在製訂傳承計劃時，堂會內眾人有為將來發展需要的共同意識是重要的，但如何凝聚此共識，以致大家都願意投身在內呢？

在文化建立和變革管理等課題中都有一些對凝聚共識方法的建議，在一般情況下，可以作為參考。但在傳承這件事上，傳承的背景可能是一個極重要的因素，足以影響建立共識的可能性。

所謂傳承背景，是指堂會需要「傳承」的原因 ─ 堂會是在什麼情況下出現崗位出缺。當然堂會本身的一些背景亦會影響傳承，如傳統、文化、架構等，但傳承出現的近因會直接影響傳承的成效，故要探討其中一些含意。

正常的傳承是可以預知並計劃的，如退休和任期屆滿，這些都是自然發生和容易掌握的。堂會應可依循傳承計劃中的安排來進行。

而另外一些傳承的需要是偶發的，例如意外、重病或某種特別調動等。傳承提早發生了，而這並不是在預計時間之內發生的，在此情況下，傳承計劃的辨識和挑選接班人的程序便要提早進行。大家都知道現實有時候卻是事與願違，就算傳承計劃是依時間表執行，也不一定能找到合適的人選，如今更要提早找人填補空缺，合適的人選可能不多，在這時候，很多人都以找到「人」來工作為現實的目標，而不是找「合適」的人，即使後選人只有差不多的能力和質素，堂會往往都會接受！這種短視的心態，可能導致不理想的決定。但在這類情況下，大家仍然是同心的，都希望有人接續工作，只是決策因時間的壓力而有徧差。

若傳承是因為堂會內的衝突而來，則各人可能有十分不同的期望和目的，對接班人的要求亦有不同。若是「派系鬥爭」，則可能各派有自己屬意的人選，矛盾更形激烈。較理想的當然是有各人都可接受，較中立的人選，但這也不一定能有成效，這接班人要接續執行受影響了的事工，而且又要處理這些已存在的衝突， 也有可能成為下一次衝突的犧牲品！在這些背景下，要培養為將來發展的共同意識是困難的。

有好的計劃，不一定可以順利實踐。也許要確保沒有這麼多矛盾衝突才是傳承有成效的先決條件。

劉忠明

提到環境因素對領袖傳承的影響，我們很多時候都忽略了環境因素對領袖表現的影響。

領袖或事奉崗位的繼承者，他們是由一個崗位進入另一崗位，即是他們面對崗位的改變、權責的改變，這也同時帶來對其能力要求的改變。一個人在原有的崗位能勝任有餘，並不代表晉升後同樣會有好表現。因此，最理想是一個人能在原有崗位勝任有餘，並且獲得同儕的認同，在新的崗位─最少在自己和同工的心理上─較容易接軌。

堂會的處境也一樣，我們一般會視之為交接期或適應期。一個對青少年事工有豐富經驗的同工獲信任而成為堂主任，你可以想像他／她原有的心志與能力並不一定完全可以套用到新的處境上。以往兩晚通宵跟年青人聊天也不覺累，如今開兩小時會議已感到沉悶；從前遇上青少年人語言上的頂撞也不感到冒犯，今日與執事爭論便覺得不被尊重。原因不是別人對你有所不滿，而是不同崗位有不同的要求。這只是針對同工堂會崗位上的改變，如若是外聘的同工，環境變化之大帶來的適應問題更要留心。

表現的好與壞，除了受環境影響，還有期望。即使在同一堂會內，長執並不會用原有的眼光看這位「舊新人」，而會用對堂主任的期望看他／她。也許過往很接受這位同工較前衛的衣著、彈性上下班、說話較多「潮語」等特色，但在新的崗位上，可能會認為他／她不夠成熟穏重、不懂計劃及主持會議等。在舊有的環境下有很好的表現，是因為入職時配對了個人心志技能與崗位的要求，但成為堂主任的繼任人，則要重新思考與評價。給予適應期或訓練其實是需要商討協調的。

因此，面對環境改變，對應的策略除了多給繼任者時間去適應、空間去調整外，還需要調整堂會的期望。外聘的繼任者也許在大家彼此之間沒有被「定型」，有時間彼此認識及調整期望。但由內部提升的繼任人，則由於大家已有一定程度的熟悉，所以得先一起放下前設，重新以新的標準去彼此定位，讓教牧及長執都有空間去重新調校期望。這就如一對參加跳舞比賽的拍檔，合作多年當然已有默契，但若需要更換拍當，一拍即合絕無僅有，需要重新適應，彼此重新調整及改變才有助互相發揮。

呂慶雄

早期（十九世紀）的領導學探討的是人的問題，即領袖這個人的能力與品格，如何造就他／她的豐功偉業。研究的內容，大都圍繞那些｢偉人｣有多偉大，以及他們如何成為偉人，因此，這時期的領導學理論，叫｢偉人理論｣(Great Man Theory)。

教會是否一直抱著這種追求｢偉人｣領袖的心態？我在不同的領袖訓練場合都會請參加者列出對領袖的期望，之後再問他們是否認識乎合他們要求的人，答案是100%否定，沒有。我們對領袖的期望也成為對接棒者的｢正向｣或｢反向｣期望。意思是，若前任做得好，我們會期望繼任人一樣好。若前任不理想，我們期望繼任人能與之相反。

我認識一間堂會，約五年換一次牧者。教會經過一次人事問題後分裂，人數減半，聚會死氣沉沉。請來了一位剛從神學院畢業的年輕傳道，他並不是活力充沛型，是著重培育靈命的｢教導型｣領袖。堂會人數在數年間倍增，弟兄姊妹得到造就，想到堂會要擴堂及朝向多元化發展。但是，當時的信徒領袖認為這位牧者做事太慢，沒有發展的抱負，教導雖好，但只流於個人得著。

後來，這位牧者離職，請來的是一位擁有佈道恩賜，力求堂會不斷有人數增長的牧者。堂會在他的帶領下，人數又增加了三分之一，並且成功擴堂。可是，這位｢繼任者｣太強調事工發展而忽略人際關係，不少熱心事奉的弟兄姊妹因為跟牧者吵架而離開。當這位｢事工型｣領袖離開時，繼任者是一｢關係型｣領袖，長執期望他能為堂會內的人際關係療傷！

從選擇這四位不同類型的牧者看，這堂會每一位繼任人都在一定程度上受到前任的領袖的｢反向｣影響。當然，每次的同工更換，並不是交棒接棒，而是離任與重新招聘。也許已習慣這種模式，堂會至今也沒有傳承的意識。而長執對繼任者的期望，在不知不覺中都受著剛離任同工的影響。除了直接一棒傳一棒的傳承外，整個群體對領袖的期望，也起著關鍵的作用。這作用除了決定繼任者的個人素質外，還影響領導團隊日後跟他／她的合作。

看罷教會的期望對領袖的影響，教會領袖傳承的問題，也許要從長執訓練開始。

呂慶雄

在考慮「傳承」的時候，不少組織都將目光放在尋找接班人的過程上，特別是去辨識誰是最佳人選。這種思維是人之常情，我們往往將焦點放在問題上，希望儘快解決面前的難題。「傳承」便成為「人選」的問題。

不錯，「傳承」是要找到合適的「人選」來填補將離任者的空缺，但這救星如何出現和哪類人是合適的，卻是受著眾多因素所影響，在考慮對接班人的能力要求時，審視在位者(即已離任)的特質同樣重要！

在位者是要交出棒子，讓繼任人延續其工作，目標當然是讓組織能有長遠的發展，但在位者離開的原因和他(她)過去在這組織內的表現等，都會影響眾人對接棒人的期望！試看蘋果電腦的喬布斯逝世後，各人對接任的庫克有多高的期望; 反之，諾基亞的總裁是誰，誰來接班，也許大家都不會寄以厚望。在堂會來說，主任牧師是正常退休和因與同工或會眾有衝突而離去，又主任牧師是在堂會正在快速增長期間或停滯不前時離去，都會影響大家對接任者的期望。

除了交棒者的離任原因和堂會的正值的狀況之外，這交棒者在堂會內所建立的體制、文化、關係、方向，甚或權力等, 也可以成為接班人的助力或阻力。這些現存的條件若運用得宜，可以幫助接班人快一點進入有效領導的狀態，但若完全忽略了現存的條件，那便會成為限制，令接班人無從領導。所以在位者有沒有製造合適的環境來讓接班人承接便是關鍵。

同時，若交棒者在堂會中有優異的表現，而大家都很欣賞，那麼現在的領導團隊和會眾是否期望接班人成為另一個「交棒者」？這種對繼任人的期望，可以說是要複製「交棒者」的思維、性格、魅力和待人處事能力，以為應該要找一位差不多的人才像樣。雖然我們明白每人都有獨特之處，各人的恩賜都不一樣，但過去成功的經驗和要廻避風險的心態，卻令很多人都有此等思維。所以在位者有沒有製造應有的文化和空間，塑造眾人正確的期望，好助傳承呢?

由此看來，若有傳承的計劃，這種不必要的偏差便可以減少。

劉忠明