Image by Mystic Art Design from Pixabay

◎呂慶雄

調適領導看危為機，一人領導變為團隊協作，甚至由個人或個別組織的需要，轉變為「雙贏」思維主導。面對當前敵我二分思維主導的社會氣氛，也許調適領導能為教會或組織帶來解決問題的出路。

在撕裂的社會，朋友頓成陌路人，甚至敵人，即使是講求愛與合一的教會也不能倖免。不要說聖經教導的愛仇敵難以啟齒，就是提出「雙贏」的目標也是遙不可及。吊詭的是，「雙贏」正是調適領導強調化危為機的關鍵。

以下五條問題，也許能助我們以「雙贏」思維去重新檢視今日處境：

誰是你的「頭號」敵人？一個立場先行的撕裂社會可能早已把「敵人」定型。在可能的情況下，把要解決的「難題」代替人，或能擴闊視野，從更多角度看同一件事。這裡也涉及優先次序的問題，哪個「敵人」最須要先被解決？疫情緩和後，我們的教會或社區凝聚力最強的是甚麼？

誰擁有解決問題的能力及資源？聚焦首要解決的難題，定下了優先次序後，便要問如何解決，需要哪種人才。這些人不一定來自原有班底，既是面對共同的問題，教會內不同背景的信徒、機構組織內不同的部門、不同教會及組織的人才、社區內不同的持份者都要參與。簡言之，不是一個人或個別組織去面對難題。

誰是你的朋友？能合作的，不一定是朋友，但至少不是敵人。到底是非友即敵還是非敵即友的想法更理想？前者是戰爭甚至是鬥爭思維，後者卻是耶穌的教導（路九49-50）。同路人可以是一齊上路的友伴，也可以是為了共同目標各自用自己的方法達到。兄弟爬山可以各自努力，基督教各宗派是否也可以為了共同的福音使命，各自努力，作「不勉強用同一方式上路」的同路人？

甚麼是「雙贏」？「雙贏」的定義是參與者中，沒有失敗者。大前提是要修訂自己對勝出的看法，重新定義參與者或組織想要達成的目標是甚麼。若有共同面對的大難題，解決問題便是「雙贏」。若要從對方身上得好處，或只顧自己的議程而忽略伙伴的處境，便做不到「雙贏」。

如何走出第一步？理念上可行，如何實踐便是關鍵一步。不去執行，會議室內達成甚麼精彩共識也只是浪費時間。第一步是小規模的實驗，整合初步經驗再調整策略，終會找到較理想的方案。先易後難和先簡後繁是這類實驗的口訣，先定短期可實踐目標，檢討後再計劃較長遠方案，都是這段時間不少新嘗試的規律。

過去三個多月，香港的防疫經驗便是一個很好的例子。開始時的大難題是阻止疫情在社區擴散，因此教會須要停止聚會，而網上崇拜的爭議不但停止了，還積極發展。平時不大參與事奉的弟兄姊妹發揮各自的能力與網絡關係，找回不少口罩等防疫物資，供應教會內外有需要的人士。由不太懂如何做網上聚會，到找尋技術支援又不斷嘗試，一步步優化畫質及崇拜程序，連講員也配合網上直播形式而改變講道的長度與風格。疫情暫緩，教會事工也沒有停止，過去，因政治立場不同而成為陌路人的肢體也可重新彼此關心。

如今的問題是，如何延續這「雙贏」局面，成為疫後教會及組織發展的新常態？

調適領導的建議是：站在陽台上。意思是，走出去放眼四周，觀察環境變化，除了從多角度看清危與機，更可從別人身上學習解決方案。過去三個多月仍沒有經歷更新轉變的，是時候站在陽台上，看看已發生的改變，不要落後太遠。

調適領導系列（十）

Image by Gerd Altmann from Pixabay

◎呂慶雄

危機出現代表是轉變的時候，當轉變成為常態，你選擇「被轉變」還是乘著浪潮去創新變革？這是領導力的分野。

危機出現，你最先想到甚麼？

（1）自保？包括人身安全、工作及收入。

（2）誰來保護自己？即政府、機構組織等有何措施可以幫助自己渡過難關。

（3）其他有需要的人，包括家人或基層人士。

（4）這可能是個機會，要改變甚麼？要放棄甚麼？

以上四種是較普遍的想法，在你面對危機時，它們可同時並存。不過，甚麼主導你的思想與行為，你就是個怎樣的人。危機出現，最能反映人性真實的一面。作為領袖，是可以調動資源、調整工作策略方向的人，以上的想法不但反映了他/她如何應對當前處境，更反映出他/她是個怎樣的領袖。

針對領導人的個人素質與能力，調適領導強調領袖要不斷自我修正。面對新環境，犯錯是無可避免的，能從自己或別人的錯誤中學習，便可以乘時帶來革新。

首先是觀察。我們容易作比較：哪個國家的防疫措施做得較好？哪個政府元首作的決定最合宜合時？哪間機構的老闆最有人情味？哪間教會的網上崇拜做得最好？請調整這比較的心態，不要幸災樂禍或自我感覺良好，反而用學習的態度去觀察。疫情帶來的新局面，在沒有太多經驗可供參考的情況下，觀察有助我們在短時間吸收新經驗。觀察與分析是自我完善的資源，與團隊視這些個案為學習材料，一起討論，會帶來意想不到的持續進步。

第二是嘗試。既是過去沒有的經驗，透過不怕失敗的嘗試便能創出新局面。以運用視象會議軟件為例，疫情之初沒有太多人認識Zoom，當大家都習慣運用Zoom時，卻爆出了網絡安全問題。回看過去兩三個月，不論是自己、團隊及所服務的受眾，我們是如何由零開始習慣使用視象會議軟件的？這熟習的過程不正是透過不斷嘗試而來的嗎？如今若要轉換新的軟件，我們其實不是由零開始，而是有了一定的經驗，甚至在某程度上成了「專家」，懂得評價其他軟件的優劣。又例如，網絡崇拜由Facebook直播開始，負責的人學會用其他編輯軟件後，畫質提升了，音效改善了，與會眾的互動增加了，對著鏡頭講道的技巧也改變了，這也是不怕失敗、不斷嘗試的結果。

第三是重組。這「重組」不是指架構重組，而是要習慣新與舊的做事方式，甚至重新組合人事及工作方式。既有新的經驗及技術，如何配合原來不可改變的異象使命？以崇拜形式為例，若網絡直播崇拜是不會逆轉的方向，如何重新組合司事人員？如登記會友出席？

美國紐約市其中一間最大的獨立教會Christian Cultural Center，註冊會友接近四萬人，其中三分之一是恆常參加網上崇拜的。前年訪問這間教會時，我問主任牧師A. R. Bernard如何定義這群網上會友？他解釋他們的會友制度有三個元素：確認信仰、洗禮、登記註冊，經過這三個步驟，會友才能奉獻。新平台沒有改變這傳統的做法，因此，網上會友的數字是確實的，這是回應時代需要後，重整系統的例子。

最後，重組過後便是再反思、檢討。因為時代在變，要改變的不止是領袖個人的思維方式及做事作風，還有是整個組織系統。改變做法而不改變系統，沒有經濟效益、行政效率低，也不能持久。組織系統包括管理架構與人事考核制度等。假如在家工作也成為常態，如何評估？這幾個月工作方式調整了，有哪些只是臨時措施，哪些值得保留及發展？同時，哪些原有做法須要淘汰？這幾個月有否發現某些工作是不須要保留的？甚至哪些服務/聚會其實作用不大，過去只因為傳統有做而做，現在疫情出現了，發現其實可以放棄？

危機當前，先改變，後檢討。同時，這也是個進行改革的難得機會。可能，神用這時機迫使領袖們覺醒，察驗祂的心意，做必要及重要的事。時局可以是最好的老師，要好好把握這百年難得一遇的學習機會，帶來必要的改變。

調適領導系列（九）

Image by Alexas_Fotos from Pixabay

◎呂慶雄

調適領導第一要務是在混亂的時局中保持清醒，辨識環境帶來的真正影響。以過去一年香港所見的為例：

情緒：憂慮、鬱悶、憤怒、驚恐、失望

生活：資訊疲勞、收入減少、出門習慣改變、常預備安全措施

人際關係：懷疑、衝突、割裂、疏離

基於各種改變來得太快，人失去了安全感，加上對政府、媒體愈來愈不信任，同時減少判別消息來源、不分真假，凡事從壞處想；於是便出現囤積口罩、白米、廁紙等情況。

記得二月初，我和一些朋友討論口罩供應的問題，我提出就算現在你買不到，兩個月內必定有充足供應。我是從商人的角度看，若是更聰明的商人，早在去年底應已加大產量，因這是商機。我們能否學習商人的眼光去看教會及機構的事工？如何從不同角度看危中之機？

第一是信念/信仰。沒有信仰的，也可從歷史看到危總會過、危中必有機。基督徒相信神掌管一切，即使逆境也是神用來懲罰人的罪，或讓人心轉向認識神。就個人層面而言，面對逆境也是神教導的時候，相信總有功課要學習。更多時候我們無法解釋神在災難中的旨意，但至少相信神臨在人的困境中與人同行。信念有助人避免人云亦云，從更廣闊的角度看同一環境。

第二是對未來變化的估計。不是單純想看變好或變壞的問題，這又可從兩個向度來看。一是如何渡過今日的疫情，個人健康、信仰、情緒、經濟等可以維持現狀嗎？能「捱」或「享受」多久？二是疫情過後會怎樣？若身處環境沒有確診個案、經濟又順利過度，是否代表可以回復以往的工作及生活模式？按目前情況看，未來應會大變。例如，經濟衰退幾成必然，如何預備。

教會方面，網上崇拜與視象培訓是不會逆轉的大趨勢，教會除了硬件，同工如何能有更好的裝備？現在大家可以接受不太專業的崇拜直播，一、兩個月後又會怎樣？除了敬拜，講道的形式與內容也會有不同要求，牧者如何準備？有些宗派教會因為註冊問題，未能安排網上銀行作奉獻，可會考慮改變？面對一般人在家工作、網上學習、減少面對面接觸的社交習慣、以及網上消費等已成常態，教會如何重新安排各類事工？

第三是短期行動方案。從信念出發調整了個人視野與解釋了方向，對未來又有若干估計，如何從今日起作好準備？先不要考慮開甚麼大會作決定，這裡的「短期」是指一、兩個星期內要發生的事。個人有甚麼需要，如何更好地運用已有的優勢及強項？若疫情讓你無所事事，你可能要想想還有甚麼未發揮的特質？

就團隊而言，個人還有甚麼能力在此刻特別能派上用場？也許這是重新調配人力資源的最佳時機！就事工而言，想想服務對象的需要，不切實際的幫助應被淘汰，但要換上甚麼？以教會事工為例，街頭佈道、大型佈道會已不可行，若要不停止佈道，還有何方法？過去教會生活不理想，現在確是信徒轉教會的機會，教會可以如何調整策略？

若你現在屬於無法作為的一群，即時「變陣」是唯一出路。堅持神給你的使命很重要，但所堅持的到底是使命？還是實踐使命的方法與傳統？新時代出現了，有沒有新的方法與渠道？若不「變陣」，能堅持多久？逆境不會摧毁合神心意的人和事工，卻可以是神教導人明白需要改變的媒介。

調適領導系列（七）

◎呂慶雄

危機的出現也是領袖冒起的時機，領導力表現在危機中如何作調整及作合宜決定。實戰經驗是提升危機管理與領導力的最好導師，或許正是這個原因，沒有面對危機經驗卻要上戰場的，可能是最恐懼的一群。不過，前人經驗所留下的智慧也許有助我們稍為安心去學習面對危機。

上世紀九十年代，西方軍事世界用VUCA四個字母來描述現實世界的複雜處境：

Volatility 易變

Uncertainty不確定

Complexity 複雜

Ambiguity 模糊

如今，這四個詞已不說自明。因著疫情，地球村的每個角落都充滿易變、不確定、複雜和模糊的氣氛。我們不想見到這災難發生，但現時確實是百年不遇的瘟疫大流行，面對極度不確定的情況，除了憂慮不安，更難以計劃未來。

在疫情下才發現，能做計劃也是恩典。計劃是假設了未來的穩定及可預測性，如今在可見的未來都難以預測，領袖可以如何做計劃？甚至如何在沒有計劃下帶領？對不少人來說，這是新的經驗。

沒有計劃並不代表沒有使命目標，只是策略上要多花心思研判各種不確定性。以最壞的情況作底線，大膽假設各種可能性，按手上的資源小心實踐。調適性領導提供的方向，是策略方向，不在領袖，而在跟隨者、服務接受者及市場，是由下而上、由外而內的思考進路。

教會傳統的決策多由上而下，也有教會在認識社區前已推出認為社區大眾需要的服務。如今需要更強調雙向尋索，提出問題，嘗試在會眾及他們的福音對象中找答案，從受眾的認知需要角度看教會使命，填補中間所欠缺的便是策略方向。

會友不能聚集、不能到教會聚會，又或對當前環境感到不安與害怕，該如何回應？先了解，再行動。這是普遍現象，但是否代表你的會友也一樣？教會在專注建立直播系統的同時，有沒有留意到會友平時可能只用手機數據上網而沒有家居寬頻？多一個電話去問候，或許你會發現他們原來是天天外出，又或因沒有足夠的口罩而足不出戶。而所面對的，不是疫情直接帶來的問題，而是如家人的健康、工作或情緒問題，只是平日在教會他不說你也沒有留意，現在「意外」地發現了他的困擾。如此，多想想將來可如何持續關心會友，重建關懷網絡系統，便是由外而內的進路。

改變決策模式，重要的是多溝通。社交距離是阻止疫症蔓延的重要一環，但同時也增加了人與人溝通的困難。不要以為慣用whatsapp、wechat等工具縮短了人際距離，現況是因人而異的。我們慣於假設對方與我們一樣，我慣用的溝通方式，便假設對方也一樣，誤會便由此而生。少了見面的機會，我們更依賴網絡工具來溝通，即使是視象會議，也不及面對面溝通那樣，能從對方的身體語言去了解他/她的想法，因此，溝通要更頻繁，話要說得更明白。這也是了解彼此溝通習慣的最佳時機，之後重建溝通的渠道及模式，以便更有效地發放及接收資訊。

網上聚會與實體聚會其中一個不同之處，是容易搞亂了日期、時間，甚至把聚會忘了。實體聚會須要預算交通時間，要早作準備，所以不易忘記。不要以為足不出戶代表時間多了，事實可能相反。近來的經驗是，網上會議較之前更多，所花的時間更多，忘記及未能及時參與會議或聚會的機會比實體聚會更多。如何提升網絡聚會或會議的素質，使長時間上網也享受其中，是教會需要從受眾角度考慮的。

總的來說，在漫長抗疫的日子，如何作有效決策是須要重新學習與適應的。一成不變只會被多變的世界淘汰，也會被身處VUCA世界的會眾感到教會與時代脫節。在新常態下如何以新角度及方法，完成上主所交付的使命，那須要走出去，勇敢地嘗試。

調適領導系列（六）

Image by Alexandra_Koch from Pixabay

◎呂慶雄

目前香港面對疫情的措施，很大程度跟2003年「沙士」的經驗有關。以進程神學的角度去理解，神參與在每個新的經驗中，人若能視這些新經驗為步向新知識與能力的階梯，便會不斷進步，更深地經歷與神同行。如當前因疫情所經歷的改變，每一項都在改變未來。

透過持續學習自我完善

調適領導重視領袖及其團隊不斷從經驗中自我改正。在逆境中不能只構想要如何應付，如近期疫情變化之快，須要即時回應。詳盡而全面的計劃在危急時期似乎太奢侈，既然大家都未經驗過，所有的回應行動都可看為實驗性質，就如試驗新疫苗一樣，直到試驗出有效的方案。試驗即容許犯錯，再加上要快速應變，不太周詳的考慮也要包容。有些團隊在危急關頭因考慮太多而錯過回應的最佳時間，又或因出錯而苛責其他成員，造成團隊士氣低落，這都是未能跨過危機考驗的原因。

帶領者擁有的特質可能並不適用於危機處理，所以他們在這實驗過程中必須做的，是發掘團隊中的「臥虎藏龍」，主動聆聽他們的意見，甚至下放權力讓他們作決定。如近期不少教會開始進行網上崇拜，對網絡運作不熟悉的教牧長執，可給予空間讓本來沒有決策權的會友參與，甚至授權他們可決定某金額以下的相關支出。這是信任，也是讓他們更投入教會事奉的過程。

再強調，錯誤是在所難免的，最重要的是過程中能否有新的學習。對於過往慣於由上而下作決定，又或是單件式給予工作指令的領袖，這是不容易踏出的一步。但錯誤是成長必經的階段，沒有學會功課，是浪費視錯誤為良師的機會。又以「沙士」為例，大家用餐慣用公筷、有病時戴口罩才出街等，都是「沙士」後建立的新習慣。而今日教會開始了各種網上學習的平台，從不斷嘗試中建立新經驗，這都是持續學習的表現。

而這種學習並不停留在解決難題的層面。實體崇拜停止了便開始網上崇拜，這無疑是解決了一個難題，但如何讓新的經驗成為教會特色？領導的意思就是帶領人前進，解決難題只是第一步。如何改善原有的崇拜模式，讓在線上參與的會友更投入、更願意向朋友分享，成為吸納新會友的機會？大家即時可能想到教會資源有限，難與超級大教會的製作相比，但小群體的密切關係及互動程度，同樣是超大型教會不一定有的條件。重點是你的團隊或組織擁有甚麼優良傳統是可持續發展的，同時在這轉變的過程中，你又發現了甚麼新元素可提升你的組織？

建立雙贏網絡關係

在這抗疫時期，我們看到大國之間並不是站在同一陣線，政治考量比抗疫更為重要，單邊主義當道，這不是黎民百姓的福祉。事實上，互聯網絡已改變了一代人的思考、決策方式與能力。不少政治領袖在這場疫情中已消耗了個人的公信力，逃不過善於查核真相的網民的法眼。

現在已不是個人權威的年代，人人都可以在某方面成為專家，如果仍抱著個人的權威，認為自己不論在權力、知識或社會地位都高人一等的思維，都不能有效領導。現在是結網的年代，善於發掘別人長處，建造共同協作的平台，讓有能力者有發揮的機會，便是雙贏網絡的思維。

回顧香港教會和機構的發展歷史，特別是在七八十年代，教會領袖多以成立機構來推動新事工，或針對某些需要而建立獨特的事工。隨著這類的機構增加，在僧多粥少的情況下，多年來在經濟上為教會及信徒帶來困擾。不少評論認為這些機構有異象開始，但沒勇氣終止。

在今日的處境下，建構協作平台不再是以機構形式出現，而是具備清晰目標方向的網絡。沒有機構並不代表沒有組織架構，反而是以較靈活的組織應對時代需要。例如因應疫情，某些地區教會組織起來，一齊參與分享抗疫物資的網絡，事情完結便解散。這樣一則可以共享資源，二則可免去建立機構組織的額外支出，三則可以借用不同教會或機構的人才，以至不用適應便可以發揮所長。

領袖要以更廣闊的視野看社會需要，人才不用局限在自己的組織內工作，可讓他們短期被借調到其他單位。有些教會甚至在平日會借出空間給一些機構做臨時辦公的地方，以應對社會上短期的需要。

去年「反修例」運動期間，不少人認為沒有開放的堂會沒有扮演社會先知的角色，也沒有真正愛鄰舍的表現。換個角度看，若堂會是社會其中一個單位，她不可替代的角色是甚麼？跟其他社會單位可以如何協作？同樣，在疫情下，堂會又可以如何與其他單位協作？這都是調適型領袖會思考的方向。

總結

調適領導的四個主要元素分別針對環境、團隊、領袖個人及網絡關係，有助教會及信徒領袖應對今日不斷轉變的社會環境。由策略思維到團隊帶領，甚至重構組織的異象、策略，都有參考價值。最重要的是以這種面對環境轉變的思考角度，重新審視我們可以如何整全地回應當前局勢，而不是用「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的方法去解決問題。

調適領導系列（五）

Image by naturfreund_pics from Pixabay

◎呂慶雄

我們不會懷疑，神也身處這疫情以及持續的逆境中，問題是我們可以如何回應？調適領導的觀點或可給我們一些啟發。調適領導有四個主要元素，本文先討論環境與團隊。

善用環境變化帶來的機遇

如果逆境在短期內未能改變，我們可以做甚麼？新型冠狀病毒持續蔓延，若一年後才有疫苗是未能改變的實況，對學校教學、機構營運、教會聚會等來說，是限制還是機遇？

面對逆境的最大考驗，是舊有經驗與能力不足以應付當前的惡劣環境。但若相信神參與其中，必定是有些地方我們須要改變的。被動的看，是神關了門；但從積極的角度看，是神提醒我們過去所忽略的，現在須要更重視。

從前我們沒留意地球村的相互影響，今日透過網上崇拜與教學，可以重新與身在海外的親友/會友結連，就體驗到了。聚會與活動大幅減少了，可如何維繫彼此的關係？若能做到，以往的活動是否可以永久停止？因著環境改變，事工也出現變化，同時也產生新的事奉機會，你有否留意到從前被忽略的人才？

善用環境的變化可以讓我們發掘到新的機會、新的人才。重要的是能從多角度看環境的改變，不是無知，但也不是一面倒的悲觀消極。同時，作領袖的要學習擁抱多元，在堅定不移的原則與使命下，達到目的方法可以很多，因此也須要分享權力，透過賦權讓新的人與事有機會出現。

雖然末世臨近、災難連年，讓我們想起神的審判，但神同時也透過時代說話，在逆境中呼喚我們作出改變與調整。

關係導向的團隊領導

舊經驗不能應付當前的新環境，那我們就透過吸收當前的經驗，成為未來可用的資源。不過，危中的應變要快速，學習新技能要時間，此刻最重要的是環視身邊早已存在、但一直被忽略的人才與技能。

能否有效動員身邊人，關鍵是信任的關係，平時你如何待人，如今便反映在對方願意為你多走多少步之上。同樣面對逆境，各人有不同的考量，若你能先考慮對方的需要，讓對方感受到大難當前的愛與關懷，自然會為你多走一步。

沒有信任，共渡時艱只是難以實行的口號。以在家辦公為例，老闆懷疑員工真的是在家工作還是去了行山；員工不考慮為公司多走一步，因彼此之間只是單純的「交易關係」(transactional relationship)。相反，員工躲在臥室或廁所開視像會議，一日工作16小時，比在辦公室工作的時間更長，甚至把家中一角執拾為長期辦公用的地方。若公司能考慮到要照顧小孩子的員工的需要，員工的歸屬感與拼搏程度也會增加。

除了信任的關係，目標使命的溝通也是員工願意多走一步的原因。逆境當前，不少人都在問人生意義與工作價值，若現時所做的未能帶來意義，被淘汰是必然的結果。

以非常強調意義與使命的教會為例，疫情出現前，大家都假設教會生活是理所當然的。後來，教會動員收集物資派給有需要的街坊、關心獨居長者、幫助失業或半失業的會友，甚至不斷提升網上崇拜質素等，這些都是服侍的機會。會友願意多走一步，花更多心思與資源，這不是簡單地說是福音使命便可以解釋。試問，過去的佈道會、聖誕聚會都符合福音使命，為何這些弟兄姊妹不投入其中？相信是因為他們感受到不到這些活動跟他個人有何關係，又或是他們的恩賜未能在這些傳統活動中派上用場。

借此機會，領袖應從員工的角度去了解、感受他們的需要，更多對下屬表達關懷，提供發揮的機會讓他們感到工作有意義。對新技能的需求，領袖賦權更是讓機構、甚至教會快速轉彎，以應付當前危機的必要選擇。

可能像「沙士」改變了我們的生活習慣與防疫意識那樣，今日的疫情也在改變我們的未來。神在這環境中引導我們改變，這些改變可能是我們下一階段要發展，甚至生存的必要能力。

調適領導系列（四）