◎呂慶雄

本文同時於刊於《城市心》第28期（2023年1月）

坊間有大量的暢銷領導學著作，教人如何成為好領袖；而學術研究領域也不斷尋找成為好領袖的良方，只是好領袖仍不多見。人們眼見有不少壞領袖，不知是刻意忽略還是不敢提「壞領導」的研究。領導學者早已提出，若忽視壞領袖的形成，便好像訓練醫生忽視對病毒的了解那樣，很大程度上是在浪費時間與資源。¹ 本文嘗試抛磚引玉，引用過去二十年關於「壞領導」的研究，探討今日華人信徒群體應如何正視領導學的研究。

「壞領導」的研究重點，在於了解壞領袖的成因與特徵，他們在領導過程中何時及如何變壞等，目的是避免「製造」更多壞領袖。傳統領導學聚焦於如何成為一位好領袖，而「壞領導」的研究則更重視了解出培養出壞領袖的土壤，從根源入手防止更多壞領袖的出現。 

討論壞領袖的前提

領導者的行為對組織、下屬及跟隨者的影響決定了領袖的好壞。學術界對壞領袖的描述用詞廣泛，較多被採用的包括：破壞性領導（destructive leadership）、暴虐領導（tyrannical leadership）和毒性領導（toxic leadership）等。 ²

繼續討論壞領袖前，我們必須先注意四個前提：

一、壞領袖的定義。領導者未能帶領組織達成使命，如業績不達標，這明顯是壞領袖。而領袖不務正業，花大量資源在不屬本身使命的工作上，導致使命荒廢，例如社福機構只求保住營利而不向服務對象提供所需幫助；又或教會只顧提供社會服務，而當中卻沒有福音內容，這同樣是壞領袖。至於領袖品格出了問題，為跟隨者帶來傷害，雖然業績達標，但也屬壞領袖。學者芭芭拉．凱勒曼（Barbara Kellerman）就以失效（ineffective）及失德（unethical）來定義壞領袖。³ 簡單來說，壞領袖就是無德無能。

二、壞領袖必須是擁有崗位的。筆者曾指出不論一個人是否佔有領導崗位，只要他/她擁有對別人產生正面影響力的動機與行為便可被視為領袖。但壞領袖則不同，若他/她沒有崗位與權力，便不能導致組織失效，即使個人失德亦不會對組織或跟隨者造成太負面的影響，因此，壞領袖必須是在組織內擔當著領導角色，是擁有實權的人。

三、壞領導與組織文化。壞領導就是在領導過程中出現失效與失德的行為，而組織文化在其中佔有重要角色。很多時候，正是因為組織文化孕育、催生了壞領袖，讓他持續帶來破壞。

四、跟隨者的觀感。如果說以組織業績判斷領袖的好壞是客觀的話，那麼以跟隨者的觀感來判斷領袖是否失德就屬主觀了。西方早已有不少探討領袖行為如何影響跟隨者的研究，研究發現絕大部分稍具規模的組織，跟隨者會直接帶來業績或事工果效，研究跟隨者已是近年領導較熱門的課題，因為跟隨者如何理解領袖的言行影響他們對領袖的觀感（perception），⁴ 隨之影響他們對組織的投入度及生產力。 

壞領袖的特徵和成因

在以上的前提下，壞領袖及其領導過程有以下的特徵及成因：

一．領導與跟隨者的自我形象

領袖及跟隨者的自我形象會直接影響他們的行為表現。不少研究指出，魅力型領袖都有一定程度的自戀傾向。自戀（narcissism）也許跟自信有關，而自信是站到台前作帶領的基本特質。有自信的領袖若能成功吸引跟隨者便算是有魅力，但過度自信就是自戀者。

研究發現，適應性自戀（adaptive narcissism）的領導特質大體上是正面的，在擁有異象與魅力之餘，同時也有操控傾向。而非適應性自戀（maladaptive narcissism）則是病態行為，他們傾向過度競爭，甚至成為壓迫者，不過對某些跟隨者來說，他們是魅力領袖，美國前總統特朗普（Donald Trump）便屬這類。⁵

至於缺乏安全感與自信的領袖傾向過度依賴權力。從跟隨者角度看，他們濫權、過度操控、死板沒有彈性，甚至會因過度追求個人榮譽而失德。

為何壞領袖也有跟隨者？凱勒曼認為壞領袖也能滿足人的基本需要，跟隨者甚至因共同理念而獲得身份認同。⁶ 一個善於操控下屬的領袖若能帶來穩定發展的環境，能提升了對未來的可預測知性，下屬雖然覺得壞領袖難相處，甚至因他而患上情緒病，但因為壞領袖有利經濟發展，是安全感的重要來源，故此在兩害取其輕的考量下，他們都會接受失德但高效的領袖，這情況在現實中並不罕見。

二．功能與關係性失衡

領袖與跟隨者不協調也是另一個壞領導出現的成因。領導風格可簡單分為事務導向（task oriented）及關係導向（relationship oriented）。前者重視領導效能（leadership effectiveness），以領袖能否達成組織目標為主要衡量標準，後者則重視個人德行，以人際關係為主要考慮因素。好領袖不能高效但失德，但也不能只做好人而導致關門大吉。

事務導向與關係導向要取得平衡，不是說要各佔一半，而是要按身處的環境、目標性質及跟隨者的特質作出調整。前文提及領袖的好壞在乎跟隨者的觀感，這觀感多多少少也來自他們對領袖的期望。如跟隨者期望領袖能帶領組織有盈利、基層人士生活得改善或教會的福音事工果效顯著等，事務導向型領袖便能滿足他們。相反，跟隨者若輕看成效，而追求工作氣氛和諧、同事間相處融洽，關係導向型的領導就最得他們的心。

領袖與跟隨者之間很易失衡，因人的期望各有不同，亦會隨時間改變，若領袖只看跟隨者的期望，最終會一事無成。領袖經常左右做人難，但更難的是組織身處的文化環境，讓逆轉壞領導近乎不可能。

三．文化與造神傾向

上述的情況不上在西方社會出現，在華人教會也很常見。領袖的好壞不獨在於他/她個人，還關乎孕育領袖成長的土壤及跟隨者的期望，這構成了組織文化。

猶太裔學者珍．李普曼．布魯門（Jean Lipman-Blumen）提出了「毒性領導」（toxic leadership）的說法，指出不同類型的跟隨者如何助長了毒性文化，從而「培育」了毒性領導。⁷

華人文化傾向隱惡揚善，對壞領導的包容度也較高，導致積習難返，未能從失敗的例子汲取教訓。加上我們重視關係而忽略績效，成為現今教會及基督教機構面對的問題。尤有甚者，過去教會對明星講員的迷思，令他們把講員「神化」，近年這情況雖略有改善，但仍是華人的主流文化。

類似的文化在西方也屢見不鮮，就以美國柳溪教會前主任牧師海波斯（Bill Hybles）一事為例，看看教會文化的「毒性」。2018年之前，海波斯算是全球最具影響力的美國牧者之一，除了他親手創辦的超級教會持續多年增長外，每年主辦的「全球領袖高峰會」透過網絡平台在全球百多個國家進行。在2018年3開始陸續出現對海波斯的指控，除了當事人一一否認外，教會的長執會表示調查後相信海波斯是清白的。長執會雖維護海波斯，但先後有兩位繼任人因對教會處理此事不當而辭職，及後整個長執會也解散了，然後在2019年重選。經過了六個月的獨立調查，柳溪教會在2019年3月指出對海波斯的指控屬實。⁸在過程中，當事人沒有有力的證據釋去他人的疑慮，長執會雖欲維護當事人卻缺乏公信力。從另一則報導中看到，教會長期迷信明星級牧者為近乎完美的典範，不欲神話破滅而帶來更多的傷害。⁹

逆轉壞領導的可能

除了主耶穌，世上沒有完美的人物。聖經中的壞領袖俯拾皆是，大希律以暴行震懾反對聲音，是暴虐領導的明顯例子；羅波安重視威權而忽視關係，是失衡的例子。至於大衛王擁有權力後為情慾所控，但他具備反思能力，深明上主不喜悅，願意聆聽先知拿單的警告，這是逆轉的關鍵。

1.        提升領袖的反思能力。壞領袖的出現近乎無可避免，但盡早醒覺卻是最重要的一步，讓可能造成的傷害降到最低。同時在組織未達目標前盡早調整策略，應對危機。

2.        培育跟隨者。跟隨者的期望是否合理？不論教會或其他機構組織都有核心使命及相關的價值觀，不能假設成員都會自動明白及接受這些價值。使命宣言當然重要，但惟有足夠具體的教育才能讓跟隨者擁抱，從把對領袖及組織的期望調整至合理程度，繼而建立較為健康的組織文化。

3.        更新對神對人的態度。基督徒領袖在教會圈子內與外均須做到愛神愛人。不同的學者均認同領袖個人召命直接影響他/她的個人品格，視別人為自己成功的踏腳石，還是尊重對方也是神所愛的人，會影響他/她對人對事的態度。學者也承認，只有透過宗教信仰，透過更高的監察者，領袖才會限制自己無限的野心及提升同理心。

4.        建立真誠的團隊。領袖的自我形象是否健康，影響到他/她會否接受異議甚至批評。特別是魅力型領袖隨時會成為組織的偶像，犯錯也無人敢於指出。因此，每位領袖也需要一位諫友，像大衛身旁的先知拿單，真誠地提出異議。真誠的團隊可以是組織內部的主管、董事、顧問，甚至外部的義工，最重要的是彼此信任及擁有不一樣的視野。

由於篇幅所限，本文未有著眼於具體上如何逆轉壞領導。由於每個組織的核心使命與價值各有不同，而不同年資的同工、持份者或其他跟隨者也會有不同期望，需要有較為針對性的深入了解與討論才能得出較具體方案。但是，如若要由一個具體行動開始，便先由建立一個核心領導團隊，審視組織文化，從而作出具體調整方案。

1. Barbara Kellerman, Bad Leadership (Boston: Harvard Business Press, 2004), 11.
2.  Birgit Schyns and Jan Schilling, “How Bad Are the Effects of Bad Leaders? A Meta-Analysis of Destructive Leadership and Its Outcomes,” The Leadership Quarterly 24, no. 1 (2013): pp. 138-158, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.09.001.
3. Kellerman, pp. 34-42.
4. Schyns and Schilling.
5. 若想進一步了解自戀主義與領導形態，以特朗普為例的研究也有不少，可參閱其中一篇：Ethlyn A Williams et al., “Adaptive and Maladaptive Narcissism, Charisma, and Leadership Performance: A Study of Perceptions about the Presidential Leadership of Donald Trump,” Leadership 16, no. 6 (2020): pp. 661-682, https://doi.org/10.1177/1742715020902906.
6. Kellerman, pp.22-24.
7.  Lipman-Blumen, The Allure of Toxic Leaders (Academic Internet Publish, 2007), 19-24.
8. 本文不是針對海波斯事件，只是作為例子說明教會文化傾向保護明星級領袖，而導致更壞結果，有關海波斯被指控性騷擾事件詳情，可參閱美國《今日基督教》的報告：Kate Shellnutt, “Willow Creek Investigation: Allegations against Bill Hybels Are Credible,” News & Reporting (Christianity Today, February 28, 2019), https://www.christianitytoday.com/news/2019/february/willow-creek-bill-hybels-investigation-iag-report.html. 
9. 另一來自第一身見證人的報導：Laurie Goodstein, “He’s a Superstar Pastor. She Worked for Him and Says He Groped Her Repeatedly.,” The New York Times (The New York Times, August 5, 2018), https://www.nytimes.com/2018/08/05/us/bill-hybels-willow-creek-pat-baranowski.html.

◎呂慶雄

美國柳溪教會（Willow Creek Community Church）前主任牧師海波斯（Bill Hybels）的性醜聞擾攘了一年，獨立調查終於在2019年2月完成。事件發生初期，柳溪教會的領導層一面倒支持海波斯，而當對海波斯的個人指控不斷增加，大家對教會領導層處理手法的不滿也不斷升溫。除了海波斯本人提早半年退休、退出「全球領袖高峰會」（Global Leadership Submit）外，兩位教會的繼任牧師也先後離職。最後，教會不得不撤換領導層，改由教會外具公信力的領袖組成獨立調查委員會，花了七個月時間完成調查。調查結果除了證明部份指控者可信外，還批評海波斯較為專權的領導風格。

本文嘗試以柳溪教會為例，從「家長式領導」來了解教會的領導文化。

我曾寫「家長式領導特質」的文章，第一是人治，第二是社群和諧。柳溪教會處理針對海波斯的投訴中，正正顯出了這兩點家長式領導的特徵。作為教會的創辦人，領導教會超過四分之一世紀，海波斯的影響力遠達百多個國家，在不少會眾心目中，他是明星級牧師。海波斯並沒有刻意隱藏自己的軟弱，更曾多次在公開場合承認在領導過程中犯過的錯誤，會眾對他的信任不斷增加是可以理解的。

然而，按研究跟隨者的學者分析，當跟隨者對領袖的信任不斷增加，便會成為該領袖的忠實「粉絲」，放下個人的選擇權，完全跟隨領袖的決定。就算這些「粉絲」曾對領袖有所懷疑或批評，如今都自動地美化對方的「惡行」，為他找藉口，甚至視而不見。不少時候，「粉絲」對批判他們領袖的人口誅筆伐，若在同一團體，更會要求異議者息事寧人或邊緣化對方，理由是他們破壞團體的團結合一。

不能客觀分辨是非是人治的表現，排拒異見屬社群和諧的表現，兩者在海波斯事件初期都有出現。「家長式領導」既有人治的特徵，也會因人廢言，即不管內容是否正確，只要是這人所說的都不接受。以海波斯事件為例，當指控傳出時，美國一出版社擱置出版他的新書，而多間基督教書店均把他的著作下架。在過程中，我也反思自己支持這些停止合作、書籍下架的決定時，有否因人廢言？海波斯的著作多為經驗的分享，既然他的觀點多由經驗出發，若對他個人行為操守的指控屬實，那麼他的言論是否仍有學習價值？

容我坦白承認，因人廢言並不合聖經教導。耶穌教導門徒要聽法利賽人關於律法的敎導，只是不要效法他們，因為他們能說不能行（太二十三3）。對的道理要聽，不會因說的是假冒為善的人而令對的變成錯。也許，書籍下架是市場決定，海波斯退出全球領袖高峰會也是維護這事工的「市場」而作的決定。人與事似乎難以明確分開，不論在東方與西方，「家長式領導」似乎也是無可避免地會出現。

可能孔子也一早洞悉人的不可信：「始吾於人也，聽其言而信其行。今吾於人也，聽其言而觀其行。」〈公冶長第五〉提醒他的門生要看人的行為是否與言論一致。他又明白大部份人都不能把人與事清楚地分開，於是拋下了一句：「君子不以言舉人，不以人廢言。」〈衛靈公二十二〉。

從正面角度看，聖經要求門徒要言行一致，能做出所宣講的信仰，活出基督的道理才是最有力的見證。作領袖的，更要成為跟隨者的榜樣，但若領袖的教導與現實有較大距離，他如何做好領袖，建立較為健康的領導文化？

雖說人與事難以分開，領導團隊卻能把人治的影響減到最低。以柳溪教會為例，海波斯事件影響雖大，但至今所見他們已是把破壞力減到很低。過去兩年跟這教會的弟兄姊妹接觸，感受到他們對神及教會的信心並沒有減少。新的領導班子正面面對問題，重新查證事件，深入了解教會管理與領導問題，然後對外公佈。在一定程度上這些都是根據海波斯過去廿多年教導而來的，由此可見，雖然他個人犯錯，但有些教導卻是值得接受的，因人廢言似乎不太合理。

基督教群體看人比事工更為重要，人治甚至「家長式領導」無可避免地會出現。管理系統、制度與監督機制固然重要，但若沒有合宜的問責文化配合，這些制度也只是徒然。我們不應「以言舉人」、「以言廢人」，而應培育跟隨者正面地彼此「聽其言而觀其行」，為的不是互相監督，而是互相鼓勵不斷學習與警惕，期望有日基督教群體能建立較健康的領導文化。

 

教會與家長式領導（六）