團隊協作

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堂會可如何轉變？

◎劉忠明

我們常聽到「變幻無常」這句話，也深信「轉變才是永恆」，可惜當自己身處急速轉變的環境，卻不知如何改變！那些積極改變的教訓也變得不管用，因根本無法預計環境會怎樣改變，做不了部署！商業機構如是，教會何嘗不是呢？

雖然現在難以掌握環境將如何改變，但教會應知道該要往甚麼方向走，至少當明白在世的使命，只是不太知道如何去實踐！若在這處境中應用策略管理概念，也許可看到一些端倪。

策略管理一般都會問企業在當前的形勢下正在做甚麼，接下來又應做甚麼，如何達到理想中的境地。簡單來說，就是去檢視現在運作的成效，資源運用是否正確，又應向甚麼境界發展。

教會應用這概念，其實是在尋找和確定堂會的定位，即是要服侍哪些信徒、怎樣去服侍，現在是否有效地讓他們得到最大的益處；因此明白會眾現在的境況是起步。很多堂會的領導人都相信自己十分理解會眾的需要，所以會設計很多活動來牧養他們，然而這些由上而下的餵養是否全是對的呢？

過去一年香港的劇變突顯了堂會的不足，有部分堂會甚至是已跟社會脫節。例如在教導上只強調心靈的喜樂平安、和主親密的交往，而忽略了信徒在職場上的掙扎，不自覺地將信仰和工作分開；社會、政治等議題更是入不了教會，安份守己做好公民是他們的基本價值觀，所以當社會政治環境有大變動時，教會便手足無措，以為能夠以不變應萬變。其實我們過去已看到不欲轉變的問題：青少一代的流失、正值壯年的對前途迷惘、年長的對年輕人的不滿等等，這在在顯示出傳統的牧養模式成效不大。

堂會的定位當然是要從會眾的需要出發，例如教會的使命是使萬民做門徒，目標可能是有「豐盛生命」的門徒，但何謂豐盛？門徒愛人愛神的生命如何在當下表現出來？牧者長執們有否具體地思考會眾確實的需要？請不要停留在罐頭式的門訓課程，只講讀經祈禱、信心喜樂、傳福音等，而是真的要去理解弟兄姊妹當下在工作、家庭、社會的掙扎，在生活上他們希望見到的是怎樣的生命，而堂會的領袖希望會眾是怎樣的信徒。要注意的，是我們沒有一個適用於大小堂會或不同群體的模式。

舉例來說，中學生開始對教育制度和課程內容感到困惑；大學生會思考社會如何行公義；有家室的職青要面對的不單是親子問題，還有是對未來生活的恐懼；老年人會關注身體變化、對子女的掛念……所以群體各有不同的需要，堂會要怎樣具體地幫助他們活出信仰呢？雖說人人不同，當中有否一些相通的元素呢？大家共同去探索吧！

沒有教牧、長執可以解決所有人的問題，所以重點不是提供答案，而是牧者、長執和會眾一齊去找答案和出路。豐盛的生命不是人可以賜教的，卻是可以一同探索、一同澆灌、一同成長的，這種肢體相顧的關係才能建立基督的身體。

小堂會又往往因資源問題，可做的事不多，那麼可考慮請別人幫忙，如某些特別課題甚或聖經研讀，可以考慮找「外援」！現時網上資源眾多，堂會可把握機會，與會眾一同參加機構、神學院的網上培訓課程，然後分組按自己的需要作討論。總之，切合堂會的實際情況，大膽去嘗試，應該不難做到的。 作為教會的領袖，我們要掌握會眾的脈搏，明白他們的需要，不能再墨守成規，自以為是。重要的是我們願意與他們同行，共同建立愛鄰舍的群體，有了愛，眾人便認出我們是耶穌的門徒了（約13：34）。

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留心的領導

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◎劉忠明

當我們說要「留心」（mindful），就是要小心、要專心，要看重自己的事奉崗位和事工，不掉以輕心，同時也不看輕所服侍的對象。專注並不等同視角狹窄，而是知道自己的崗位，更明白神放我在此要擔當的角色！換句話說，召命是留心專注的基礎！

為甚麼這樣說？假若領袖視事奉為一份工作、一種責任，或是牧師吩咐要做的事，領袖便不會留心去領導！本來專職牧者在事奉中得金錢回報不是錯事，信徒因牧師鼓勵而出任部長、執事也不一定不對，只是若單單去「做」，看不到自己是擔任領袖，是去牧養群羊的話，那麼便沒有了回應召命的心，在領導上便容易失效了。

影響我們不留心的因素有客觀外在的環境，也有個人主觀的因素。

外在環境包括教會和家庭。教會事務繁多，能幫忙的同工和信徒卻不多，自然會分心。有時候堂會亦因要「有」的事工太多，不能聚焦，領袖的時間和堂會資源必然不足夠，那又怎可留心事奉呢？況且領袖們也有家庭責任，兒女學業、父母健康、經濟壓力、社會議題等都可以令人疲於奔命，因此在事奉上稍有鬆懈也不足為奇。

主觀方面，個人的事奉抱負跟崗位要求的不一樣，便容易出現散漫的情況。又或那人的性格是行動型，在行動中才有滿足感，要他製定計劃、坐下專心做事，他很快便會感到沉悶，所以他不會對人對事太專注，又或根本不在意目前的事奉等等，這些都是對崗位或事奉缺乏熱誠，故此難以帶動別人，更不能成為有效的領袖。

上述客觀外在的環境和團隊分工有關，另一方面是持續得力的問題。假若領導團隊真的領受到同一異象，大家都明白在此異象下各自的角色，在架構上分工清楚，所有事工都配合那異象，那麼時間、資源等分配便較合理，至少堂會不會令牧者、信徒領袖加重壓力，以致迷失方向。在家庭方面，生老病死這些人生階段是不可避免的，偶而分了心也不足為怪，假若真的是互為肢體，在有需要時強者遮蓋弱者，這些過渡階段是可接受的！

個人層面則較難控制，那是個人向神的回應，亦是性格的磨煉，需要多些功夫；在事奉上亦要有人同行、互相幫助，生命方能持續得力。而且人總有盲點，「自以為是」就是其中一個最常見的盲點。人很自然地認為自己所想所看到的才是對，才是真正的事實，這種認知易有偏差，有了此偏差，我們便難以與人同工，沒有了團隊，自己也不能專注。

腓立比書二章3節的「各人看別人比自己強」是重要的提醒，你或認為保羅說得容易，他不也是有高傲的時候嗎？是的，但至少他有此認知，並願意嘗試活出來。撫心自問，我們現在是抱著甚麼態度來事奉？真的事事關心、留心所作的？還是已很忙碌，因此雖不至於是得過且過，但那能算是盡力而為嗎？行為背後的「心」人是看得出來的，會眾期望的是專注的領袖，而不是只講不做，又或只做活動卻沒有「留心」的領袖。

 

做個SMART領袖（三）

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傳承七件事

 

傳承七件事 .001.jpeg◎呂慶雄

劉忠明博士和我曾在2012年針對香港教會的傳承問題進行了一個小規模研究，了解到教會傳承出現問題的其中一個原因是沒有意識、沒有準備。過去六年，我們在不同場合談及這問題，總結這幾年參與教會領袖培訓的經驗，明白到解決傳承問題需要的是一整套方案，而不是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「即時良方」。
一整套方案代表著每個年齡層都有領袖培育意識，讓各事工部門都有接班人，最後不論執事或傳道同工都有接棒人。要整全面對傳承問題，至少要針對七方面的需要：
（1）計劃退休牧者：堂主任退休並不能以「到時至算」的心態來面對，這樣教會事工只會延續不了，個人生活也未能好好安排。對應方法是認識如何及早安排個人退休後的生活，及部署教會如何接納、支持新的堂主任。離任時要走得輕鬆，又能延續教會弟兄姊妹的情誼，並非不可能。
（2）教會事奉團隊：不論是從外來還是內部提升接班人，都須要重建同工團隊，而建立團隊最有效的方法，是認識個人獨特之處，欣賞及發揮彼此的不同。
（3）大專或初職的未來領袖：年輕的大專或初職信徒既是最易流失，也是教會未來的棟樑，培育之前先要留下他們。重點是提供他們參與事奉的機會，長輩要接納他們與自己的不同，不要太快以他們的言行作價值判斷。
（4）夾心大忙人：面對家庭、工作與教會活動拉扯的職青及中年信徒，不少在教會身兼多職，事奉與生活同樣吃力。透過全面認識個人呼召，尋找自己在不同場景的價值，重建個人生活的優先次序，從而活得更起勁、事奉更對焦。
（5）快將退休或已退休的「閒人」：他們絕對是教會的寶庫，因此近年有「金齡事工」的興起。透過協他們尋找與重整個人的豐富閱歷，引導他們成為教牧的得力助手，必能拓展教會的影響力。
（6）孤單的夢想家：不想只停留在談論教會的內聚、這城市的悲哀，便需要這些夢想家起來行動。他們期待教會為這城市發光，因此先要幫助他們認識神在這城市已開展的不同事工。原來有許多現有資源有助教會進入社區帶來改變。
（7）期待變革者：想到問題多多但不知從何入手？學習聚焦，重整事工的優次、重訂策略計劃，並學習如何落實執行變革大計。
我們不是說做到這七件事，教會必定能夠健康發展。事實上，不同教會處於不同光景，也擁有不同優勢，針對不同需要對症下藥，才能真正讓教會健康地發展下去。

本文同時刊登在《證主心》第240期（2018.8）

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領袖的同行者

trekking-299000_1920.jpg◎劉忠明

做領袖的，要尊重每一位同工和會友的聲音，然而做會眾的，怎樣才可敬重做領袖的？我們很容易地問，這個人值得我敬重嗎？似乎今天我們都相信「敬重是賺回來的」這句話，值得敬重和跟隨的才去順服，若然有一位大家都可以心悅誠服的領袖，這便不是問題。現實上，大概不會有很多有這種資格的領袖，既然大多數的人都不是，為什麼我們仍然對我們的領袖有此期望？所以問題是如何在對領袖帶領的期盼和接納他們的軟弱中尋找平衡！也許我們已經忘記了怎樣做跟隨者，或更貼切的說，怎樣去做同行者！

對帶領者有所期望是必然的，對別人死了心才沒有期望。所期望的，一般而言較重要的都是這個人的理念、待人處事的原則，與及這人的品格操守等，至於其他方面，則較少留意。在教會內，領袖的事奉心志和異象是會眾期待的，會眾希望領袖們能帶領他們在信仰上可走前一步，在屬靈經歷上可更深一點。除此之外，這些領袖如何管理教會的財務、人事，以及產業都是有一定的盼望，在公平、公義之餘亦要是忠心的管家。但我們很難找到能夠符合每項優秀特質的領䄂啊！而且好的領袖特質亦有可能不是單靠個人可以發揮出來，往往需要在團隊中才可表現出來，亦需要其他人的接納才能成為優秀的領袖！

很多時候每一位領袖在其崗位總有不足的地方：有感召力的可能在管理領導上較弱；有管理恩賜的可能在勸慰支援上未能令人滿意；有理想有異象的也許在人際關係上強差人意。因此，我們不能期望有全能的領袖，而需要接納每一個人都有一些短處。慶幸的是，一般在團隊中各人都可以互相補足，因此堂會才可以建立。這種情況不單是發生在領䄂中，在我們周圍的弟兄姊妹也是如此，世上沒有完人，只是我們只知道，但卻未能全然接受。大家需要的是願意和軟弱者同行的人！

做領袖的，亦要開放自己，接納自己不足，也需要別人來扶持。假若堂會的發展理念不是單單一個領袖自己想出來的，而是和眾人共同建立起來的夢想，那境況就不是完全不一樣嗎？既然是一同協作出來的，大家難度不會支持，不希望齊心努力達到這期望嗎？所以不是只有非常有權威和德高望重的人才可令人敬重，一位願意謙卑和眾人分享權力的亦是值得敬重的領袖，甚至在推動異象時更能得到眾人的支持。

這便是能和別人同行的領袖！當明白團隊才是成功的關鍵時，心態上自然會看別人是自己的盟友，是同路人。那麼在人際關係、與人溝通和信任上都能放下一點自傲，謙卑下來，便能經歷少即是多，退即是前的道理！在大家都是同行者時，領袖們便明白不是一個人在帶領，而是成為肢體的合作夥伴。而當會眾也是這樣想時，堂會𥚃便有很多同行者、很多夥伴，不再有管理層和下屬跟隨者的籓籬。

道理上這不是艱澀難懂，只是行不出來！要能互相信任，互相支援，基礎是能互相順服！保羅忠告各信徒要存敬畏基督的心彼此順服（弗5:21），才能開始講丈夫妻子、父母兒女、主人僕人等關係。因此堂會內各領䄂要互相成為同行者時，仍然是要回到敬畏基督這基礎，敬重和接納別人的動力是來自於對基督的敬畏，不是因為別人的可愛！

沒有了犧牲，便沒有貢獻！但這個犧牲，只是放下自己過大和不應有的自信，這原本就不應該存在的。只是身為領袖，總要有點表現自我的權慾，未能時常看通對別人的影響不是來自這崗位上的權力，而是你的內心本質！當大家都願意放下，願意成為別人的同行者，也願意別人和自己同行，這才是可敬重的領袖！

 

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教會內的不同聲音

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◎劉忠明

教會內眾人除了基本信仰和價值觀相同外，很多待人處事方法都不一樣，所以教會內對人對事不一定也不能只有一種看法，所以弟兄姊妹往往有不同的聲音 。從管理學來看，這是正常不過的事情，而且本來就是好事，可以避免一言堂、家長式的領導。但從現實一點來看，很多堂會的領袖都未能接受別的聲音，好像異議的存在是大逆不道的。信徒也許亦有類似的痛苦經驗，眾領袖如何處理不同的聲音和意見確是有商榷的地方。

為什麼會有痛苦的經驗呢？若有不同的意見又能互相溝通，雖不一定可以有共識，但互相理解立場和不同點已是好事，若能加上接納和尊重，那麼在不同之下仍有合作的空間。可惜的是我們往往未能溝通，也未能尊重有異見的弟兄姊妹，以致大家懷著憤怨，在未能接納對方但仍然要在同一屋簷下敬拜確是痛苦的事情！

要避免這種事況，方法是很簡單，不需什麼高深學問，說來說去還是要溝通。但有效的溝通，卻不是人人可以做到！溝通一定不是單一方向的陳述，也不是有諮詢會，有問卷調查等便是溝通！溝通是真的去明白對方的看法，而且是建基於互相信任！

要知道人在接收到不同的意見時，很多時的自然反應是拒絕，有時候又去揣測動機，搞不好的便扣上帽子，加進陰謀論，那麼便永遠溝而不通！這種領䄂對別人的情緒和認知偏差是未能互相信任的結果。

因著種種原因，某些弟兄姊妹做了資深的長執後便慢慢地離了地。這不一定是他們存心傲慢、剛愎自用，而是在領導崗位時間長了，聽得太多不同意見，知道不同立場，也完全明白各人有不同理解與關注。認為別人都不全面當握狀況，他們的意見一定有不足的地方，故選擇相信自己的經驗是解決問題的良方。尤其是專業人士當長執，更相信個人的社會經驗才是成功領導的保證！

較差的狀況當然是為了保持和諧，在位者認為一動不如一靜。持有固定思維是常態，亦恐怕什麼轉變其實都不能改變什麼，所以若現在沒有大問題，因循一點是最安全的，拒絕新的意見便是最自然不過。

沒有機會去處理不同的聲音並不是代表聲音可自動消失，當然我們不應強求事事都有一致的看法，這是不切實際亦不可能。然而不處理或處理不當卻是破壞關係的主因，特別在今天的環境，社會大眾已習慣了提出訴求，要求當權者有回應。不單社會上，職場上也如此，這是不能逆轉的文化。若在教會內得不到相同的經驗，不滿之情便浮現出來，因此充耳不聞，敷衍了事等的回應一定不會被接受。

不願改變自己的思維來面對不同聲音，是教會領袖失敗的地方，這是要承認的問題。接受自己的不足才能開始聆聽別人的聲音，對資深牧者和長執來說，這是困難的，對身為專業人士的長執，更是不容易的。但基督耶穌不抓住和神同等的地位，反而倒空自己，取了奴僕的形象，自甘卑微，不正是我們當領導的要學會的功課嗎？

這正是心態問題，在此並沒有否定各人的見識和專業知識，只是在訂立方向和政策時，教會的領導更要考慮如何建立人，不能只說道理或依賴專業方法！況且很多人其實只是希望表達自己的看法，也明白領袖面對的一些困難，只希望有人聆聽，不一定期望所有意見都會被接納。

所以若雙方都能倒空自己的尊嚴，對別人信任多一點，願意走多一步，走近一些來聆聽，便可令溝通更有效，況且不同聲音正是創意的其中一個來源，在此求變的年代，唯有善用不同的聲音才能有成長。

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離了地的領導

 

silhouette-3164954_1280.png◎劉忠明

最近聽了一些信徒的抱怨：

「那位傳道的事奉非常不稱職，好像沒有了牧養的熱誠，覺得在教會只是打份工，雖有長執提出意見，但依然故我，為何這等傳道人仍在這𥚃，若在企業早已經即炒了！」

「那位牧師總是不聽意見，做事獨行獨斷，仍然堅持十多二十年前的異象，要求大家投入，根本不理會今天的環境已改變了很多！」

相信不少會眾，甚至教牧同工和信徒領袖都有以上經歷，心裏有很多埋怨，但又不能改變現狀，結果對教會失望，甚而退隱江湖，為何有這些局面？

以上出現的問題當然不是三言兩語可以解釋清楚，也不是一夜之間形成。一方面可能是傳道人自己的問題，也許是能力問題，不能領導，也可能是動機問題，不思進取，以致未能與時並進，也可能有種種制度和人為的原因。但後果是牧養一旦脫離了羊群，甚或失去了事奉主的初衷，這並不是教會的福氣。

另一方面也許會眾，特別是信徒領袖也有不能推卸的責任。牧師傳道等專職的牧者當然有適切地牧養羊群的責任，但和他們合作的信徒領袖亦應有牧養羊群之責，所謂長執，不是單純要做行政管理的工作！看初期教會選立的七位弟兄，腓力和司提反都參與傳道工作，亦可能根本是沒有太多管理日常供給的事，所以長執的角色和作用亦和牧養有關係，換句話說，專職牧者和信徒領袖都是教會牧養團隊的成員！若教會的傳道人失去了牧養熱誠，牧者的牧養方針脫離了現實和信徒的需要，大家都責無旁貸，不能指摘别人。

歸根究底，可能是牧養團隊未能建立，又或未能發揮作用。今天稍為興旺的教會，都是有一群能互相配搭和支援的團隊。若各人只是單獨考慮自己的事工，欠缺整體發展的視野，則不會有協調和守望其他同工的意慾，沒有團隊的觀念，教會整體便未能及時洞悉羊群的需要。另一方面，緃然大家有合作，但缺乏從會眾需要出發，只想當然地理解信徒要有屬靈的氣質和品格，沒有設身處地去思考他們的生活情境，針對他們的實質需要而回應，亦是離地牧養的原因。

當然，牧養團隊本身的經驗和思維亦是限制他們發揮牧養能力的因素。沒有想到進入羊群中間，只在外圍觀察；又不理會社會環境的變遷，只因循地做牧者，講四平八穩的道；重覆愛人愛神的勸勉，只有事務性的交往。長執也偏向關心行政管理，和會眾保持距離，長此下去，便會慢慢地脫離了需要，會眾得不到適切牧養。有上進心的信徒便會積極尋找另一草場，剩下的便做沒有使命卻安安份份參加崇拜的會友。

有人說，今天的牧養不應是在堂會之內，而應該在信徒生活的地方，例如在職場，在家庭。這概念就是期望牧養是貼身到肉的，不是在講壇上聲嘶力竭地教導，而是和信徒同行，這才是牧養。

牧養團隊中的個人當然自己要不時省察，建立得力的事奉生命，但團隊中的互相砥礪和守望，亦是不能缺少。只有大家同心守護羊群，也視領導團隊是羊群的一份子，真正進入羊群中，領導才不至離地！

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教會不變之因

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◎呂慶雄

這似乎是個循環：改革與創新建立了傳統。久而久之，因為疆化或固守這傳統，視這傳統為真理，於是機構或教會的發展停滯不前。忍無可忍之際，新的改革呼聲出來，帶來新的轉變。若新的改革成功了，建立了新的傳統，但過了一段時間，又成了另一個疆化的傳統，新的改革的呼聲又來了。

現在，是否又是另一輪教會變革的風在吹？

我們當然期待生生不息，機構或教會可以不斷自我更新，致被時代淘汰，但這只是少數。要更新，必須找到阻礙改革的因由，才對症下藥，定下改革時間表，所需資源及改革幅度。

改革阻力離不開人與環境時機，第一類是不願改變的領袖：

1. 習慣成自然，沒有想過有何問題，自然不認同改革。
2. 知道問題所在，但由於「我」就是問題所在，難道要革自己的命嗎？
3. 抗拒異議，不是「一言堂」不容許異見聲音，便是害怕爭議導致不和而把異議淡化，製造和諧的假像。
4. 曾經滄海，嘗過改革挫敗帶來的惡果，追求多一事不如少一事，不如等下一代領袖來帶領改革吧。

就算有願意改革的領袖，遇著不適合的時機也是徒勞：

5. 團隊比領袖更保守，怕改變。
6. 人力與財力資源不足，巧婦難為無米炊。
7. 被次要及恆常的事務纏身，沒有空間做對的事。

司托德在《為道爭辯》一書提到：

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改革可以在夾縫中展開。首先是改變領袖及領導團隊的思維，由應該改變的原因，到不願改變的結果，以及改革的進程都需要一一討論。而面對不利改革的環境，若沒有營造有利的環境條件，便面從最可行之處開始，逐步讓其他人看到改變並不是甚麼洪水猛獸，而是按神的心意，重尋上一代的變革精神。

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教會求變之道

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◎呂慶雄

香港教會過往多參考外國教會發展模式(model)，想借助別人的成功經驗，帶給我們「成功」。與此同時，西方（主要是美國）的大型或超大型教會很會包裝及推廣自己的成功模式，出口到世界不同角落，期望幫助他們也步向「成功」。

如果成功的定義是透過「倒模」原有模式，並按著「原著」發展的軌跡成長，成功例子不多。然而，能成功借鏡這些模式，「本色化」地作出修訂，能持續發展的個案卻有不少。

以美國華里克牧師的「目的（使命）導向」模式為例，粉嶺神召會便是其中一間明言由傳統教會轉型為「使命導向」的教會。這教會保留了「目標導向」事工的核心內容，但形式卻與加州馬鞍峰教會卻大有不同。當年香港約有400間堂會登記加入成為目標導向教會， 完整地「倒模」的個案其實一間也沒有。而近年成立的香港馬𩣑峰教會雖是美國直接植堂而來的，但也因應本土情況作出調整。

模式是用來參考，並不是抄襲的。多年來，香港教會從這些模式學來多少對教會發展有實際幫助的原則、理念與方法？為何眾多教會同工一起上課，最後只有少數能借助這些模式帶來突破？歸納過往經驗，不論創新或是向別人學習，教會領袖求變之道，至少具備這三方面的條件：

一，學習的不是形式，而是經驗。每一個成功模式都有獨特的處境，今日見到的成功模式是結果，來自多年成與敗的經驗累積。教會領袖在總結自己或別人的成敗經驗時得出自己要行的方向，再反覆嘗試才修成正果。沒有理會別人經驗是移植這些模式，等如吧生於沙漠的仙人掌放在泥沼中種植，最後只會失敗告終。反之，分析成敗背後的原因，再整合自己的處境與經驗，才是真正落實過程的第一步。

二，擁有勇於嘗試的團隊。成功的個案都有堅持理念，勇於嘗試的帶領者。與此同時，便是一群同行的協作者及支持者。教會發展並不是堂主任或執事會主席一個人說了算。由異象教育，找試點，總結經驗後再嘗試都需要集思廣益。特別是遇上挫敗時，大多數人總是傾向放棄的，留在原地的安舒區永遠是最感覺良好的選擇，但是否合神心意的選擇則作別論。

三，大變由小變開始。做計劃時「雷聲大」，實踐過程「雨點小」也許是不少失敗個案的寫照。久而久之，年度計劃、改革建議全都變成空談。而大家習慣了那些口號式，標題式的年題，不去理會實踐過程的細節，本著一試無妨的心態應酬式淺嘗變革措施便算。的確，教會群體並沒有商業機構追求盈利的動力或避免倒閉的壓力，不變也無妨。只是，社會在變，教會不能不變，而人心怕大變，不如由小變開始。

有教會由門訓著手，針對年輕人貼身牧養，最後培育出教會牧者甚至青年宣教士，那不是來自口號式的改革建議，而是透過深耕細作，一步一步努力達成的。同時，也有教會同工團隊不斷參與不同的講座或課程，但多年過去仍是原地踏步，何解？日後再談。

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從後領導者的特質

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◎呂慶雄

「這是沒有英雄的年代」，講了幾十年，但人心中仍有一把只屬於英雄的尺來量度領袖。於是，帶領者的蜜月期越來越短，被跟隨者挑戰的頻率越來越高。「拆大台」早晚會變成「拆台」，即不管你的台是大或小，你站在台上就要滿足「小眾」的要求，否則拆台的聲音便四起，儘管只有少數人發出聲音！

不站在台上可以領導嗎？站在台上可以不領導嗎？

領導者總得站在台上，否則台上的只是傀儡，台下的就是幕後黑手。台上的領導不能霸道，放下唯我獨尊與一言堂的作風才可以在今日環境有效領導。以下的特質是我觀察一些擁有從後領導特徵的領袖歸納出來的：

重視團隊協作，樂見他人成功。團隊不代表沒有領頭羊，而是重視整個團隊共享成果。領袖的主要角色是找對人做對事，深明沒有全能的人，只有各盡其職的部件(parts)才能達到整體需要完成的使命。這裡不太需要諸葛亮，反而歡迎大量的臭皮匠，甚至容許臭皮匠發展得比自己更閃亮。

重視人與關係，關係先於功能。重視功能表現的領袖，眼中目標大於一切，一將功成萬骨枯也在所不惜。從後領導者不是不重目標，而是達成目標的人同樣重要，認為關係也能帶動跟隨者勇於向前。

看潛質重鼓勵，但不忽略紀律。不急於眼前的短暫成功，更重視長遠投資，而最重要的投資是在有潛質成為未來領導者的年輕人身上。犯錯不會姑息，但紀律並非只為懲罰也為教育，幫助跟隨者從錯誤中學習，需要被開除的也會因著鼓勵而對上司連聲道謝。這過程當然需要冒險，但冒除的代價盡可能已計算在內。

性格內向低調，品格能力取勝。愛站台的不一定是愛出風頭，但低調做人卻是從後領導者的特質。被提拔成為領袖，不是只憑三寸不爛之舌，而是實際能力與品格，在眾人中不顯眼也受上級注意。

我不是在講理論，我確實認識這樣的領袖，且不止一位。有教會同工，也有機構領袖。重點是他們不會因為重視關係而犧牲目標與發展，所帶領的群體仍持續增長與發展。這些領袖與跟隨者的關係，是「有料」的關係，而不是你好我好，只維持表面和諧或擦鞋的文化。

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有績效的領導團隊

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劉忠明

四種不同的堂會領導團隊形態中，對牧者和長執兩者都漠不關心的，應該是較為不可取的，但有時候，因大家對對方都沒有什麼期望，堂會反而可以平穩安靜地度日，只可惜沒有什麼增長。也就是說，在牧養和擴展天國事工上，不能期望有績效。偏重某一方也不是最好，較理想的當然是兩者兼顧的形態，但能否發揮應有的效用，還要看牧者、長執和會眾的質素。怎樣才可打造有績效的領導團隊呢？

首先是領導團隊本身的問題，牧者和長執都應有正確的團隊概念。團隊不應是分工之後的集合體！有的時候，我們誤用了肢體的比喻，手當然不能說腳沒有用，所以團契部不會說崇拜部沒有用，各有功用嘛！但結果團契就是單管團契的工作，崇拜只做崇拜的事情，互不相干，只看自己事奉範圍內的事，形成各自為政的局面，這不是團隊。

團隊中，除了要做好本份之餘，也要顧及別人的事，有一致的心思，一致的想法，這才是以基督的心為心的團隊！所以事工要協調，部門和部門之間要幫忙。牧者是要牧養長執的，長執也要關顧牧者。兩者的合作，不單是在事工上分工，亦是在不同的職份上，分擔不同類型的牧養。故此我們要有夥伴的概念，長執不是只管飯食的執事，教牧也不是單單要祈禱傳道，要一同基於各自的恩賜和召命來組成團隊，負起帶領會眾一同去實踐大使命的責任。明白各自的角色和責任後，長執和牧者才可糾正一些可能錯誤的心態和期望。

接下來便要看實質能力和恩賜了。有時候，長執不是希望像虎爸虎媽一樣控制牧者，以自己為中心。但假若牧者真的是年輕人，經驗較少，較成熟的長執便要負起師傅和教練的角色，幫助這些牧者傳道成長。這也是一種協作的關係，但這只能夠是過渡性的，堂會總不能只有信徒擔任領導的工作。當然，當堂會有一些成熟能幹又能獨當一面的傳道人時，長執便可減少直接參與，讓教牧主導。但這情況下，長執也不能懶惰，在深慶得人之餘，也要積極發揮協同效應，輔助牧者們去牧養會眾。牧者也不能單看長執在事奉上的貢獻，也要視他們為牧養的對象和同工。

如何協作呢？每位領袖總有一些和缺乏某些能力和恩賜，這正是發揮各自恩賜的好機會。彼此尊重，彼此欣賞，各人看別人比自己强的情況下，不以自己為中心，善用恩賜，產生互補的功用，整體團隊的績效才會出現。攔阻協作一個很重要的因素是互相猜忌，互不信任。原則上堂會中應該沒有這回事，但現實裡不是所有教牧和長執都是這樣有愛心的，人總不免有妒忌、有懷疑的時候，所以互相牧養，建立互信關係，是團隊協作的首要條件。

要有這種協作心態，堂會的事奉文化是重要的。若一貫的文化傳統中，信徒和教牧有互相合作的話，這領導團隊較為容易產生績效；反之，若信徒，特別是會眾，長久以來都沒有參與，又或太多參與，則要做到互信互助的團隊是困難的。因此，怎樣在會眾間開展牧者信徒合作事奉，是培養健康和有效團隊的關鍵，先有了在事工上事奉的團隊文化，才能有後來高質素的領導團隊文化。很多團隊協作所要的心態和技巧，亦可藉此培育出來。有績效的領導團隊並不是一朝一夕可以建成的，是要花心力一磚一瓦地打造出來。