呂慶雄

網上時不時都有一些評論如何成為一位好上司或領袖的文章，而大快人心又快速傳播的，應是壞領袖的特徵或失敗上司的個案。指責領袖其實真的很容易，因為他們站在領導的最前線，眾人的目光與期望可謂既多元又複雜，要滿足環境、跟隨者等的期望，很難，順得哥情失嫂意常有發生。當然，很多分享這些失敗領袖個案，除了發洩外，也可以是一種提醒。

網上流傳對上司的品評文章很多，近來我有留意到的其中一篇《可怕上司的12種人格特質》，就簡單地以上司的行為解讀為人格特質的表現。另一篇則提到壞上司的標記（Signs of a Bad Boss），其中提到八項特徵：

1. 管得太細
2. 沒有回應
3. 沒有讚賞
4. 偏心不公
5. 忽略員工
6. 沒有真誠關懷
7. 沒有幫助員工成長
8. 不可預計

作為下屬，對以上八種行為特徴有共鳴是很自然的。你也不難發現，這八點全由下屬的角度出發，是下屬對上司的期望，有些還是沒有客觀標準。甚麼是足夠？甚麼是可預計的行為？

管得太細，可以是上司認為下屬做得不好，也可以是上司不信任員工而不放手。而且，甚麼是太細？愛自由發揮的當然不願有人在旁指指點點，但需要清晰指引的，卻認為上司管得不夠仔細，無所依循。因此，按雙方的特點坦誠溝通，便能定出界線，不能只從自己的標準來評論對方。當然，一般公司管理文化中，下屬需要配合上司的要求是可以理解的，作為上司若能先走出一步，按下屬的實際能力明言規範，甚麼情況需要上司介入，對雙方來說都是較易配合的。

上司沒有回應或沒有讚賞，即表示下屬不知道上司的標準，無從改善。與第8點上司的不可預計是相似的看法。對於在工作上有所求，期望長進的員工而言，這無疑是很「無癮」的。有些員工並不期望上司與他有個人關係，同事就是同事，不是朋友，做好手上工作，井水不氾河水。另外，提出這些不滿的，也假設了上司也期望員工有所發揮，而不只是按章工作，按程序辦事。若沒有遇上這種較為看重下屬發揮的上司，便不要期望他會關心下屬。要有理想發揮，上司對下屬的個別關懷是相當重要的，但甚麼是足夠？還得看雙方的期望與默契。

較為合理及全面的，應是Hans Finzel的《帶領者十誡》(The Top Ten Mistakes Leaders Make, Colorado Springs: David C Cook, 2007)。然而，中譯本（北京：團結出版社, 2011）就把那些標題翻譯得較為負面，作者的原意是正面提出如何改善領導的質素，以十個領袖最常犯的錯誤作起點討論。這是翻譯的問題還是領導文化的問題，需要另僻空間討論。但總體上，包括Hans Finzel的討論，好與壞的領袖分別在於如何對待下屬或跟隨者，而不是機構的效益。這代表甚麼？

上司的好與壞，在乎如何提升及發揮跟隨者，並且要按他們個別的特質，給他們發揮的機會。若他太獨特，在這機構沒有可發揮的空間，及早請他另謀高就，也許是最好的選擇。

甚麼是期望管理？就是如何協調領袖與跟隨者之間彼此的期望。難題是，各人有不同的期望，而領袖不一定知道，不一定清楚明白，也不一定能滿足這些期望。

對領袖的期望，不一定會清楚表達。深藏在心，卻以為是合情合理的，不管這位領袖平時有多出色，但與我的期望有落差，便是不合格。於是，批評尖酸了，信任完全失去了，當失望達到谷底之時，跟隨者成了堅定的反對派。

職員甲在非常強調人際關係的部門任職，上司常常強調「兄弟班」，但職員甲卻認為公事公辨，規矩定下來就必需要跟隨，「兄弟班」只是不守規矩的藉口。於是，職員甲的上司，完全達不到他的期望：上下班不守時，隨時與下屬吃下午茶，下屬犯錯沒有責備等。他認為這位上司「無規無矩」，只講感情而不講工作果效，不明白老闆為何重於他。

對上司不滿源於他對上司的期望出現落差，基於這些不滿，上司的一切行為都是壞的，繼而對整間公司失望。起初是沉默，慢慢多起來的便是批評。之後便動輒與上司及同事吵架，最後辭職離開。

當然，這種期望落差並不是職員甲離開的唯一原因，但很可能是問題的根源。我們需要明白一個現實，許多期望是不合理的。

在職場環境，有期望公司如家人相處般溫馨，於是許多叔伯兄弟出現在公司裡。在教會或基督教機構環境，這種期望更普遍。同時，不同的人對同一個人有不同期望，當有100個人帶著不同期望時，這位領袖的表現一定不合格。不是他的能力出現問題，而是期望落差。

有期望而沒有表達是一回事，表達了明白與否，明白了是否需要回應又是另一回事。因此，期望管理往往被忽略，但卻必需認真執行，以至能達到有效溝通。小型公司、教會都不慣做工作權責書之類的文件，認為太形式，也給人欠缺彈性。但這類清楚表明雙方期望的文件對處理期望是相對地客觀，相對地有效的。默契並非一朝一夕可以建立的，未有「默」契之前，明白清楚的契約便是管理期望的第一要步。

呂慶雄

大部份成功人仕傳記提到作成功領袖的秘訣時都會提到first thing first。要分辨工作的優次，按事件的重要性定出自己能花多少時間和資源在此事上，是要求很好的個人紀律、自我管理能力，以及極強的人際關係技能。若你是個yes-man，不懂推掉別人的要求，你又如何可能按照自己的時間表來工作？

能排列出當天或該星期的工作優次已不容易，執行起來更難。 如果機構文化是以人為本，強調團隊及跟隨者建立的工作環境，個人的優先與團隊的優先往往會帶來衝突。教會圈子，尤其困難。

若你是個事務型領袖，先考慮的自然是處理行政、文件、會議、工作計劃之類的「事務」。可以想像，會眾當中較「人性」的會認為你親和力不足，太注重事務而忽略人的工作，而教會的工作主要是針對人的工作，若有會友致電教會找你，你卻忙於某些事務，為了滿足會友的期望，唯有把你原來的第一優先放下，處理會友的「優先」。

若你是個關係導向的領袖，你先考慮的應是處理人的問題。每天回到辦公室或教會，你會關心下屬或會友的需要，當日突然登門造訪的人，你不會介意他打亂了你當日的日程。或許你早已計劃了一些事務要處理，但相對於「人」的需要，事務不是你的優先。於是，你的下屬、伙伴、執事會因為你在事務上的「甩漏」而認為你的工作「不到位」。

就算我們知道成功的領袖需要好好的排列自己每天、每周的工作優次，但基於做事與做人的不同傾向，加上環境因素，而未能如願。作領袖的，不能單以自己的議程(agenda)作優次的決定。了解你身邊的持份者，即客戶、上司，甚至下屬、會友等對你的期望，訂定每周工作清單時，還要留下空間處理突發的人與事。

在同一崗位工作了一段時間之後，你應該掌握了一定的規律，即你的行業或崗位本質是對人或對事、別人的期望、同工與你的工作關係等等。在可能的情況下與貼身工作的同工作好溝通，彼此諒解與補位，與他們分享你定下必需完成的任務清單，彼此配合。當然你的清單要合乎現實，有時不是first thing first的做法行不通，而是你對自己有過高期望，定下不合理目標，自己打擊自己的信心。

呂慶雄