教牧領導力

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調適前行──不能忽略的網上聚會

網絡平台只是形式、載體，重要的是所講的內容和與會眾的關係。若沒有好的內容，即使投資多少時間金錢在器材、載體上也沒用；若跟會眾沒有好的關係，即使再精彩的內容、表達方式，都不能滿足他們的需要。所以傳道同工的使命，是專注在要傳遞的信息，對任何平台持開放的態度，讓媒體成為有效的載體。
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◎呂慶雄

2019-20年香港社會環境逆轉，對教會的影響更是空前的。其中一個重大影響是大幅應用網上視像會議功能於崇拜、小組聚會、祈禱會、會議及教學中，教會領袖當如何理解這段時期的轉變？不同的理解又會產生甚麼不同的結果？

辨識網上聚會目的

若堂會視網上聚會為短暫或過渡性的安排，便是把疫情帶來的不便視為技術問題（technical problem），而現實中的確不少教會會在疫情過後取消網上聚會。但若我們認同環境是神用來教導我們學習新技能，從而面對新的挑戰，那麼我們便要問甚麼是值得堅持的，甚麼是可以放手的。

先問最基本的問題：教會聚會的目的是甚麼？若是透過敬拜、相交和學習來榮耀神，又在主裡成長的話，網上聚會是否就不能達到此目的？接著，實體或網上聚會的目的會否有所不同？再者，主日學、查經等教導性的聚會，以實體或在網上進行有何分別？是技術上的問題？效果上的差異還是本質上的分別？有人體驗到網上聚會同樣可實踐聖經的教導，但也有人未能適應這模式，到底採用哪種方式，教會該如何決定？以上一連串問題有助我們在新處境中重新定位，加入了新的經驗，再決定要保留甚麼、改變甚麼。

進一步發現的問題

網上聚會與實體又未必是互相排斥的。不少教會視網上聚會或學習為一種補充，甚至可擴大傳統聚會功能，讓過往不能參與崇拜的會友，現在也可一同敬拜，所以即使疫情過去，都會保留網上崇拜。有人更應為網上聚會是一個不能逆轉的轉變。有堂會則擔心若不保留網上聚會，會加快會友轉到其他有網上聚會的堂會。

會友去留當然有不同的原因，只是經此一「疫」，把問題浮面吧！問題包括：

‧會友一直對教會不滿，趁疫情期間選擇參與其他堂會的聚會，領袖們才發現原來肢體關係是如此脆弱。

‧沒有了實體聚會，連帶事奉及追求的心也冷卻了，原來熱心事奉只是表面的行為。

‧平時很投入的人，現在卻投入在另一間教會的網上崇拜及課程，自以為教導得不錯，原來只是一廂情願。

以上只是一小部分的問題，教會牧養的質量長期被忽視，環境轉變成為催化劑，流失會友是必然的結果。若預料有類似的問題會出現，及早預備，情況可能不一樣。

不斷改善的載體

即使確定未來會有網上聚會，都不代表會友一定會留下。媒體只是工具，網上平台只是有效的載體，若不提升表達素質及形式，最終也未不能維持會友的參與度。網上聚會並不只是把聚會場所搬到網上，若講員仍只用大量文字的簡報，滔滔不絕地講道多於30分鐘，除非他 / 她的講道內容及技巧極吸引，否則要弟兄姊妹長時間維持專注是非常困難的。在網絡媒體演講或教學，較現場教授的要求更高、預備功夫要更多。除了要顧及燈光、音質，講員面對鏡頭時的神情、語調，簡報的字體與圖像運用，如何增加跟參與者的互動都必須多加留意。

其實使用網絡平台跟會眾互動，對不少牧者來說都是一大挑戰。若聚會的人數不多，互相溝通對話尚不成問題，但若是講道、授課，而且是錄播的，講員就可能覺得自己是對著空氣說話而感到不自在。筆者有機會到不同教會直接或錄播講道，不只一位牧者跟我分享不習慣錄播講道，為了說得自然，會把會友的樣子打印出來，貼在前面的椅子來講道。現在少了在現場跟會眾互動，平日的接觸、溝通變得更形重要，講者若知道觀眾的需要、心靈狀況，他 / 她的信息就更有針對性、更易引起共鳴。

說到底，網絡平台只是形式、載體，重要的是所講的內容和與會眾的關係。若沒有好的內容，即使投資多少時間金錢在器材、載體上也沒用；若跟會眾沒有好的關係，即使再精彩的內容、表達方式，都不能滿足他們的需要。所以傳道同工的使命，是專注在要傳遞的信息，對任何平台持開放的態度，讓媒體成為有效的載體。

P. S. 上周由證主、柏祺城巿轉化中心及領導力培訓學院主辦的「教牧領導力發展日」，整個綵排及播出的過程，都應用了多項調適領導的元素：維持專注、不斷實驗、緊密溝通。因想加入更多元、更互動的元素，所以今次採用了新的「載體」，事前要經過多次的試用、綵排。但第一天就因颱風而要轉回用「傳統」的網上平台，之後的兩天幸好可用新的「載體」，每次試用「新載體」都會請同工觀察，又從用家的角度提供意見，更要不斷聽取前線參與者的回應。我們花大量時間在新平台，是因為知道網上教學是不能逆轉的趨勢，惟有透過不斷的測試才能提升水平、提升教學效果。

調適領導系列（十六 ）

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傳承七件事

 

傳承七件事 .001.jpeg◎呂慶雄

劉忠明博士和我曾在2012年針對香港教會的傳承問題進行了一個小規模研究，了解到教會傳承出現問題的其中一個原因是沒有意識、沒有準備。過去六年，我們在不同場合談及這問題，總結這幾年參與教會領袖培訓的經驗，明白到解決傳承問題需要的是一整套方案，而不是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「即時良方」。
一整套方案代表著每個年齡層都有領袖培育意識，讓各事工部門都有接班人，最後不論執事或傳道同工都有接棒人。要整全面對傳承問題，至少要針對七方面的需要：
（1）計劃退休牧者：堂主任退休並不能以「到時至算」的心態來面對，這樣教會事工只會延續不了，個人生活也未能好好安排。對應方法是認識如何及早安排個人退休後的生活，及部署教會如何接納、支持新的堂主任。離任時要走得輕鬆，又能延續教會弟兄姊妹的情誼，並非不可能。
（2）教會事奉團隊：不論是從外來還是內部提升接班人，都須要重建同工團隊，而建立團隊最有效的方法，是認識個人獨特之處，欣賞及發揮彼此的不同。
（3）大專或初職的未來領袖：年輕的大專或初職信徒既是最易流失，也是教會未來的棟樑，培育之前先要留下他們。重點是提供他們參與事奉的機會，長輩要接納他們與自己的不同，不要太快以他們的言行作價值判斷。
（4）夾心大忙人：面對家庭、工作與教會活動拉扯的職青及中年信徒，不少在教會身兼多職，事奉與生活同樣吃力。透過全面認識個人呼召，尋找自己在不同場景的價值，重建個人生活的優先次序，從而活得更起勁、事奉更對焦。
（5）快將退休或已退休的「閒人」：他們絕對是教會的寶庫，因此近年有「金齡事工」的興起。透過協他們尋找與重整個人的豐富閱歷，引導他們成為教牧的得力助手，必能拓展教會的影響力。
（6）孤單的夢想家：不想只停留在談論教會的內聚、這城市的悲哀，便需要這些夢想家起來行動。他們期待教會為這城市發光，因此先要幫助他們認識神在這城市已開展的不同事工。原來有許多現有資源有助教會進入社區帶來改變。
（7）期待變革者：想到問題多多但不知從何入手？學習聚焦，重整事工的優次、重訂策略計劃，並學習如何落實執行變革大計。
我們不是說做到這七件事，教會必定能夠健康發展。事實上，不同教會處於不同光景，也擁有不同優勢，針對不同需要對症下藥，才能真正讓教會健康地發展下去。

本文同時刊登在《證主心》第240期（2018.8）

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何來聖潔的領袖？

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◎劉忠明

基督愛教會，為教會捨己，以水藉著道把教會洗浄，使教會成為聖潔，這是保羅對以弗所教會的提醒。同時他宣告在創世以前，神已在基督裡揀選了我們，使我們在祂面前成為聖潔，沒有瑕疵，滿有愛心。但現實是今天的教會並不完全聖潔，人也不是沒有瑕疵，教會歷史上在在顯明了這一切。雖然教會在世並不完全，但有甚麼方法可以減低問題出現？有何方法可使我們更聖潔？

過去我們都著重教導，相信多說一些便可讓人知罪，引為鑑誡，不會犯錯、犯罪。教導是有一定的作用，卻不能保證不會有事發生，更何況教導人的也有機會犯錯，所以我們在教導外還要有其他機制來提高警覺，預防事情發生。

適切的制度是必要的，制度可因宗派及文化傳統而不同。基於管治概念而設計組織架構中的權力分配，應是各種制度的共通點，限制權力是較易識別到錯誤的可行方法。管治就是向持分者問責，在企業中主要是股東、投資者、僱員、顧客、社會、政府等；在教會中便是向神、會眾、同工並社會大眾問責。其實沒有甚麼制度是完善的，制度並不能確保人不會犯錯。有些教會可能接納較多的民主監察，有些則信賴長老的屬靈經驗；不論採取哪種理念，在作出各種決定時，應有適當的機制來收集和考慮有關的資訊，例如法例要求、利益披露、他人經驗等，並且有檢視和審核的機制都是重要的。

不管是甚麼宗派，太集權於中央都有不良後果，少數人做重大決定是高風險的，過去教會歷史告訴我們高度集權的制度和太著重強人領導的體制都有一定的問題，賦權給前線可以減低風險，但要有足夠的支援和調控來平衡。

組織架構設計上可以防止個別人士控制決策，這是客觀的要求，但過程中，始終有人為的因素。有人倚老賣老，在會議上有較大聲音，以致其他人不敢反對，這也是問題，因此不能忽略領導方式和各人關係的影響。

制度如何完善始終也要回到個人層面，若人濫用制度和職權，又或故意鑚空隙，教會也難以覺察或防止。今天的好牧者不等於明天也是好牧者，因此領袖間互相守望是重要的，這也是信仰的核心。若大家的交往只在會議桌上，又如何可以守望呢？故此門徒培育不是只給予初信者的，教牧長執更須要互相支援、互相鼓勵同作門徒。若未能在天國路上同行，而只是在事工合作，那是甚麼肢體的關係？試想想，甚麼時候你教會的牧師長執可在會議和聚會之外有交通、分享？作為領導的你，又有與其他人同行嗎？

有些時候好人也可以做壞事。有些問題的出現不是人故意的，只是用錯方法，這當然可以補救，只要大家都放下自我，願意聆聽便可減免錯誤。然而有時是因為個人私慾而出亂子，可能是控制不了自己，真的有瑕疵，這更需要有同行者，以至事情未到嚴重程度，同行者有機會以愛心規勸和一同面對，這便較容易處理。

領袖也會犯錯，但這信仰群體有責任，也有能力去減少錯誤，把錯誤的影響儘量減少。猶大吩咐信徒在至聖的信仰上建立自己，在聖靈裡禱告，要保守自己在神的愛中，期待我們主耶穌的憐憫，進入永生！（猶20-21，新漢語）這也是我們對教會領袖的祈願！

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邁向改革的一小步：感動．行動

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◎前言：呂慶雄

本文整理自2017年9月20日舉行的「教牧力領導力發展日」下午所舉行的互動研習坊內容。由播道會雅斤堂陳傳華牧師主講「中產與基層事工：事奉領域的擴展」。雅斤堂是近三年增長最快的教會之一，現在聚會人數約一千。由銅鑼灣到太子植堂，作為典型的中產教會，雅斤堂的同工如何動員中產信徒「瞓身」服侍深水埗基層？陳牧師在互動研習坊道中他如何帶領教會進行變革，也許可以成為不少典型中產教會的借鏡。

◎採訪及整理：Chris

神的感動，踏出回應一小步

2011年，政府向全港市民每人派發$6,000，當時我(陳傳華牧師)有了感動，提出建議，呼籲弟兄姊妹將其中$3,000奉獻出來，作更有意義的事，結果籌得幾十萬。弟兄姊妹積極的回應讓我感到驚喜和鼓勵。然後，神再感動，告訴我不但要奉獻錢，更要拿着錢去到最貧窮的地方服侍 – 深水埗。作為一個「中產」牧師，當時有點迷茫，可謂「人生路不熟」，但得朋友介紹，找到了「基督教關懷無家者協會」的周姑娘。自此就展開了對露宿者的服侍。

接觸生命，心被融化

第一次與露宿者團年，吃盤菜，沒有公筷，坐在一班中產弟兄姊妹身邊的有衣衫、頭髮骯髒的、有身體帶異味的……當「關懷無家者協會」的義工介紹我們這班新義工，並着我們擁抱這些露宿者時，我雖為牧師，也心有掙扎。擁抱那刻，神問我：「你是否傳道人？若是，今天我(神)叫你擁抱一個我愛的人，你卻顯出這副模樣？」未做牧師前，我自問也很委身服侍，但神透過無家者的服侍再挑戰我。

其後，我們每逢節日會擧辦愛宴，一起吃、玩、敬拜、還有信息分享。和露宿者一起玩的弟兄姊妹有律師、醫生、大老闆……他們就是一起玩抛波、傳橡筋……這畫面很美，很奇妙。對中產的弟兄姊妹來說，奉獻金錢困難不大，要付時間和心力就不容易，然而，當他們接觸到這些有溫度的生命時，心就被融化了，神就透過他們的生命去祝福別人。

最近有一個成功故事：文仔，18歲開始「瞓街」，瞓了13年。有工作，但工資不夠付房租，唯有「瞓街」。接觸文仔後，他信主，也願意做長工，於是我積極鼓勵一位弟兄(他是迷你倉的老闆)聘請文仔。弟兄開頭有點抗拒，但禱告後也決定一試。過程困難不少，例如未上班，弟兄先給文仔$2000，好讓他買些衣服，怎料文仔第一天便失蹤，拿着錢大吃大喝。我們沒有放棄，只是改變方法，文仔要工作一天才可得一天工資。第一星期他返了三天，我們鼓勵他一星期返足五天便可以住在迷你倉，但一旦返不足就沒得往；又協助他開銀行戶口，用各種方法助他循序漸進地儲蓄。感恩，經過耐性的同行、鼓勵，漸見成果。文仔看到自己生命有轉機和盼望，弟兄給文仔最重要的不是錢，而是藉着堅持的同行，給了文仔「翻身」的機會。

分享、感染、文化轉變

有了成功的例子，我們就透過不同社交媒體群組，與各成人牧區的弟兄姊妹分享，藉此彼此感染。同時，亦會透過講台的信息、邀請合作機構到教會分享等，慢慢教育弟兄姊妹。現在我們每日都有200至300個弟兄姊妹去探訪。不但外展探訪，而是整個教會也慢慢學習與露宿者/基層融合。記得有一次崇拜，我在講台司聖餐，已聞到會眾席前排傳來難聞的氣味，因有一露宿者坐着。崇拜後，我問坐在那露宿者旁的兩位弟兄姊妹覺得如何，他們說：「幾好呀！」我再追問：「你們沒聞到臭味嗎？」其中一個說：「我聞到基督的香氣！」那刻，我深深被他們接納的愛所感動。

其實在我們學習接納露宿者/基層的同時，他們也努力學習我們的文化，記得雅斤堂在2014年時開始第一次崇拜，有個基層弟兄竟穿了恤衫、打了領呔來出席，與平日的他判若兩人，我們感到有趣之餘也心受感動，原來大家都在互相學習，希望融入對方的文化。

當然，我們教導中產的弟兄姊妹要先作主動，例如崇拜時要主動坐在露宿者/基層的旁邊等。 

異象清晰，生命傳承

這幾年，我們只有兩個使命，一是做「門訓」，二是做「扶貧」。從成年，到少年，大家都向着共同目標前行和學習。起初參與的弟兄姊妹或者不多，但不要緊，有多少就服侍多少。不放棄，慢慢教育和感染，每一個成功的小故事都可成為行得更遠的動力。例如我們有位姊妹不滿足於做露宿者/基層，結果發起並帶領了一班弟兄姊妹去服侍老人院的長者，帶領了很多長者信主。又例如原本我們定了「不做教會兩個港鐵站範圍以外的地區」的規矩，但有弟兄姊妹在荃灣看到一個全身臭味的伯伯，由於來不及找人協助，於是將伯伯送回他家裏並幫他清理身上的髒物。伯伯最後在離世前信了主。這些都是弟兄姊妹由心自發的行動，所以中產是可以有時間的， 當他們知道在地上付出的時間可以化為永恒，他們是願意的。

2014年在太子植堂時只有5個少年人，我兒子是其中一個，我問他為何要去，他說要做神要他做的事，他只是16歲。現在有80個少年人，六成是基層。我兒子的好朋友中有一半是基層，他讀國際學校，以前與朋友都講英文，現在學講廣東話，所以中產與基層的少年人是可以融合的。但重要是訓練中產的父母如何教育。

陳傳華牧師分享後，有參加者提問關於服侍比例上的處理及教會如會平衡中產與基層的牧養。陳牧師分享：他們參考過其他教會的情況，發現有些教會服侍得比較辛苦，於是他們將比例調整為「三比一」，即三個中產對一個基層，這不但是錢的問題，也是人力考量，例如要帶基層查經，他們有突發問題，中產便要去幫手。「三比一」服侍時會較輕省。

至於教會的資源，有七成是花在中產上，因為當中產強壯時，他們便可有力服侍基層。所以講台的訊息也主要是牧養中產，例子就對基層。中產和基層有不同小組，如果基層想過去中產都可以，他們「消化」到便可。

總結

雅斤堂的經驗，堂會的帶領者首先要有明確的異象和方向，順服神的感動把握機會行出第一步，那怕是多麼「小」的一步。帶領者由己做起，然後將成功的故事與弟兄姊妹分享，發揮感染力。也要教育和以真實的生命榜樣影響年青一代，讓使命得以傳承，事工才能持續及延伸。另外，在服侍基層時，要有計劃，衡量教會和弟兄姊妹的承擔能力，也不可忽略對中產的牧養，服侍者若乏力，侍奉也難長久！

 

 

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職場牧養：貼身、貼心、貼地

 

bible-1021657_1920.jpg◎採訪及整理：Miranda

本文整理自2017年9月20日舉行的「教牧力領導力發展日」下午所舉行的互動研習坊內容。由柏祺城市轉化中心總監陳敏斯博士主講的「職場事工再對焦」。

我向教會推介920教牧力領導力發展日，三位牧者應邀參加；我作為教會新上任的執事又乘工作之便也參與了。下午的研習坊，我們分工參加，而我選上了由陳敏斯博士主講的職場事工。

  1. 模式轉化是職場群體的需要

陳博士以互動形式開始，邀請我們分別從教牧同工、長執及信徒三方面寫下對職場牧養的阻力及動力，發現信徒的忙碌是最大的阻力，而因職場群體佔教會人口大多數，其牧養需要又同時成為了最大的動力。這互動的發現無疑是十多位參加者一個集體投入的結果，很到地亦很重要，從中給予我們對牧養職場群體有一點啟發。堂會牧者要牧養職場群體，首先在模式上要轉化。職場群體是一個有機體，與教會一般的分齡或小組牧養是不同的。因著職場信徒的工作、進修、家庭、教會生活的忙碌，要連結這群職場的信徒是有一定的難度，所以牧者需要在模式上作轉變，不一定要設立各種職場群體的小組，反而思想如何在不加信徒返教會的時間，不加聚會的情況下，也可以牧養他們。陳博士列舉中華基督教會灣仔堂為例，堂會將職場牧養的元素滲透在整個教會當中，如講壇信息、團契週會等，以不加信徒額外的聚會時間，不加重信徒的擔子及張力的原則下作職場牧養。

  1. 神學是職場事工的基礎

陳博士提出沒有正確的神學觀，只與信徒講聖經的要求或教導，對信徒來說，這只會令他們更加筋疲力竭，徒增張力。真正的改變不止於教導，而是信徒個人本身接受裝備，學習後與人分享經驗，深化繼而再有轉化。她以英國一間教會 (LICC)為例，這堂會訪問了另外十六間堂會，認為建立合宜的門徒觀及教會觀是全人的使徒培育。當信徒被正確的神學觀裝備起來時，堂會的神學視野 (包括願景、異象、價值觀、DNA) 就會產生，事工由信徒主導，並且能夠彼此牧養。美國紐約有一間的堂會就是這樣裝備信徒，過去25年教會人口增長了5倍，而信徒們有轉化城市的願景。

  1. 貼身地與信徒同行就是職場牧養

20年前，職場事工只會集中於職場佈道，即下文提及的其中一個向度｢表達｣ ，但這過於狹窄。近年，學者們對於職場牧養下了不少功夫，有四個｢信仰與工作結合｣ (Integration of Faith & Work) 向度，包括：倫理Ethics (如何在職場作抉擇)、表達Evangelism (傳福音)、經驗Experience (神臨在職場的經驗) 及豐富Enrichment (工作的目的與意義)。工作是困難的，是一個試煉，信徒的靈性如何在工作中培育成長，這正正是信徒能否在職場中活出信仰的關鍵。

陳博士以李適清博士提及的｢職場牧養帶動範式轉移｣去分享｢倫理｣。以往牧者對信徒作由上而下的教導；今日牧者與信徒是伙伴 (partnership)。牧者不需要解答或處理信徒所有的問題，反而與信徒同行，貼心地牧養他們。聖經中末底改與以斯帖是一個好例子。以斯帖是職場信徒，而末底改是職場牧者。末底改不會教以斯帖如何取悅皇帝、在後宮如何生存，但他與以斯帖同行，他的耳朵常常貼住以斯帖，在抉擇時給予屬靈的支持及洞見。以往事奉的觀念只在教會，但今天事奉是發生在信徒所有的生活處境。有時候，在某些階段，對信徒來說，做好份工就是事奉。以往教會著重信徒在職場中要持守聖經原則，這是非常重要，但同時令到信徒在職場中常處於捱打的狀態，今天牧者要明白信徒不是不想持守，而是實際處境的張力是困難的。牧者接納信徒在職場中跌倒，明白他們的限制，作出取捨，並與信徒一起祈求神的憐憫。

陳博士分享到香港專業人才服務機構 (HKPES) 每七年進行一個關於基督徒面對職場的調查，最近一次是2017年，調查發現基督徒對工作或其價值觀 (包括選擇工作、重視工作及離開工作的條件) 與非基督徒沒有分別。這正反映信徒並沒有帶著他們所信的進到職場，更可悲是信徒不認為教會的教導與職場有關係，以致變得聖俗二分。李適清博士在堅道浸信會牧養職場群體時，特別重視營會。她從｢經驗｣的向度牧養信徒，以營會作為一個平台，給予空間讓信徒安靜、經驗神的臨在。有很多職場的問題是不能解決，讓信徒經驗神的同在才是最重要。

當從「豐富」的向度談到職場牧養，陳博士提及另一個調查結果，是由Vocatio Creation於2011年3-5月訪問了500位信徒，發現若一個人有清晰的召命，他對其工作的滿意度、目標、方向及身心健康皆有正面的影響。楊錫鏘醫生曾說｢召命｣不是一個工作崗位，而是一個素質 (quality)、負擔 (burden)。今日信徒們視工作為｢搵食｣，著重前途、錢途，然後改變自己切合工作，這是被動式職涯規劃，結果是愁苦、耗盡、整個人生不對勁。面對職場際遇不平，信徒似乎在聖經中找不到出路。楊醫認為創造有三重秩序，包括物質秩序 (份) 、功能秩序 (恩賜) 及道德秩序 (種瓜得瓜，種豆得豆)。人生的無常是這三種秩序的互動，單靠一個秩序不能解釋。今天，牧者要回歸智慧文學，從創造角度引導信徒認識他們的召命和本性，幫助信徒分辨他們為前途、錢途而工作，還是為他們的召命而工作。當信徒找到自己的召命，他就像一架火車尋回自己的軌道，結果是喜樂、越做越起勁、生命有感染力。

這研習坊給我很多的啟發及反思，最深刻的是：過往堂會對職場群體有很多要求，有時我們的關注點只落在某位肢體有否返教會、參加各樣聚會、在教會參與事奉等？但這只令他們在安息日中百上加斤。在這研習坊中，陳博士重申從職場群體的處境出發，貼身又貼心的聆聽與引導，牧養才能到位。另外，陳博士提到神學基礎的重要，這不是牧者的專利，唯有從聖經及正確的神學觀裝備職場信徒，他們才能有力的面對生命各樣的處境，從捱打的狀態扭轉過來，發揮福音的影響力。

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領導模式的逆轉

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◎呂慶雄

傳統堂會領導模式是由上而下，即堂主任或堂委會成員做決定，會眾跟隨。若今天的堂會領導模式需要改變，團隊領導是較多討論的替代模式。本文嘗試以宣道會屯門堂（屯宣）的領導團隊為例，探討領導模式轉變中的權力重組問題。

團隊領導與權力分佈

近年多討論的團隊領導，在一定程度上是權力重新分佈的領導模式。

團隊領導是以集體領導及決定的方式來帶領跟隨者。集體決定並不是沒有領袖，或所有人的權力完全均等。有帶領者扮演統籌、聯繫的角色，透過主持會議，協調不同意見梳理共同點而作最後決定。也有帶領者實為魅力型領袖，只是樂意分享權力，讓其他團隊成員在信任與彼此欣賞的基礎下作決定，而不用事事回到「老大」身上。外人要分辨這團隊是一人「隊伍」還是團隊領導，只要看看成員是否凡事需要回去問上司便知道了。

在堂會實踐中，甚麼權力如何分配？甚麼是重要決定需由堂主任作出？執事會主席或堂委會主席可以享有哪些方面的權力？每個團隊都不同。也許用斯托德(John Stott) 的說法作為分配決議權力的界線也未嘗不可：

「基要真理要堅持，但表達形式毌須固執。」(《為道爭辯》，76頁）

宣道會屯門堂的個案

屯宣的事奉團隊在「教牧領導力發展日2017」主領其中一個研習交流坊，由堂主任、教牧同工、執事及信徒領袖分別分享了他們眼中的屯宣領導團隊。請屯宣分享，因為教會在過去十多年持續在質與量都有所增長，而團隊文化的形成是其中一個堂會能持續發展的因素。

屯宣自2006年起推動目的導向事工，以小組模式發展至今，每年聚會人數以百分之10增長，相當平均。而65%會友均有參與事奉，在一個每周接近1300人聚會的教會來說，會友參與事奉比例算是較高。

包括教牧與執事的領導團隊約有30人，據他們分享，執事會會議短與精，有效決策之餘也有充足溝通。綜合當日分享以及過去對屯宣的認識，屯宣的領導模式轉變過程中有以下特色：

1. 由權威到關係

宣道會的架構是由堂主任出任執事會主席，在屬靈教導與行政管理上，主任牧者都是最終決策者。過去他們的堂主任給會友的印像是權威領導，只要牧者說要做，會友只有順服跟隨，不太提出不同意見。2010年堂主任離職後，從內部挑選了游淑儀姑娘，即今日的游牧師成為堂主任，教會沒有在體制上改動前任同工留下的架構，而領導文化卻慢慢改變了。

新堂主任以關係、溝通凝聚同工，鼓勵弟兄姊妹發揮所長。教會各種不同事工由下而上發展起來，先由小組或會友提出與執行，實質上也是一種賦權。對於屯宣來說，這是一種領導模式的逆轉，由順服權威，到以關係帶動。隨之而來，佈道模式也採用了關係式佈道來領人歸主。

2. 多元化的領導團隊

另一個有別於許多宗派堂會的特色，是多元化的領導團隊。就教牧同工組合而言，12位教牧畢業於七間不同宗派神學院。求同存異，發揮恩賜所場是凝聚不同人才的重要原則。合一並不只是流於口號，而是從日常合作中協調彼此差異的成果。除了教牧的背景不同，還有不同背景的執事，以及資深會友的「隱性權力」。

按屯宣會友的分享，堂主任擁有廣闊的胸襟，接納不跟主流的意見，也是教會持續發展的成功要訣。不少堂會都有一些不太願意迎合主流的會友，還有一些可能比堂主任年資更長、影響力更深的會友。若沒有好好溝通，這些擁有「隱性權力」可以是教牧同工的「頂心杉」，事實上，不少堂會同工離職也跟這些「頂心杉」有關。

風格與領導

總結屯宣的個案，堂主任的個人風格與此刻團隊領導的模式有密不可分的關係。我們不應期望自己的領袖模彷其他人，學習成為別人來帶領我們的團隊，反而是按著神的揀選、操練，順著已有特質加以鼓勵與發揮，建立個人的領導風格。屯宣堂主任游淑儀牧師強調的是建立健康的教會場景，讓其他同工及會友得以健康成長，各人盡展所長，教會便能持續發展。這是她的風格，其他人可參考，某些做法可以學習，但不能倒模。

因此，發現自己是誰，願意因應環境需要作出適當調整，抱著持續學習的謙卑心態，才能建立自己，建立他人。

 

 

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教會求變之道

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◎呂慶雄

香港教會過往多參考外國教會發展模式(model)，想借助別人的成功經驗，帶給我們「成功」。與此同時，西方（主要是美國）的大型或超大型教會很會包裝及推廣自己的成功模式，出口到世界不同角落，期望幫助他們也步向「成功」。

如果成功的定義是透過「倒模」原有模式，並按著「原著」發展的軌跡成長，成功例子不多。然而，能成功借鏡這些模式，「本色化」地作出修訂，能持續發展的個案卻有不少。

以美國華里克牧師的「目的（使命）導向」模式為例，粉嶺神召會便是其中一間明言由傳統教會轉型為「使命導向」的教會。這教會保留了「目標導向」事工的核心內容，但形式卻與加州馬鞍峰教會卻大有不同。當年香港約有400間堂會登記加入成為目標導向教會， 完整地「倒模」的個案其實一間也沒有。而近年成立的香港馬𩣑峰教會雖是美國直接植堂而來的，但也因應本土情況作出調整。

模式是用來參考，並不是抄襲的。多年來，香港教會從這些模式學來多少對教會發展有實際幫助的原則、理念與方法？為何眾多教會同工一起上課，最後只有少數能借助這些模式帶來突破？歸納過往經驗，不論創新或是向別人學習，教會領袖求變之道，至少具備這三方面的條件：

一，學習的不是形式，而是經驗。每一個成功模式都有獨特的處境，今日見到的成功模式是結果，來自多年成與敗的經驗累積。教會領袖在總結自己或別人的成敗經驗時得出自己要行的方向，再反覆嘗試才修成正果。沒有理會別人經驗是移植這些模式，等如吧生於沙漠的仙人掌放在泥沼中種植，最後只會失敗告終。反之，分析成敗背後的原因，再整合自己的處境與經驗，才是真正落實過程的第一步。

二，擁有勇於嘗試的團隊。成功的個案都有堅持理念，勇於嘗試的帶領者。與此同時，便是一群同行的協作者及支持者。教會發展並不是堂主任或執事會主席一個人說了算。由異象教育，找試點，總結經驗後再嘗試都需要集思廣益。特別是遇上挫敗時，大多數人總是傾向放棄的，留在原地的安舒區永遠是最感覺良好的選擇，但是否合神心意的選擇則作別論。

三，大變由小變開始。做計劃時「雷聲大」，實踐過程「雨點小」也許是不少失敗個案的寫照。久而久之，年度計劃、改革建議全都變成空談。而大家習慣了那些口號式，標題式的年題，不去理會實踐過程的細節，本著一試無妨的心態應酬式淺嘗變革措施便算。的確，教會群體並沒有商業機構追求盈利的動力或避免倒閉的壓力，不變也無妨。只是，社會在變，教會不能不變，而人心怕大變，不如由小變開始。

有教會由門訓著手，針對年輕人貼身牧養，最後培育出教會牧者甚至青年宣教士，那不是來自口號式的改革建議，而是透過深耕細作，一步一步努力達成的。同時，也有教會同工團隊不斷參與不同的講座或課程，但多年過去仍是原地踏步，何解？日後再談。

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領袖更新與堂會變革的實踐

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◎呂慶雄

傳統出現之初，是變革的成果。今年是宗教改革五百周年，許多的紀念活動都與宗教改革精神有關，甚至有論認為現在是否需要另一次宗教改革。宗教改革是劃時代的，包括是當時特定的時代背景促成，也包括對教會發展的深遠影響，可說是跨越時代的影響。變革是改變傳統，同時也另立傳統，今日有改革的聲音，也許是因為傳統僵化了，未能有效回應時代的需要。

換句話說，停止變革，是停止回應時代的轉變。按香港教會更新運動在2014年的調查發現，教會人數沒有明顯的增長，近年更有大宗派表示聚會人數出現負增長。我們不會只憑數字作判斷，但我們自己身處的教會又怎樣？年復年一樣的年題與聚會模式，教會年度計劃只是換了年份與人名便呈上會友大會。甚至講員講了第一句，會眾早已猜到他∕她的結論，把真理宣講平面化、膚淺化，變為「阿媽係女人」的「常識」（但也許今日已不是必然）。教會被批「離地」，於是又急於補課，學習回應政治議題。結果「順得哥情失嫂意」，不同立場者爭論不休。

這是否也是你的堂會面對的情況？變革由人，領袖是帶動變革者。與其被社會議題、會友需要帶動，何不反客為主，思想神在這時代需要你帶動甚麼改變？我們當然可以往外求，多參加研討會、多看專題報告、多與不同專業界別的人仕對話，加上多禱告與默想，尋求神的心意。讀到這裡，你可能會說：我都知道，但我哪有這些時間？每週應付會友的生老病死，以及無盡的會議與行政工作，能回家吃飯已是恩典。

回到根本問題，你是否想惡性循環繼續下去？香港教會整體較為內聚，且是單元文化：粵語、中產、老年化、日漸萎縮。因著種種原因而不願改變，教會可能由「離地」變「超離地」。

變，不一定是大張旗鼓，做好完美計劃才能開始的。若用這種思維，最終只會議而不決，因為各人總有自己的想法與限制。用「設計思考」（design thinking）的角度，有了初步想法，先行出一小步，用以人為本的方式進行改革。因此，第一要變的，是領袖的思維，第二就是他們的團隊，改變了人，才改變制度、習慣與傳統。

領袖要先改變，因為領導風格與堂會改革息息相關。一個怎樣的領袖，跟隨的人也會自然篩選：衝刺型領袖留不下追求安穩的人；關愛型領袖吸引著重關係的同工。最重要的是善用不同特質的同工，以團隊協作的方式互補不足。

公元前五世紀古希臘代哲學家赫拉克利特（Heraclitus)早已洞悉現實世界最恆常不變的只有變的本質。他說沒有人能踏在同一條河兩次，因為水不斷在流動，前一秒的水已流走，因此就算再踏上同一條河道，水也變了。這看似「常識」，但我們知道卻不去做，是忽略了它的嚴重性。讓我們來起步，先認識及改變自己，從而改變傳統，贏回這一代。