◎林克華

沒錯，摩西被公認為傑出的領袖，為猶太民族的英雄和大時代的偉人，名垂千古；但我們可會忽略了他同樣重要的功勳，就是發掘、提拔和訓練接班人「約書亞」。

聖經沒多交代約書亞的出身，只知是以法蓮支派中人，其第一次出現已是以色列人在曠野漂流中第一場戰役的元帥 (敵方為亞瑪力人，參出17) ，相信摩西早已在雲雲人海中觀察、留意並 (在出走埃及之路上) 領略到其乃將領之才 (Discover)，繼而委以非常重任 (Designate)，除了發出戰前指令 (Briefing)，摩西亦緊密支援 (Sourcing and Support)，更可說是並肩作戰，造就他的成功並「上位」，而戰後的檢討 (Debriefing) 更加讓約書亞深化是次「任務」的重要性及奠定長久的目標和方向。

作為領袖訓練生 (Leadership Trainee) ，約書亞再次的出現已晉升至剛成立的第二領導團隊 (七十長老) 之列，一同接受摩西面授機宜及賦予權力 (Empower; 參民11:24-25)；有趣的是當其中二人缺席大會卻同得能(靈)力，招致單單約書亞一人的即時反應及跟進建議，個中雖然不大成熟卻又突顯他熱心 (Passionate)、認真與重視 (Engage)及可嘉的勇氣 (Courage)。

跟着約書亞「順理成章」位列十二探子之中，「師傅」摩西用心良苦改換其名（約書亞意思為「耶和華是拯救者」，原名何西亞意思為「拯救者」，兩者大有分別）大大調正了這個非常任務及其崗位 (甚至是人生) 的核心價值。結果在眾人皆醉我獨醒時，他也沒有意氣風發「攞威」，承讓長輩迦勒發言及隨而附和聯手，這必能更赢取其戰友的尊重和支持。

在約書亞出眾的才能與心志上，也需要曠野中長久的學習及歷練來打造了真正的良將；不難感受，當摩西在耶和華面前求問接班人之際，約書亞的名字可謂呼之欲出，繼而他也成為以色列史上另一位舉足輕重的領袖。

時而勢易，「摩西」們 …

是否已經在尋找「約書亞」? 還是仍在埋首堆寫自己的「墓銘誌」?

是否已經在訓練「約書亞」? 還是打算將來遺憾於「尼波山」?

在製訂傳承計劃時，堂會內眾人有為將來發展需要的共同意識是重要的，但如何凝聚此共識，以致大家都願意投身在內呢？

在文化建立和變革管理等課題中都有一些對凝聚共識方法的建議，在一般情況下，可以作為參考。但在傳承這件事上，傳承的背景可能是一個極重要的因素，足以影響建立共識的可能性。

所謂傳承背景，是指堂會需要「傳承」的原因 ─ 堂會是在什麼情況下出現崗位出缺。當然堂會本身的一些背景亦會影響傳承，如傳統、文化、架構等，但傳承出現的近因會直接影響傳承的成效，故要探討其中一些含意。

正常的傳承是可以預知並計劃的，如退休和任期屆滿，這些都是自然發生和容易掌握的。堂會應可依循傳承計劃中的安排來進行。

而另外一些傳承的需要是偶發的，例如意外、重病或某種特別調動等。傳承提早發生了，而這並不是在預計時間之內發生的，在此情況下，傳承計劃的辨識和挑選接班人的程序便要提早進行。大家都知道現實有時候卻是事與願違，就算傳承計劃是依時間表執行，也不一定能找到合適的人選，如今更要提早找人填補空缺，合適的人選可能不多，在這時候，很多人都以找到「人」來工作為現實的目標，而不是找「合適」的人，即使後選人只有差不多的能力和質素，堂會往往都會接受！這種短視的心態，可能導致不理想的決定。但在這類情況下，大家仍然是同心的，都希望有人接續工作，只是決策因時間的壓力而有徧差。

若傳承是因為堂會內的衝突而來，則各人可能有十分不同的期望和目的，對接班人的要求亦有不同。若是「派系鬥爭」，則可能各派有自己屬意的人選，矛盾更形激烈。較理想的當然是有各人都可接受，較中立的人選，但這也不一定能有成效，這接班人要接續執行受影響了的事工，而且又要處理這些已存在的衝突， 也有可能成為下一次衝突的犧牲品！在這些背景下，要培養為將來發展的共同意識是困難的。

有好的計劃，不一定可以順利實踐。也許要確保沒有這麼多矛盾衝突才是傳承有成效的先決條件。

劉忠明

在傳承的過程中，令大家注目的當然是那接班人。每當有了決定後，大家自然鬆一口氣，重任完結，一切都看那接班人的表現。

但接班人的表現是要在合適的環境中才能發揮出來，除了個人的特質和能力，以及對磨合過程的處理之外，堂會的一些現存條件也有舉足輕重的作用。

例如前任領導離任的原因是和堂會的期望息息相關。若接班人是在上任領導正常退休，眾望所歸地接手的情況下上任，大家自然擁護接班人，對新領導的阻力較少；若離任者是在矛盾衝突下離開，那麼新的領導人不但要處理內部的矛盾，亦要得到眾人的信任，才能開展事工。若忽略了堂會的環境因素，只專注於「事奉」上，則可能處處碰壁。

堂會的文化是一個很基本的環境因素。文化是日積月累而來的，是由宗派的傳統、前人的經驗、現在會眾的思維等交雜而成的，而這文化會表現在各人的態度和行為上。接班人若是由內部提升而來，則應該對堂會文化不陌生。但文化有好有壞，接班人要更改既已存在而根深蒂固的文化是困難的。若接班人是從外招聘，其所受的文化衝擊更大，要融入或要更改文化亦是艱難的事情。

文化也可以表現在不同的事工上。如：堂會有熱誠傳福音的文化、有着重查考聖經的文化、有關注社會議題的文化等，接班人要去適應不同的事工重點，除恩賜之外，也要有包容的心態，尊重已有的文化。

在體制方面，有些堂會較倚賴傳道人帶領，亦有些堂會是以信徒領導為基本方向。不同的治理架構對接班人能行使多少權力有影響，也有時候會因大家對權力有不同的理解和期望而產生矛盾。在長執領導的架構下，牧者能否擔任主導角色不是經雙方協商出來的，而是要從合作的經驗中慢慢體現出來。故接班人和領導團隊定要花時間在磨合的過程上，讓大家能衷誠合作，不能操之過急。

體制、文化和情境等因素往往增加了傳承過程的複雜性，為能否成功過渡加添了變數。因此傳承是要有計劃地進行的，不能等待問題出現時才處理。

劉忠明

在面對崗位空缺時，組織便要展開傳承的核心工作 ─ 尋找和辨識繼任者。

若已有整全的傳承計劃，在尋找繼任者的時候便較為容易，因為人選大概已在培育過程中冒現出來。除非空缺是突如其來，而內部所培育的人選仍未能夠接任，否則應不難安排繼任者。

反之，在沒有準備的情況下，堂會的領導只好在內部有限的人選中找出相對地較理想的人來接任，可以預料這種傳承不是最有效的。另一途徑當然是在外面找尋適當人選，那便會增加配搭和適應的困難。無論如何，在堂會的大目標和需要之下，堂會的領導明瞭那類人較適合接任後，便可以開展物色繼任者。

在這時候，接班人的個人特質和能否和堂會配合便成為辨識的重要考慮。大家也會關注這接班人能否處理現在的情況，以及有沒有帶領堂會成長的能力。不同的傳統和文化，不同的發展階段，也許對接班人有不同的要求，管理好期望是重要的。

在尋找和辨識繼任者的過程中，還要注意遴選的程序。

一般而言，接班人的認受性是重要的，特別在堂會是以會眾為主的體制下，在處理候選人和聘任接班人的過程中，一定的透明度是必需的，不管人選是從哪裡來，有什麼背景，在今天的環境下，會眾都希望有某程度的參與，所謂公平開放的遴選程序和結果是不能或缺。

堂會的領導也十分明白完全的透明是不可能或不實際的，而有時候也知道會眾也不一定明白需要什麼樣的領導，但總不能因此而完全不公開這個過程，有時候因太着重面子和以私隱為由，不太願意讓會眾參與，這只會帶來負面的效果。故此如何平衡大家的關注和完全公開的利害，是堂會領導所面對的挑戰。與此同時，若堂會本來已有矛盾衝突，在遴選的過程中可能會有充滿角力的情況出現，這也是要關注的。

準備工夫做得好一些，尋找和辨識繼任者的過程便較容易進行。整全的傳承計劃是由現在開始！

劉忠明

早期（十九世紀）的領導學探討的是人的問題，即領袖這個人的能力與品格，如何造就他／她的豐功偉業。研究的內容，大都圍繞那些｢偉人｣有多偉大，以及他們如何成為偉人，因此，這時期的領導學理論，叫｢偉人理論｣(Great Man Theory)。

教會是否一直抱著這種追求｢偉人｣領袖的心態？我在不同的領袖訓練場合都會請參加者列出對領袖的期望，之後再問他們是否認識乎合他們要求的人，答案是100%否定，沒有。我們對領袖的期望也成為對接棒者的｢正向｣或｢反向｣期望。意思是，若前任做得好，我們會期望繼任人一樣好。若前任不理想，我們期望繼任人能與之相反。

我認識一間堂會，約五年換一次牧者。教會經過一次人事問題後分裂，人數減半，聚會死氣沉沉。請來了一位剛從神學院畢業的年輕傳道，他並不是活力充沛型，是著重培育靈命的｢教導型｣領袖。堂會人數在數年間倍增，弟兄姊妹得到造就，想到堂會要擴堂及朝向多元化發展。但是，當時的信徒領袖認為這位牧者做事太慢，沒有發展的抱負，教導雖好，但只流於個人得著。

後來，這位牧者離職，請來的是一位擁有佈道恩賜，力求堂會不斷有人數增長的牧者。堂會在他的帶領下，人數又增加了三分之一，並且成功擴堂。可是，這位｢繼任者｣太強調事工發展而忽略人際關係，不少熱心事奉的弟兄姊妹因為跟牧者吵架而離開。當這位｢事工型｣領袖離開時，繼任者是一｢關係型｣領袖，長執期望他能為堂會內的人際關係療傷！

從選擇這四位不同類型的牧者看，這堂會每一位繼任人都在一定程度上受到前任的領袖的｢反向｣影響。當然，每次的同工更換，並不是交棒接棒，而是離任與重新招聘。也許已習慣這種模式，堂會至今也沒有傳承的意識。而長執對繼任者的期望，在不知不覺中都受著剛離任同工的影響。除了直接一棒傳一棒的傳承外，整個群體對領袖的期望，也起著關鍵的作用。這作用除了決定繼任者的個人素質外，還影響領導團隊日後跟他／她的合作。

看罷教會的期望對領袖的影響，教會領袖傳承的問題，也許要從長執訓練開始。

呂慶雄

在考慮「傳承」的時候，不少組織都將目光放在尋找接班人的過程上，特別是去辨識誰是最佳人選。這種思維是人之常情，我們往往將焦點放在問題上，希望儘快解決面前的難題。「傳承」便成為「人選」的問題。

不錯，「傳承」是要找到合適的「人選」來填補將離任者的空缺，但這救星如何出現和哪類人是合適的，卻是受著眾多因素所影響，在考慮對接班人的能力要求時，審視在位者(即已離任)的特質同樣重要！

在位者是要交出棒子，讓繼任人延續其工作，目標當然是讓組織能有長遠的發展，但在位者離開的原因和他(她)過去在這組織內的表現等，都會影響眾人對接棒人的期望！試看蘋果電腦的喬布斯逝世後，各人對接任的庫克有多高的期望; 反之，諾基亞的總裁是誰，誰來接班，也許大家都不會寄以厚望。在堂會來說，主任牧師是正常退休和因與同工或會眾有衝突而離去，又主任牧師是在堂會正在快速增長期間或停滯不前時離去，都會影響大家對接任者的期望。

除了交棒者的離任原因和堂會的正值的狀況之外，這交棒者在堂會內所建立的體制、文化、關係、方向，甚或權力等, 也可以成為接班人的助力或阻力。這些現存的條件若運用得宜，可以幫助接班人快一點進入有效領導的狀態，但若完全忽略了現存的條件，那便會成為限制，令接班人無從領導。所以在位者有沒有製造合適的環境來讓接班人承接便是關鍵。

同時，若交棒者在堂會中有優異的表現，而大家都很欣賞，那麼現在的領導團隊和會眾是否期望接班人成為另一個「交棒者」？這種對繼任人的期望，可以說是要複製「交棒者」的思維、性格、魅力和待人處事能力，以為應該要找一位差不多的人才像樣。雖然我們明白每人都有獨特之處，各人的恩賜都不一樣，但過去成功的經驗和要廻避風險的心態，卻令很多人都有此等思維。所以在位者有沒有製造應有的文化和空間，塑造眾人正確的期望，好助傳承呢?

由此看來，若有傳承的計劃，這種不必要的偏差便可以減少。

劉忠明

如果從管理學上看，傳承問題到了不得已的時候才面對是「不負責任的行為」，那麼，在香港一千多家基督教教會中，又有多少位負責任的領導者？

在我們所接觸的堂會中，有傳承意識的為數不多，而及早有行動的更少。到底堂會面對的傳承問題是甚麼問題？

第一，是堂會內各部單位的事奉人員接班問題。除了終身制或按立的長老與執事外，事奉崗位，包括部長、團長、選任的執事或堂委等，多是每隔一段時間便得改選，任期為1-3年不等，有些甚至事奉滿六年或七年後便必須「安息」一年。個別堂會及宗派有執事或事奉人員訓練，教授的內容除了堂會或宗派傳統外，也有經驗與理念的傳承，但目標多是訓練事奉人員，而不是領袖培育。兩者的分別，稍後再談。培訓的重點是為滿足目前或將來對「崗位」的需要，而不是人才的儲備與發展。

我見過年初選任的執事或部長，任期未滿便辭職，一月上任，九月便已有「退休」心態，準備退任。也有相反的情況，就是被選任後便是一生一世。只要你不堅持退任，就算曾向牧長提出想休息，都會被「勸留」。原因，就是沒有一套系統或儲備人才，讓適合的人配對適合的崗位，任職適合的年期。

第二，是堂會牧者的繼任情況，焦點在於主任牧師或傳道的繼任問題。不論牧者基於任何理由離職（包括退休、宣教、新工場、植堂，甚至因操守問題被辭退），或因病（包括死亡）而失去工作能力，教會該如何部署及安排繼任者？這該由在位的主任牧者主動提出計劃，還是由長執的人事小組安排？甚麼時候開始計劃較理想？這都是需要考慮的問題。

除了以上所說，問題還包括教會整體沒有傳承意識，即沒有想過有關需要與安排。沒有想過，因為沒有正式的退休制度，堂主任不提出，信徒一般都不會提出。有一位執事說得清楚：若傳道同工在任，年齡不算很大，目前的表現大家也很滿意，牧者不提出，長執沒有理由提出傳承問題。

另一個也必須注意的現象，是堂會牧者人數多少及傳承意識與難度掛勾。沒有傳承意識的話，不論同工人數多少，都可以是「不負責任」的管理者。擁有數十位牧者的堂會不一定容易找繼任人，相反，只有一、兩位教牧的堂會也可以花上5-10年來培養繼任人。因此，堂會的領袖傳承問題，目前大體上是有沒有這意識的問題。

呂慶雄