跟隨者在學識與能力等方面都有一定的距離。因此，一個善於溝通，有領袖魅力的人振臂高呼，台下才知道要往哪裡走。但今日的跟隨者已不再一樣，我們也說這是沒有英雄的年代。

不是只有善於在鎂光燈下表現自己才算擁有領導魅力，能在後台發揮影響力，動員跟隨者迎難而上是另一種領導力。其威力與重要性並不亞於站台上振臂高呼。

哈佛學者Linda Hill早在2010年已提出Leading from Behind的未來領導形態，我暫且用「從後領導」來描述。她指出今日的員工對公司的期望已在轉變，除了薪高糧準福利好外，不少員工重視工作意義與價值多於物質的回報。總有一些人不為五斗米折腰，為夢想與信念甘願清貧。有些員工甚至願意為公司多走一步，期望公司能成為具備社會正面影響力的機構。

在這情況下，領導層需要發掘與釋放員工的潛質及創意，授權他們發揮所長，為公司拓展新的領域。以今日對創新的要求為例，傳統的強人領導並不能釋放跟隨者的創意。試想，公司的領導文化只期望員工做好本份，做個乖乖的跟隨者，所有新鮮主意一律被封殺，這公司只會跟市場脫節。

而從後領導者要有遠像，也能善於觀察及知人善任，能鼓勵甚至授權給表現卓越的員工，給他們更多發揮的空間與機會。從後領導者的魅力並不是來自站在台上發言的風範，而是座在台下給予台上的下屬足夠的肯定與鼓勵，好讓對方不會害怕鋒芒太露或功高蓋主而不敢盡情發揮。

Linda Hill引用了曼德拉在自傳中以牧羊人比喻從後領導者的概念，牧羊人走在羊群後面，看那些羊在白天有沒有走歪，在夜間有沒有進入羊圈，若沒有便予以糾正。

我會用足球賽中被委任當隊長的守門員或後衛作比喻。他們鋒芒不及前鋒，但卻是場中最能洞悉整場比賽的節奏，各隊員的表現，並可以適時作出提點、鼓勵，甚至責備。

最後一提，從後或在後台領導與垂廉聽政、幕後黑手那些背後操控不同，前者有合法的領導地位，但他有權不用，而不是用權盡用。後者沒有崗位之餘，還透過操控台前領袖以達至個人目的。

應用到教會中，我們可稱之為「牧人領導」(Shepherd Leadership)，日後再談。

延伸閱讀：HBR: Leading from Behind

◎呂慶雄

上文討論過動員力，本文嘗試再用情景領導的理論討論執行力。執行力是願景的保母，沒有執行力，願景永遠都是沒有長大的孩子，不會成長。執行力是實現理想的工具，把願景具體化，訂定可量度的標，並配以合理的資源及時間表來實現。若是經理人，執行力強肯定是成功的要訣。但作為領袖，執行力太強卻不一定會帶來領袖的成功。

情景領導的另一重點，是換了環境，同一位領袖若未能適應環境轉變，不改變領導風格，最後只會失敗收場。環境的轉變可以是外部的，即社會環境轉變，如天災人禍或經濟與政治氣候轉變，而隨之而來的是內部環境的變革。領袖需要針對性地帶來內部變革以適應新環境，在這過程中，要了解跟隨者的需要：他們的期望如何？在轉變過程中他們能否適應？在跟隨者中有甚麼潛在的人才或機遇未被重用？

環境轉變也可以是領袖個人的選擇，如升職、轉職。在原有的崗位有好表現，得到上司的賞識獲得新的機會，由管理五位員工到五十位，由負責一個部門變五個部門，所需要的技能是不一樣的。因此，成長中的領袖需要放下原有思維(unlearn)及工作習慣，重新學習(relearn)新的技能與心態，應對新環境的挑戰及回應跟隨者新舊的期望。適應轉變的意思，是能夠在「領袖—環境—跟隨者」三者的互動關係中，找到新的出路。

上周討論以曾俊華為例，這次用林鄭月娥（林鄭）。

若林鄭認為民望在特首選戰中是重要的考慮，期間她所表現的差勁公關，正反映了她忽略或不重視環境改變的客觀事實。在政府部門作主管，她只要聽命於上司，指揮下屬完成任務便是成功。公眾形象不是不重要，只要你私生活沒有太大問題，而你的辦事能力「正常」，公眾並不會花時間找你錯處，更不會「小事化大」地狠批。自然，受歡迎程度也不會太低。

一旦當你要面對公眾，環境改變了，你的行為與態度便需要改變。高明的公關技巧是懂得回應這新環境的要求，至少要明白媒體運作模式與要求，懂得善用媒體與公眾溝通。不過，也許林鄭比你和我更透切明白，她的老闆不是香港普羅市民，因此最重要的目標是北京及相關的選委，公關戰相對變不重要。還有另一個可能原因，是她對自己的判斷太有信心，不考慮徵詢或沒有聽從公關要員的意見一意孤行。以原有的態度與方法應對已不再一樣的公眾視角，結果就是大家所見的一幕又一幕𤓓爆場面。

執行力強的人注重目標與細節，需要很強的主觀意志，才能解構複雜的難題。排除萬難達成目標的經驗是兩刃的利劍，會助你成功也會成為絆腳石。若你太依賴過去成功的經驗，便會變得過份自信而抗拒新主意。環境改變但你不改變，專業的下屬便會說你是外行人領導外行人。也是上次提及的高能力有主見的跟隨者，只會全心全意為願意賦權的領袖賣命。對凡事親力親為的老細，他們不會有發揮的空間，也不會把自己的真本事拿出來。

林鄭被稱為「好打得」，因為她的執行力強。不論支持或反對她的人都會認同這些對她的描述：勤快做事，親力親為，甚至為了完成任務，不惜越界做事。從她的言行看，她表現出來的是一個很強的管理者，甚至管得非常仔細，務求達到她心目中的標準才會罷休，是相信魔鬼在細節裡的工作導向(task oriented)型主管。

不過，執行力強與弱是好是壞，還要看環境與跟隨者。若是要當上香港特區之首，執行力太強反而成為最大的弱點。原因有很多，這裡只提一點：真正的領袖不是自己執行及完成任務，而是激勵及引領下屬完成任務。出色的經理人都是執行力強的人，但要成為出色領袖，必先改變。詳參上圖Warren Bennis整理出來的經理人與領袖的對比，不難發現，從選戰中看到的林鄭，是出色的經理人而不是領袖。若不放下(unlearn)，之後重新學習(relearn)，她仍只會是經理人！

延伸閱讀：值得一讀《誰是Carrie? 前下屬、對手和支持者眼中的林鄭月娥》

◎呂慶雄

香港特首選舉落幕，本來我們這些無票小民不會太關心這早知結果的「假」選舉，但因著曾俊華的出場，讓我們看到這是過去二十年最精彩的選戰。我嘗試用「情景領導」(Situational Leadership)的角度看曾俊華的動員力。

甚麼是情景領導？

在領導學的課題中，情景領導並不是甚麼新的理論，早於上世紀六十年代已開始討論「領袖、跟隨者與環境」三者的互動關係。由這理論開始，領導學的研究也離開了認為領袖只需要單靠個人魅力與能力便能完成目標的迷思。這理論及後發展至成為對「轉化型領導」(Transformational Leadership)及跟隨者研究(Followership)的基礎。

簡單來說，作為帶領者並不存在於一個獨立的空間，要成功必先了解環境，所謂審時度世（貼地），之後懂得以跟隨者的視覺與他們互動（親和），推動他們完成使命目標（賦權）。領導的成效在於領袖的決策，也在於跟隨者在執行政策時是否到位。這理論所強調的，是領袖需要按著情景的變化，以不同的領導模式與跟隨者互動，才能有效地動員跟隨者。如跟隨者很忠心，但能力不高，領袖便需要主導整個過程。但若跟隨者有能力也有主見，領袖便要放手賦權(empowerment)，容讓他們發揮，否則他們會因為沒有發揮空間而離開。

對環境的解讀

曾俊華及其團隊對是次特首選舉及香港民情的解讀是甚麼？從他們的口號：「信任、團結、希望」看，也不難發現，整個宣傳戰是針對部份（大部份？）人厭倦無休止的政治鬥爭，以及社會上彌漫的負面情緒，包括對中央政府的不信任，以及不斷增加的移民意慾等。以曾本人從外國回歸香港的選擇，不斷重覆強調要留在香港、信任香港的堅持，而他的競選網頁以「香港Good Show」作主題，所選用的照片、落區的活動、「拍住上」的支持影片，全都很貼地、也很本地地圍繞這主題。你可以說是他們的公關水平高，這是肯定的，但同時也代表了準確解讀時局。

除了時局，還有對媒體生態的掌握。曾的團隊善用社交媒體，比對去年立法會選舉，他們更上一層樓。他的facebook page及網站不斷湧現：團結、希望、年青人等的影像。同時，他們經常出現一些金句，而這些金句又是尖銳地回應對手弱點的，如：「撕裂2.0｣ 、「用錢都買不到的團隊」、「除了work hard之外 ，仲要work smart」等等。帶點諷刺之餘也易記、易傳，適合網媒生態。他們選擇了跟以往不同的方法來回應時局，嚴肅的政綱可能與社交媒體合不來，於是選擇動之以情，取代以往只講艱澀難懂的道理。

他們所倡議的與去年立法會選舉時中間派的立場接近，但水平卻高很多。除了資源、個人能力之外，便是團隊的不同。

「薯粉」是誰

跟隨者可包括曾俊華的核心團隊及義工團隊，支持他的無票市民與及後的不同政治光譜的「薯粉」。既以「信任、團結、希望」為口號，曾俊華的團隊便包括具創意的年輕人、豐富行政經驗的前公務員、前記者及傳媒人。相對於傳統只請知名人仕站台的策略，曾的團隊所突出的，正是他的親和力，能與不同背景人仕合作。

而在「拍住上」的影片中也突顯他與這些支持者的個人關係，表達了他們為何選擇支持他。過了投票日才放上網的「拍住上」片斷，更是與他共事18年的司機，他的分享更顯出了曾俊華與其他高官不同之處。到了後期，因為認同曾俊華理念與形象（不一定是政綱）的人增多，也有自發組織的義工隊伍，公眾形象可謂鶴立雞群。

除了領跑的民望外，從facebook 專頁的讚好看，曾俊華也非常成功，到了三月廿八日，他的數字(289k)超過了長毛梁國雄(225k)，更不用與林鄭(40k)、胡官(65k)、葉劉(84k)比，但他只用了兩個多月便達到這成績！

最後我們看到曾並不是「講」團結，而是具體地呈現他能凝聚不同政治光譜的人仕加入成為支持者。這足以反映他的團隊有能力做出所想要的結果。

領袖的個人特質

關於他其他的個人特質，坊間很多討論，這裡只分享一點，就是健康的自我形象。曾俊華最初給人的印象是不善辭令、hea、離地中產的建制派。形象上成功洗底（其實也沒有洗去建制派的形象，只是刻意不突出），是幕後一班功臣的功勞。單從這點可以看到他知人善任、信任他的團隊，並且自我形象健康。

為何說是自我形象健康？能在短期內接受自己的弱點並成功改變，並不是容易的事。當你是一個領袖人物，你就算不認為自己完美，也不易接受別人指出你不完美，更不要說改變。由不出席第一場公開辯論，到最後一場贏得漂亮，就是這願意改進的成果。

結語

派錢代表沒有真正的動員力。情景領導的理論要旨，是領袖能針對實際處境需要，成功凝聚與安置不同特質的跟隨者，動員他們發揮所長，最後才能完成目標。

不過，曾俊華的團隊最終的目標是甚麼？如要成功當選特首，似乎他們的策略並不乎合「中國式選舉」的文化，這點日後有機會再論。若以改變香港選舉文化，他們是成功的，希望泛民日後不會仍只停留在空喊口號。只可昔，香港的特首選舉不是看民望，也不是看政綱，更不是看領導力，這是非常遺憾與畸形的。

但是，回看這次特首選舉，有很多政治與非政治團體可以學習的功課。單是曾俊華團隊所成就的動員果效便足以讓機構、大型活動主辦者及教會學習。不要再自說自話，要貼地、親和、賦權！

延伸閱讀：《關係式領導》（香港：證主，2012）

呂慶雄

權力與安全感

另一方面，下放權力的過程也涉及個人的安全感。如果領袖的成功定義完全來自業績，安全感並不來自個人召命，而是成功經驗，而這經驗又建立在權力的運用。要放手，就是開放自己，接受別人運用你本有的權力，不去過問。可能出現的不安感包括：擔心對方能否達到我的水平；給予工作的同時，又經常出現在則，指指點點；給予太多太仔細的指示，若對方不完全按我的步驟來進行，便覺得對方能力或品格有問題。

舊約聖經中，大衛乃未作王，仍在掃羅麾下時，因戰功彪炳，婦女們說：「掃羅殺死千千，大衛殺死萬萬」。缺乏安全感的掃羅便對大衛動了殺機。這情況在職場多見，在教會也不罕見。當被受權的對方做得比自己好，若是自我形象健康，應可祝福對方，把更重要的責任交給對方。

「代溝」

這裡所說的「代溝」可以是成長於兩個不同年代的領袖間的溝通障礙。上一代可以持守著一些原則、文化，並以傳承這些較為抽象及內在的價值觀為己任，在賦權的過程指導下一代一些堅持。但若這些價值理念成為做法，上一代領袖堅持某些做法與程序，甚至服務、產品不變，新一代便無從發揮。

「代溝」也可以是兩種不同管理文化的衝突。賦權代表較多自由空間，拒絕賦權代表較多由上而下的管理與調控。也許由具有豐富經驗的前輩來帶領，可以帶來即時的效益，但社會不斷在變化，某一處境的成功經驗不一定可以複製到另一處境。有時「新手」可以帶來驚喜的成果。

堅持一些做法不是最大的問題，但堅持自己的做法是唯一而拒絕聆聽，才是最大的問題。前文提過，互動溝通才能帶來賦權的成功。因此，「代溝」為賦權帶來的阻礙，就是不願或不能溝通。

資源錯配

為何資源錯配也會導致賦權不成功？我們必須明白，賦權的目的不是減輕工作量。賦權的主要目的是培育及擴充人才，容讓有新的發展可能。因此，賦權便是人才資源投入的一部份。決定賦權的幅度時必須計算可以承受的風險，不能承受損失的風險，所投放的資源便不能太多，賦權也一樣。同時，受權者的權限會受到機構整體發展方向，以及讓單位領導人的性格與安全感影響。授權過多與過小，也會影響賦權的成效。

另一方面，人才錯置也是一種資源錯配。如前文所說，若只是用固有崗位來界定工種與權限，這人的表現不好，辭退似乎是唯一選擇。但員工的表現，有時是工種的配對問題。福音機構常面對一個問題：這位員工是個好人，靈命與事奉心志有口皆碑，但卻與工作表現不相稱，滿足不了該崗位的要求，怎麼辦？商業機構的一般選擇相對簡單：辭退。但這位弟兄或姊妹，經過祈禱，尋求屬靈指引，又有牧師支持，甚至有教會奉獻支持來機構事奉，炒不得，怎麼辦？

一個可行的選擇，是轉換工種。在入職時表示在某方面的工作有經驗與能力，但到職後表現不乎理想。又或給予更大權力作決定時經常犯錯，這可能是人才錯置的結果，他被放在不合宜的工種。這也是一種資源錯配，需要立時作出調整。

總結

本文的題目是「未能成功」，而不是失敗。我定義短暫的失敗是「未能成功」，即有成功的一天。今日不少教會與機構都出現人才荒，我們可以埋怨沒有人才可選，但沒有人才背後，是否太害怕失敗所致？賦權是解決人才荒的其中一個有效方法。當然，風險是有的，但卻不像突如其來的天災，當你授權對方新的權力範圍時，風險是可預計的。我相信人才發展，是值得投資的項目，必會帶來長遠的收成。耶穌建立門徒的三年就是透過不斷的授權，結果，他們往後所產生的影響力，改變了整個世界。

呂慶雄

一向以來，凡事親力親為是好老闆好上司的特徵。不過，這顯然與著重賦權的今日，有點格格不入。不錯，親力親為是很負責任的表現，但適當的下放權力及工作責任，對整個團隊也是重要的發展。如果落實賦權文化，我們需要考慮未能「放手」的原因。

崗位大於角色

不論在教會或是公司機構，崗位(post)定義了這人的工作性質與權限。但作領袖，要看的不是崗位，而是角色(role)。前者以工種定義，後者以影響力定義。盡責任，前者是在這崗位的工作範圍內負責，崗位以外的不屬我的權責，我便不聞不問。後者則是我如何最好地發揮角色的影響力，不是不考慮權責範圍，而是不受被定義的權責所規限。有更好的主意和資源，就算不是我的權責範圍，有機會我便會自薦。

賦權既是與權力下放有關，過份看重崗位，便以界限作為行動的出發點。我的決定是否在我權限之內？我的工作或想法是否已超出我的崗位範圍？這職位是否可以參與這項目計劃？如若以這思維去作人才發展的決定，是不可能的。這員工只會被現時的崗位限制發揮，若發揮得好可以獲得進升的機會，到了新的崗位才重新學習，即時給人的印象，他不能勝任新崗位的要求，力有不棣。

賦權正正就是針對這情況，讓員工在可能的範圍內得到最大的發揮機會，按角色的發揮，重新編配工種。一位接待員可以是出色的銷售員；會計也可以成為人力資源部的主管；球員也可以身兼教練。這都是屢見不鮮的例子。

架構僵化

相關的阻礙，來自架構的僵化。特別當一些已發展至一定規模的機構或教會，部門分工精細，權限清晰界定，前線員工沒有足夠的權限為新協議議價，就算較新較具創意的機會出現，也要回去開十數小時會議，再三考慮不同的風險才作決定，到時，所有機會都已成為過去。

除了大型或歷史悠久的機構有這問題，不少宣教機構也有類似的障礙。宣教士有不少守則要遵守，當在前線的宣教士遇到那些沒有在計劃及經驗之內的經驗，需要到總部由資深的前宣教士來決定。相反，一些差會卻有較大的賦權文化，由前線主導。如中國內地會在19世紀發展迅速，其中一個原因是採用「工場主導」的賦權模式，所有決定由前終的「工場督導」(Field Director)決定，不用回到倫敦總部討論。

害怕失敗

一個機構需要有完善的架構及暢順的運作系統，才能讓擁有不同背景與文化的同工和諧合作。但當這些架構變得僵化欠缺靈活彈性，便不能擁抱新的機會。僵化的原因是害怕失敗，因為賴以成功的經驗組合成了現時的架構，一旦作出大幅的改變，成功是否可以持續？

特別是具有一定規模及歷史的機構，就像鐵達尼號郵輪，要轉彎需要及早預備， 較小艇需要更多的時間與空間才能做到。因此，我們會發現一些來自同一集團的品牌，不論形象與售價，都與該集團其他產品不同。除了分散投資，也是分散風險，一個品牌的失敗不會拖累整個集團的形象。

不過，換個角度看，若神的心意是建立人，賦權的成與敗，應以人才是否被建立來衡量。從這角度看，今日的不成功，並不代表失敗，或許也是學習過程的一部份。把工作交給新人負責，風險是有的，但也可以是成本的一部份，只要設定合適的範圍，把可能的成功與失敗的結果都計算在內，也許可以為賦權定下界線。