文化

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拆毁隔斷的圍牆（二）圍牆背後

adult-1869621_1920.jpg◎呂慶雄

阻礙組織發展的圍牆到底是甚麼？甚麼因素導致這些本來是建立企業形象或品牌的圍牆，成為故步自封的元兇？

最近聽到一位堂會資深會友分析自己教會無法成功改革的原因。他在這教會成長，由少於100人的小堂會發展成為一間超大型教會。過去快速增長階段堂會強調分齡小組牧養，信徒間有共同需要與話題，故此在牧養上能準確對焦。但近年堂會因未能有效應付危機，隱藏的問題就像潮退後的石頭一樣，逐步突出，以前的和諧美景不復見。

這位弟兄分析，過去賴以成功的分齡牧養，如今至少出現兩個問題。一是內聚，因為每個年齡層都有自身要面對的問題，過了幾個不同的階段，大家已成為多年好友，除了有共同話題和生活習慣相似外，思想與價值觀也接近，新人不容易打入這圈子，新主意也不易在這裡生根發芽。堂會或有人提出一些革新建議，但這群在分齡牧養下成長的一代，可能會成為改變的阻力。彼得‧德魯克（Peter Drucker）說，沒有創新便有革命。

第二個問題就是傳道人分工太專業，長期牧養被分配的那些小組，如夫婦、職青等，他能「專業」地回應他們的問題及需要，但因為多年沒有機會接觸其他階層的人和事，所以一旦離開這類分齡牧養的堂會，或接觸其他群體，便會變得無力招架。這位弟兄表示，不少離職的同工之後不論是植堂，還是到中小型堂會事奉，都很難適應與難有發揮。

不論這位弟兄的分析是否適用於各種分齡牧養的堂會，我們也可看到堂會昔日賴以成功的模式，如今反倒成了攔阻發展的圍牆。這些圍牆的成因可歸納如下：

過去成功的經驗成為唯一判別成功的標準，甚至成為身份象徵，不能失去、不能改動，成了僵化了的傳統。

組織內有一群人或是基於個人經驗、或是自我感覺良好而拒絕改變，甚至因為成了既得利益者而害怕改變。因為改變代表失去原有的環境、地位，甚至利益。

還有是因為恐懼。魏肯生（Bruce Wilkinson）有一本從未翻譯為中文的著作 The Dream Giver，內容是類似《天路歷程》的預言故事。當主人翁回應上帝的呼召離開平凡生活，踏出第一步便遇上「無形恐懼之牆」（The Wall of Invisible Fear），為那不可預測的未來感到恐懼。好像改變便代表失去，還是原地踏步顯得更為安全。

這也許是個人不願回應呼召的寫照，同時也是不少組織拒絕改變的原因—他們恐懼失去原有的影響力。但每個組織只在特定時空發揮重要的影響力，以至他們的產品可以大賣，服務能幫助受惠者。拒絕改變便是停留在原有時空，代表這些產品和服務快將過期，不再有市場，不再有影響力。若不想被淘汰，便必須拆毁圍牆。

教會群體也一樣。為何有人離開教會、批評信息離地？是因為他們覺得信仰過時，信息與生活不再相關。福音的信息不會過時，過時的是表達方式而已。這裡不是說為變而變，但若不變便要被淘汰，作領袖的應如何選擇？

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教會僵化的背後

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家長式領導特質（四）

◎呂慶雄

以下這些現像是否似曾相識？

(1) A弟兄能動員年輕人參與事奉，B傳道卻從未試過成功邀請年輕人出席活動。

(2) C長老說了要為教會購置新的梳化，就算D部長說不用，但堂主任表示要按C長老的意思去做，免去無謂爭吵。

(3) E組長在會友大會提出教會沒有空間讓年輕人回來教會聊天，F主席卻說教會沒有空間給年輕人回來hea，因為教會是敬拜神的地方，地方運用是神聖的，不是給人hea的。

(4) 教會請了知名講員在下個月來主日講道，G傳道是當天的主席，想直接與講員溝通，以便更好預備崇拜程序。堂主任說，聯絡外面講員是自己的責任，請G傳道不操心，全為他與講員溝通。

第(1)個情景是關係為本的教會生活，沒有關係，不能動員，是家長式領導的「人治」特質。教會應重視關係，正面地運用關係建立人及重員事奉者，甚至以「關係式門徒訓練」也是應考慮的方向。不過，同時要以高透明度處理人與事的問題，要設定原則防止過度人治。

第(2)個情景是論資排輩，按你是誰便可作何種決定，也可視為「社群和諧」和「官僚層級」的特質。教會一家，在多元中合一是聖經教導，資深的當被尊重。追求和諧合一是應該的，我們不會用「官僚層級」來形容教會行政與管理，但按恩賜配搭、按位份分工是必然的，只是在層級系統中需要有彈性，特別是小教會，層及與輩份不能太重，而作長輩要注意不要「倚老賣老」，成為教會健康發展的障礙。

而(3)可以視為傳統守舊，缺乏創意，是「內聚」的表現之一。其實這又與(2)相關，有了層級，有了資深會友，他們的說話較具份量，就算沒有崗位，影響力也較大。他們作決定的依據是按慣常做法作判斷，以前這樣做，未來也應這樣做。我們需要承認有些「長輩」沒有創意開展新事工，但卻應有開放的態度，不要過度管理，讓年輕人以序作新嘗試。

至於(4), 是資訊操控，在家長式領導中視為權威領導的表現，出發點是為下屬好，可視為「恩威並施」的一種表現。權威領導的外衣有時以仁慈或德行領導方式出現，出發點是為對方好，但權力卻牢牢在自己手中，不放權而不自知。不放手對外溝通是一例，以教導或說教式口吻與年輕人說話也是常見。有教會長輩想做年輕人導師，在對話中卻處處要求年輕人順服上一代（權威），如此，年輕人的反應自然是抗拒。

家長式領導在華人教會呈現的現象，還需要實際研究訪談才能發現具體情況。但只從表面看，正面是強調愛與和諧，負面便是管理僵硬。文化對領導的影響，更多是潛藏在生活習慣中，領袖視為理所當然的行為，不少是來自文化傳統多於聖經教導。而文化傳統與教會傳統結合之後，若欠缺反思推陳出新，便會僵化。

 

 

教會與家長式領導（五）

延伸閱讀：樊景立、鄭伯壎〈華人組織的家長式領導：一項文化觀點的分析〉，於《本土心理學研究》13期(2000年6月)，頁127-180。

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沒有效能的好人

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◎呂慶雄

關於沒有效能（ineffective）的領袖，也被Babara Kellerman歸類為壞領袖。意思是，這類擁有領導崗位，但由於能力和心態的限制，在人事管理、工作效益、目標成效等各方面均不及格。

沒有效能的好人，在教會事奉群體也非常普遍。教會群體多不以是否有效能來評價事奉者，他/她在道德與靈命上是否及格是最重要的評價指標。但我們必須明白，就算是道德與靈命都是眾人模範，並不代表他/她辦事能力過人，有時甚至屬於非常沒有效能的一類。只要是好人，辦事不力我們便可多多包容，甚至有說認為，他/她有心便可以了，無須強求。

也許我們太忽略沒有效能的領袖所帶來的破壞力有多大。一個常見的實例：會議效率。

不少曾擔當教會執事的都表示最怕開會，因為那是無盡深淵。周間放工回到教會，拿著飯盒開會到食宵夜還未結束。周末或假期開會更糟，由白天開會到深宵，本來可休息或陪伴家人的假日，卻被神聖的會議取締了。更糟的是，冗長的會議竟然議而不決，長長的討論沒有結論，也沒有下一步的行動，下一次會議又重回起點！有時，甚至因為某些與會者在道德與靈命都是眾人模範，提出的不智決定無人敢提出異議，結果……。

單就沒有效率的會議而言，可以有不少惡果。如：認真工作的動力下降，窒礙創意，會內或外的情緒波動，本來認真事奉的甚至可能變成得過且過，陽奉陰違。當開會未能解決問題，成為只是例行公事，教會若不是不能發展，便是等待強人領導。「中庸之惡」便是其中的可能結果，而眾人參與的空間與動力也隨之減少。

應對這種低效會議文化，會前的準備是不可少的，已有文字報告就需要事前先認真閱讀，會議中就不需要重複。選擇適合的會議主席也相當重要，執事會主席可以不是會議主持人，那些「模範」可以在有關議題才發表議論。懂得應變，適當地「打斷」冗長而虛無的發言需要智勇雙全，在重要議題上延長討論也一樣。若能發現那些沉默的異議者，也可能減少了未來這潛在炸彈爆破的危機。當然，會議外的個人關係，是提升會議效率的重要基礎。

重要的是，好人不一定是好領袖，要視乎他/她的自覺，以及團隊的配搭。

但不得不提，在華人的文化中，如果這位領袖欠缺人脈網絡與公信力，同時在工作表現上沒有效能，多數不會被視為好人。沒有良好的辦事能力，很快會被定型為無心裝載、懶散、不重視工作、沒有責任感等靈命與道德問題。外在能力可有不少培訓空間，但內在問題會較易被視為死症。若能分辨能力與品格，工作崗位配對得宜，許多（壞）領袖都仍有機會成為好領袖，許多不成氣候的年輕人，也有機會成為未來領袖。

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傳承：又近又遠？

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◎劉忠明

這些日子很多人都在談傳承，好像今天才如夢初醒一般，突然意識到傳承原來迫在眉睫，有需要思想傳承這回事。也許這年頭正是嬰兒潮人仕到達退休年齡的時候，故到處都出現傳承的訴求。

這現象卻顯示了數個重要的問題，例如為何臨渴而掘井，到了今天才問誰人可以接班？同時在尋找接班人時，為何只問誰是合適人選來填補空缺？甚至在有候選者出現時，也在期望候選者能重複前任者的風格和表現，這是否對的呢？最後，傳承又只是填補上層的空缺嗎？

為何到了今天才問誰人可以接班，這明顯是缺乏傳承意識，在制度上沒有明確退休年齡，年長的在任者現在仍然可以事奉，甚至沒有退意，那為何要談及傳承呢？相信這是一般堂會和機構領導的心態，沒有必要便不必費神，以免製造麻煩。若有了確實的退休年齡及退任機制，事情都好辦些，而且已知道而不事先計劃也是講不通的，不能常常說主已預備。然而意料之外的事總會發生，什麼時候需要有接班人是誰人都不能預測的，故積極做好隨時要傳承的計劃是有效的領導必須注意的。

再者，「傳承」是遠超過找到適合人選來填補空缺，表面是找到人來繼續某些工作，然而這接班人是否能夠延續堂會的使命、核心理念、以致各種關係等等，都是同等重要。所以傳承的計劃不單是找能幹的人，還是要有心志，有熱忱的人，願意在自己的抱負下延續堂會機構傳統和文化的人，卻不一定是要有雄心壯志、扭轉乾坤的人，畢竟革命家在一般情況下是不需要的。要有這樣能幹又有心的人出現，往往不是在堂會和機構以外可以找到，也不是短時間可以培養得來，所以在內部有策略地做人力資源培育便是重要的基礎。唯有今天從前線開始，花心思和時間去開發人力資源，才能有明天的領袖。

有了預備，並不代表一帆風順，在有需要時便一定有人接班，不要忘記勝任領導的始終是少數。而且有不少人期望接任者會和退任的差不多，只是某某的第二版而已！那就是說，對接班人的期望只是延續前任者的表現，最好有一點點青出於藍，但並不希望有驚喜，這也無可厚非，在較保守和穩定的組織環境中成長的人，是不太願意看到太多差異的。然而，沒有兩個人是相同的，而且超穩定下便不能與時並進，回應不了新環境的要求。同時，縱然核心理念相同，做事風格也可能不同，對人處事思維亦可能有變，所以期望接班人是前任的複製人是不切實際，更是不恰當的。我們要有能突破固有框架，帶領眾人走入新領域的接班人，這才是今天的祝福，雖然這必然是有一定的風險。

最後，我們很多時都著眼在高層領導的傳承，關注誰人可以是主任牧師、長老、執事會主席以至部長等，很少談到主日學老師、團契組長，更不會考慮詩班員、樂手、司事等一般事奉人員。這些崗位只是用「不夠人手服侍」的心態來找人填補空缺，並沒有太多傳承的意味，因此亦造成事工為先的文化，培訓焦點自然是以懂得做事作為依歸，文化傳承和領袖培育便被忘記，這都是目光短淺，缺乏長遠發展這整全概念的結果。

怎樣才是正確的傳承準備呢？傳承不是若干年後才出現的事，而是今天實實在在的事。起步點就是從今天開始，審視和計劃堂會內的人力資源情況，着眼於事工培訓以外的領袖培育，更要在文化使命上落墨，加強溝通，讓眾人都明白傳承的重要性。當然領導者更要身體力行，不戀棧現在的崗位和權力，有開放的胸襟，有更新的心態，從賦權開始，讓年輕的參與各層面的決策，才能開展傳承，明天的教會才有希望。

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沒有領袖？

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◎呂慶雄

遇上退休潮沒有接班人，怎麼辦？教會或非盈利機構沒有堂主任或總幹事，怎麼辦？近年困擾教會與機構的，正是接班人的問題，沒有領袖，怎麼辦？

不過，困擾香港社會的，卻是領袖誠信的問題。也許不是沒有人想當領袖，只是誰站出來，誰便被批得體無完膚。沒有可信任的領袖，不如不要領袖。年輕一輩選擇「自主」、「拆大台」，也許真的已進入沒有領袖的年代。

處身後現代社會，我們都不信領袖，也不接受「被領導」，這是「自主」。我們各自的心目中都有完美領袖的標準，只有乎合這隱藏標準的才值得信任，未有人乎合這標準前，我只能信自己。可是，沒有領袖並不代表人人都是領袖。

箴言也提過沒有領袖的世界是怎樣的：

懶惰人哪，你去察看螞蟻的動作，就可得智慧。

螞蟻沒有領袖，沒有官長，沒有君王，

尚且在夏天預備食物，在收割時儲存糧食。（箴六6-8）

這段經文的重點是以螞蟻作比喻，勸導人要努力，積極進取地生活便是智慧的生活。以螞蟻的比喻，指出就算沒有領袖與君王，也能如螞蟻一樣，不需上級督促也能完成任務，才是真正的勤勞。事實上，當上司遇上勤力忠心的螞蟻下屬，是不需要事事督促，可以放心放手讓他們發揮。

當然，螞蟻的智慧是規律。按照神所造的大自然規律，螞蟻不需要具體細節指引也會按照生活的規律、時節氣候的變化來工作。同樣，這種規律是今日教會或機構的管理文化。我們也可稱之為生活智慧、文化習俗等。看農村的文化，村長在平常的日子並不需要帶領村民做甚麼，各人按生活習慣來相處，以大家共識或共有的文化來相互對待和解決問題。但當遇到需要重要決定，或需要仲裁人時，村長的領導角色才明顯出現。

因此，沒有領袖或不需要帶領者的大前提，是被帶領群體需要有共同的價值觀，並在若干行為守則上達成共識，才能像箴言所說，沒有領袖時仍運作如常。領袖傳承可以是找個繼承人，也可以是文化的傳承。

在混亂不知前路的情景下，是需要揭竿而起的帶領者，站在最前線指揮；但在穩定發展，共同價值觀已形成的情況下，就算沒有領袖，教會或機構也能維持運作一段時間。

與其苦惱沒有領袖或接班人，不如即席起動，尋找和建立機構文化，以核心價值作傳承的基礎。

領導箴言（九）

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傳承的環境因素

candle在傳承的過程中，令大家注目的當然是那接班人。每當有了決定後，大家自然鬆一口氣，重任完結，一切都看那接班人的表現。

但接班人的表現是要在合適的環境中才能發揮出來，除了個人的特質和能力，以及對磨合過程的處理之外，堂會的一些現存條件也有舉足輕重的作用。

例如前任領導離任的原因是和堂會的期望息息相關。若接班人是在上任領導正常退休，眾望所歸地接手的情況下上任，大家自然擁護接班人，對新領導的阻力較少；若離任者是在矛盾衝突下離開，那麼新的領導人不但要處理內部的矛盾，亦要得到眾人的信任，才能開展事工。若忽略了堂會的環境因素，只專注於「事奉」上，則可能處處碰壁。

堂會的文化是一個很基本的環境因素。文化是日積月累而來的，是由宗派的傳統、前人的經驗、現在會眾的思維等交雜而成的，而這文化會表現在各人的態度和行為上。接班人若是由內部提升而來，則應該對堂會文化不陌生。但文化有好有壞，接班人要更改既已存在而根深蒂固的文化是困難的。若接班人是從外招聘，其所受的文化衝擊更大，要融入或要更改文化亦是艱難的事情。

文化也可以表現在不同的事工上。如：堂會有熱誠傳福音的文化、有着重查考聖經的文化、有關注社會議題的文化等，接班人要去適應不同的事工重點，除恩賜之外，也要有包容的心態，尊重已有的文化。

在體制方面，有些堂會較倚賴傳道人帶領，亦有些堂會是以信徒領導為基本方向。不同的治理架構對接班人能行使多少權力有影響，也有時候會因大家對權力有不同的理解和期望而產生矛盾。在長執領導的架構下，牧者能否擔任主導角色不是經雙方協商出來的，而是要從合作的經驗中慢慢體現出來。故接班人和領導團隊定要花時間在磨合的過程上，讓大家能衷誠合作，不能操之過急。

體制、文化和情境等因素往往增加了傳承過程的複雜性，為能否成功過渡加添了變數。因此傳承是要有計劃地進行的，不能等待問題出現時才處理。

劉忠明