◎呂慶雄

總不能只談領袖如何變壞而不討論變好的方向。Babara Kellerman的研究指出，問題出在跟隨者身上。由壞領袖變回好領袖，領袖個人的觀點需要改變，而身邊的跟隨者也需要調整。

首先針對領袖，我們需要謹記本性難移的真相，人性從本質上變好是不可能的，這也是基督教的人性觀。面對性、金錢與權力的試探，無人可以幸免。的確，靠著主加給我力量可以勝過，但使徒彼得勸免教會領袖，要警醒，因為魔鬼「如同咆哮的獅子，走來走去，尋找可吞吃的人」（彼前五8）。試探要防，人性也要防。

如何防？Kellerman提得具體，如領袖在位的任期不能太長。在位時間越長，權力可能越穩固，同時也可能越戀棧權位。為了保住權力，只能容許永遠認同你的yes person留在身邊。你可以說古代有諫官制度，確保皇帝可以聽到忠言，但歷史告訴我們，成功的諫官寥寥可數。

此外，領袖要身心靈健康。領袖在甚麼時候最軟弱？孤單、挫敗、無助、疾病等時候容易「諗埋一邊」鑽牛角尖。做運動釋放大量安多酚，情緒得到舒緩，思想回復正面。享受家人朋友的關係，做做無聊但有趣的事，可能增添創意。就算全職事奉有多神聖，暫時放下工作並不是罪，那是平衡。如果相信你是神的僕人，在做神國的事工，在神面前沒有解決不了的難題。還是定時定候回到祂跟前，才是防止持續變壞的良方。

自覺與反思(self-reflection)更是領袖不可少的習慣。2500多年前孔夫子便提出一日三省吾身的重要。檢視自己的動機是否保持純正，即近年多說的「初心」。只有個人安靜獨處，反覆思量別人的批評才知道自己有甚麼需要改善。

至於跟隨者，在信徒圈子更要時刻記住，要效忠的對像，最高的是天上的父神。較成熟的跟隨者，特別在我們的城市處境中，都能獨立思考。領袖做得好當然要稱讚，軟弱時則需要被鼓勵，做錯也需要承擔後果。我們的文化重視關係，但往往因為關係而忽略真相，明辨真相後發出的逆耳忠言其實才是忠心跟隨者的表現。我們不能說只需效忠神而不需聽人的話，這兩者並非時常對立的。

而在一些使命團隊中，特別是機構，跟隨者忠於的，是使命而不是人。因為領袖的魅力而加入這些團隊的人固然不少，但要明白人的侷限性，這位魅力領袖也許能吸引你加入，但卻不是你絕對效忠的對象。因為擁戴這位領袖，更要時常保持警覺，愛之深，責之切，為了對方能更上一層樓，異議還是必須要有的。

誰來教導跟隨者？這又回到領袖的責任。好領袖要預備優質的跟隨者，從中尋找及培育下一代領袖。流行的一句話：領袖的基本責任就是建立更多領袖。這些未來領袖從哪裡來？就是現在的跟隨者。做好跟隨者才能有機會做好領袖。

其實，這是領導文化的革新。不只要集中焦點在評價領袖的表現上，這是果，而不是因。有怎樣的領導文化就有怎樣的跟隨者，就有怎樣的領袖。壞領袖的出現，關你事！

◎呂慶雄

當我們說「何德何能」來推卻某些贊美或崗位時，不論是真心或是找借口，都反映了我們對理想人格的標準——德行與能力兼備。近代西方領導學的研究回到了這基本的要求，好領袖就是要德行與能力兼備，若不乎合這兩個條件，就不會是好領袖。

西方對「壞領導」的獨立研究，最早應是哈佛的Barbara Kellerman。她所寫的Bad Leadership: what it is, how it happens, why it matters (Boston: Harvard Business School Press, 2004)一書，研究的進路仍是以偉人理論的做法，但卻是從相反方向探討。傳統是研究領袖的成功因素及過程，讓讀者學習如何成為一個好領袖，但Kellerman的做法卻是研究那些領袖如何及為何失敗，再從他們的失敗故事中得出壞領導的特質，讓讀者學習如何避免自己「變壞」。

她所定義的好與壞包括能力（沒有領導效能ineffective）與品格敗壞（即不道德unethical）兩方面，具備其中一項便不是好領袖。在這定義下，大部份領袖都可被歸類為壞領袖，因為世上沒有義人，連一個也沒有。Kellerman把壞領導分為七類，我這裡用上她的原則，以跟隨者的認知作出發點，分為五類。

A類是完美領袖，擁有一流的領導能力以及高尚的品格。這類領袖其實並不是人，是神，且是人心中所造的神。把領袖神化，跟隨者對他/她言聽計從，把權力交給他/她，以他/她的說話變成真理。《可蘭經》中的穆罕默德，1930年代在德國人眼中的希特拉，文革時期的毛澤東等，在某特定時空中，都是他們跟隨者眼中的完美領袖。

B類是品格高尚，但辦事能力有限的好人領袖。若沒有工作關係，你會很喜歡與這類人相處。作為下屬，又想擁有工作間的自由，這類上司也不錯。但若你想有所成為，這類好人未必可以提供足夠支持。若你想提昇機構/教會的辦事效率，不要奢望了，那不是他們那杯茶。若發生在教會處境，領導隊團在享受現有良好關係，不願改變，不願面對在轉變的社區需要，無視大使命與大誡命，都可以歸為B類。

C類是擁有卓越的辦事能力，也許表面上是一個友善的領袖，但實際上是偽君子。有時因為這類領袖擁有辦事能，手段並不重要，對準目標，在預期中達成才最重點。這類領袖與他們的跟隨者既成為既得利益者，甚至可以說是利益集團，以「需要」包裝利益，說服自己繼續做無視道德問題。

D類是無能力又無品格的領袖。即時想到的問題，這類人可以做領袖嗎？當然，因為成為壞領袖是一個過程，完全沒有能力與品格的人，若是繼承者，不論在公司層面或國家層面都有不少例子。由好領袖到成為壞領袖的例子更多。

E類是佔中間位置，能力不高，品格不太壞，即平庸。在平庸領袖的領導下，發展中規中矩，不過不失。在平順的日子還可以，但遇上危機，能否順利過度便是一大疑問。

以上分類還需作三點補充：

一，有效能的領導是需要按處境調整自己，同時也會努力追求成熟，因此，作為領袖，是不會停留在某一點而不作改變。不改變會被淘汰，不再有人跟隨。

二，若有分析工具，把領導特質量化，每格還可以細分。如在A的類別中，還可有些較貼近人性的好領袖；而D的分類中，也可以有較貼近四類中間的平凡人。絕對的好與壞在現實中並不多見。

三，為何用跟隨者的認知作出發點，而不是領袖的本質？其實不難想像，領袖需要跟隨者，就算你多有能力，品格有多高堂，沒有人知道便沒有人跟隨，沒有跟隨者便沒有影響力，這情況下其實不用討論。而按Kellerman的分析，壞領導（bad leadership）是包括處境與跟隨者的因素，而非針對領袖本人。

若你認為自己不是領袖，但你有沒有為壞領袖的出現，作出供獻？有機會再談。