◎呂慶雄

相對於其他領導方式，調適領導的賦權更徹底。以改革為例，調適領導強調由下而上帶來改變，由理念到實踐，要看下放權力到甚麼地步。由上而下領導的賦權，領袖先有概念與做法，按職能分工及分配相應的權力給下屬去執行。調適領導強調由下而上，改革的計劃可以由前線成員產生，提出改革建議，若是緊急情況，上級只需被知會便推行。

賦權包括了分工，但單純的分工卻不是賦權。賦權還包括作決定、運用資源的權力及承擔作決定的後果。有效的賦權不會突然間發生的，而是經過一段時間建立成員間的互信，由小規模開始實驗，到危機出現時，賦權文化已出現，並能即時應對時局的改變。

當然，改革並非單純地做個計劃，然後按著改動。全面的改革涉及不同的持份者，既要顧及他們的期望，又要考慮他們的利益。要核心成員擁抱整個計劃，除了他們在理念上認同，還要配合實際的操作。

成功賦權需要合時的回報。一般來說，被賦權的成員最後獲得的回報是酬勞、工作成就感與滿足感。而對非營利組織員工，他們重視的不是金錢等報酬，而是過程中自覺重要及有意義。以教會處境為例，弟兄姊妹是以義工身份去服侍，除了期待牧師的讚賞、天國的獎賞外，就是希望感受到為神所用的信仰實在感。因此在信仰的群體，賦權並不只是分工、分權、分責任，還有賦予意義。對不少人來說，今天的付出是有份於建構未來，這種意義是參與者的最大回報。

另一個成功賦權的關鍵，是在於如何決策，是由上而下決策？還是讓成員作決定？前文提到，調適領導強調由下而上的決策。若能令決策方式成為固定機制，把特定範圍的決策權力交給相關小組成員，賦權便可成為機構文化的一部份。

此外，人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所，但會議外的溝通，如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合，偶然談及公事，可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通（游說），也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機，每次都要等特定的會議周期，又要等主席/負責人認可才能放進討論議程，有關議程可能已變得不再重要。

例如，疫情期間教會停止現場崇拜及聖餐，崇拜可以透過網上直播，但聖餐呢？按傳統機制，個別堂會不能自行決定，要回到宗派的禮儀小組，但這又涉及神學問題，於是又轉到神學小組討論。但神學小組只提供建議，決定權是在常委會內，而常委會例會是每月召開的，這個月剛過了會期，要等下個月才能決定，如是者，問題最終被擱置。會友的需要不但沒有滿足，也白白浪費了一個教育會友、討論或修訂與實踐神學相關議題的機會。

在這過程中，觀察成員中誰最具獨立思考與判斷的能力，誰最有這些領導素質，可能是未來領袖的人選。良好的賦權文化，也是領袖傳承的重要土壤。

調適領導系列（十五 ）

◎呂慶雄

變革之所以難，除了因循的原因，還因為會影響到不少人的習慣，甚至利益。很多時，提出改革者以為看到問題，又想到解決方案，便期望可全速進行改革，但若沒有預計阻力，改革多數不會成功。

不論多好的想法，若跟持份者沒有良好的溝通，好事也會變壞事。調適領導也提出對持份者要有充份的了解和溝通，這看似理所當然，實際運作時卻往往被忽略。特別在一些教會或機構，假設了成員都具有使命，都是人品高尚的大好人、心志與能力兼備的人才，應該會支持變革，到抗拒、衝突出現，才恍然大悟現實與理想間的差距。

傳統是以家庭來理解堂會成員的關係，但城市教會可能更像企業組織，成員既是主內肢體，同時也是持份者。持份者即利益相關者，任何受某決定影響的人都可被稱為持份者；而廣義的利益並不限於金錢或物質上的需要。

以堂會為例，這段時間該如何決定主日崇拜是維持網上直播，還是網上與現場同步開放？這可能影響到年長與年輕會友、負責直播的同工，也影響到詩班或敬拜隊的預備。認真做一個決定，要考慮的人和事並不簡單。因此，進行變革，全面的溝通需要考慮以下各方面：

一、期望與投入

• 這決定誰最受影響？這影響是短期行為習慣的改變？他們是否願意接受更大幅度的改變？
• 因著這變動，不同持份者會否有新的期望？如何調整他們的期望？
• 在改變過程中，他們的投入程度如何？堂會期望他們在過程中有何付出？

二、忠誠

• 在教會以外，他們有甚麼重視的對象，以至會影響他們的投入程度？當教會所倡議的跟他們的工作或參與社會的理念有衝突，他們會如何選擇？教會能接受或承受他們選擇的結果嗎？
• 他們有多關心教會的改變？對於堂主任及長執的意見，他們有何反應？義無反顧地跟從？還是不聞不問？

三、隱藏的領袖

• 誰最有權力？他們掌控了甚麼資源或網絡？
• 誰最有影響力？誰最能動員或鼓勵會友作出改變？
• 對他們來說，最核心的價值是甚麼？最看重的又是甚麼？他們作決定的關鍵因素是甚麼？
• 團契、小組有沒有評價教會事務的習慣？這些習慣會否帶來行動？有沒有一些不太明顯的網絡關係？

四、結果評估

• 若改革失敗，他們會有何反應？
• 這些改變反映著他們對堂會的關心與投入程度，也反映他們之間的關係。這跟堂會領袖的預期有否出入？

以上四個範圍加起來，要考慮的因素眾多，宜先在領導團隊中以小組方式討論。有了大概的圖畫再進行分眾觀察和非正式對話，即個別溝通分享，因為這樣才能邀請對方說出自己由衷的想法與需要。這也是由下而上的決策方式，即從跟隨者中了解作決策的關鍵，甚至接納他們的建議，調整改革的方式與步伐，如此，成功的機會或會有所提升。

調適領導系列（十四 ）

◎呂慶雄

改革的其中一個攔阻是因循。習慣了舊有模式不願改變就是因循。「以前都這樣做，無理由要改變！」是典型的因循回應。是的，一直行之有效，要改變，需要很大的理由。

變革由認識機構的組織及領導文化開始，而組織文化，很多時都很因循。歷史愈長、機構愈成功，可能愈因循。因此，第二步便是針對性的部署。

問題出現了，我們習慣（by default）按部門分工處理，把工作分了出來便當作解決了問題。營利下跌了，便請市場及營銷部門處理，但問題可能出在生產成本增加，或產品質素下跌，又或物流時間太長錯過了最佳銷售時機。

又以教會事工為例，本地佈道活動由傳道部負責，海外短宣則是由差傳部負責，那麼本地外傭的佈道事工又由哪部門負責？傳道部認為外傭事工應由差傳部負責；差傳部說這是本地事工，應由傳道部擔當。最後結果是成立新部門，專門針對本地外傭事工，但這又令教會事工架構變得複雜：同一位有佈道負擔的教牧同工負責三個部門，而三個部門至少有一半以上的成員是重複的。不錯，事工分工是解決了，但令架構變得架床疊屋，也沒有正視同工忙於開會的文化。

用調適領導的方向去思考，這顯然不是「技術問題」，即不能因循地用過往的方法處理，而要用新方向思考、新方法處理。而處理過程中又要面對權力轉變的問題。處理組織內的因循問題，可參考以下方法：

組織最重視的價值或使命是甚麼？領導團隊的認知及參與程度如何？若以這教會的外傭事工為例，重視傳福音與差傳是履行大使命，這前提應沒有爭議。但個別團隊成員對此的認知可能存在差異。只有海外的才是差傳？差傳一定是跨文化？講廣東話、在香港成長的才是本地傳福音事工的對象？同樣說是大使命，在實踐層面可以有很大落差。面對新事工的機會，團隊需要重新定義最重要的價值，排列各人認同的優先次序。不同時代的決定受著當時的環境因素影響，以往去海外的旅費較高，如今卻可以一年組織多次訪宣，多了可能性，便要重新檢視如何實踐所重視的價值。

不同的持份者的不同價值觀又如何處理？若在排列優先次序上出現分歧又如何處理？在正式討論前，帶領者應有心理準備，在轉變過程中極可能出現不協調或衝突。若衝突出現，成員可能會表達多一事不如少一事，回歸從前的做法而不處理當前的問題，這便是因循。

若能知道誰最具影響力、誰最能說服異議者，事前的解說與分析便起著關鍵的作用。正式討論前的分享或游說，是促成共識的重要一環。當然，這裡假設了不同意見都是好的，只是因應使命的焦點及資源，在排列優先次序上出現爭議。

回到前述教會的例子。不論是本地的廣東話、普通話或外傭群體都需要福音，海外差傳也是教會不應忽略的部份。除了個人的感動或團隊的領受外，現實的資源考慮也需要協調。而協調的方案，可以透過檢視人力、財力、時機等來排列可實踐的機會率。若可行，思考方向也可擴闊至跟其他堂會或機構合作，因為在基督教群體內，履行大使命是大家共同的價值，形式卻可以很多樣化。

教會處境較少考慮權力與政治問題。害怕面對而不去處理，也是因循不進步的原因。這裡說的政治是指辦公室政治一類，即群體內不同持份者因著信念、利益或習慣，以各種方式或手段爭取別人的支持。負面看是爭權奪利的小圈子，正面看是促成創意與生產力的小隊。這又回到前文提及共同重視的價值，教會群體重視對神的忠心、誠信、聖徒相通等，遇有爭議的課題正正就是考驗這些價值的時候。

教會內不是沒有講求權力與私利的人，我們必須透過同心禱告把私心除去。昔日聖靈可以告訴彼得，亞拿尼亞夫婦的不誠實，今日也可以。但人還可以多做一點，就是透過在會議中的觀察，或多或少可看出誰的心最單純、誰最有動員能力、誰最有影響力等等。願意放下個人主觀意願的，也許是最能放下權力包袱的人。

總的來說，因循是改革的攔阻，而處理因循，需要回到感動各人的價值與使命，重申這群體存在的目的及意義。這樣，改革才有機會成功。

調適領導系列（十三）

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◎呂慶雄

危機出現代表是轉變的時候，當轉變成為常態，你選擇「被轉變」還是乘著浪潮去創新變革？這是領導力的分野。

危機出現，你最先想到甚麼？

（1）自保？包括人身安全、工作及收入。

（2）誰來保護自己？即政府、機構組織等有何措施可以幫助自己渡過難關。

（3）其他有需要的人，包括家人或基層人士。

（4）這可能是個機會，要改變甚麼？要放棄甚麼？

以上四種是較普遍的想法，在你面對危機時，它們可同時並存。不過，甚麼主導你的思想與行為，你就是個怎樣的人。危機出現，最能反映人性真實的一面。作為領袖，是可以調動資源、調整工作策略方向的人，以上的想法不但反映了他/她如何應對當前處境，更反映出他/她是個怎樣的領袖。

針對領導人的個人素質與能力，調適領導強調領袖要不斷自我修正。面對新環境，犯錯是無可避免的，能從自己或別人的錯誤中學習，便可以乘時帶來革新。

首先是觀察。我們容易作比較：哪個國家的防疫措施做得較好？哪個政府元首作的決定最合宜合時？哪間機構的老闆最有人情味？哪間教會的網上崇拜做得最好？請調整這比較的心態，不要幸災樂禍或自我感覺良好，反而用學習的態度去觀察。疫情帶來的新局面，在沒有太多經驗可供參考的情況下，觀察有助我們在短時間吸收新經驗。觀察與分析是自我完善的資源，與團隊視這些個案為學習材料，一起討論，會帶來意想不到的持續進步。

第二是嘗試。既是過去沒有的經驗，透過不怕失敗的嘗試便能創出新局面。以運用視象會議軟件為例，疫情之初沒有太多人認識Zoom，當大家都習慣運用Zoom時，卻爆出了網絡安全問題。回看過去兩三個月，不論是自己、團隊及所服務的受眾，我們是如何由零開始習慣使用視象會議軟件的？這熟習的過程不正是透過不斷嘗試而來的嗎？如今若要轉換新的軟件，我們其實不是由零開始，而是有了一定的經驗，甚至在某程度上成了「專家」，懂得評價其他軟件的優劣。又例如，網絡崇拜由Facebook直播開始，負責的人學會用其他編輯軟件後，畫質提升了，音效改善了，與會眾的互動增加了，對著鏡頭講道的技巧也改變了，這也是不怕失敗、不斷嘗試的結果。

第三是重組。這「重組」不是指架構重組，而是要習慣新與舊的做事方式，甚至重新組合人事及工作方式。既有新的經驗及技術，如何配合原來不可改變的異象使命？以崇拜形式為例，若網絡直播崇拜是不會逆轉的方向，如何重新組合司事人員？如登記會友出席？

美國紐約市其中一間最大的獨立教會Christian Cultural Center，註冊會友接近四萬人，其中三分之一是恆常參加網上崇拜的。前年訪問這間教會時，我問主任牧師A. R. Bernard如何定義這群網上會友？他解釋他們的會友制度有三個元素：確認信仰、洗禮、登記註冊，經過這三個步驟，會友才能奉獻。新平台沒有改變這傳統的做法，因此，網上會友的數字是確實的，這是回應時代需要後，重整系統的例子。

最後，重組過後便是再反思、檢討。因為時代在變，要改變的不止是領袖個人的思維方式及做事作風，還有是整個組織系統。改變做法而不改變系統，沒有經濟效益、行政效率低，也不能持久。組織系統包括管理架構與人事考核制度等。假如在家工作也成為常態，如何評估？這幾個月工作方式調整了，有哪些只是臨時措施，哪些值得保留及發展？同時，哪些原有做法須要淘汰？這幾個月有否發現某些工作是不須要保留的？甚至哪些服務/聚會其實作用不大，過去只因為傳統有做而做，現在疫情出現了，發現其實可以放棄？

危機當前，先改變，後檢討。同時，這也是個進行改革的難得機會。可能，神用這時機迫使領袖們覺醒，察驗祂的心意，做必要及重要的事。時局可以是最好的老師，要好好把握這百年難得一遇的學習機會，帶來必要的改變。

調適領導系列（九）

◎呂慶雄

在理念上抗拒變革的人應該不太多，但在具體變革過程中，最惹人爭議的就是改變的幅度及影響範圍。以香港政制改革為例，至少表面上沒太多人反對最終全民普選特首，但其提名形式與發展步伐卻甚具爭議性。前文提及改變的阻力多是來自內部，改革者想改變，卻被其他圍牆逼死了，動彈不得，那如何是好？

如果圍牆主要是內部的人，那首先要做的不是一份亮麗完美的計劃書。很多時我們想到變革便先想起計劃，須知道若不先處理那改變的阻力，多「完美」的計劃也會胎死腹中。若阻力是來自人，那便要先做人的工作。

堂會這種組織的特別之處，就是較容易透過教育拉近理念上的距離。這教育並不包括會議及報告，而是宣講、查經、小組或個人面談。我們暫且把改革的教育美化為「異象傳遞」吧。「異象傳遞」並不只是繪畫出一幅完美的圖畫，激勵會眾一起承擔使命，一同建構這願景。如果單講願景而沒有計劃，只是空談，所以過程需要有效的溝通及具體計劃。

有效的溝通是雙向的，聆聽不同意見後有調整空間。在這前提下，有了異象先不是處理具體計劃，而是進行雙向互動的溝通，教育便在溝通過程中進行。

例如，若有堂會領袖想堂會上下一心，服侍所在社區的貧窮人，牧者在講壇上自然會多講主耶穌如何照顧貧窮人。引起話題後，在查經、小組中多以照顧貧窮人的需要為內容，如在摩西律法中神如何吩咐以色列民要照顧貧窮人，正如他們在埃及為奴之時所得著的照顧一樣。

在潛移默化下，會眾先是在理念上認同，後是願意以行動回應。至於離開安舒區的幅度因人而異，「無形恐懼之牆」又大又堅，但若經過個別溝通，讓他們明白踏出第一步沒甚麼可怕，是可以做到的，抗拒的情緒便會降低。又如，先提供多些關於區內貧窮人口的資訊，為他們禱告。開始進行社區探訪，透過親身接觸而打破從想像而來的圍牆。之後，才制訂具體計劃，而這計劃又刻意在不同程度上把不同持份者的意見收納其中，最後，能做到各人共同擁有這個計劃，行動便相對容易。

改變其實早已在溝通的過程中發生，到了計劃出現時，其實改變的理念已經先行，會眾在不知不覺中已認同了改變的需要、方向及落實的方法。這便是「煲老火湯式」的變革，慢慢一步一步加溫，把不同的意見融入其中。當然，溝通仍須不斷進行，既是改變，適應的過程自然是可長可短。

◎呂慶雄

阻礙組織發展的圍牆到底是甚麼？甚麼因素導致這些本來是建立企業形象或品牌的圍牆，成為故步自封的元兇？

最近聽到一位堂會資深會友分析自己教會無法成功改革的原因。他在這教會成長，由少於100人的小堂會發展成為一間超大型教會。過去快速增長階段堂會強調分齡小組牧養，信徒間有共同需要與話題，故此在牧養上能準確對焦。但近年堂會因未能有效應付危機，隱藏的問題就像潮退後的石頭一樣，逐步突出，以前的和諧美景不復見。

這位弟兄分析，過去賴以成功的分齡牧養，如今至少出現兩個問題。一是內聚，因為每個年齡層都有自身要面對的問題，過了幾個不同的階段，大家已成為多年好友，除了有共同話題和生活習慣相似外，思想與價值觀也接近，新人不容易打入這圈子，新主意也不易在這裡生根發芽。堂會或有人提出一些革新建議，但這群在分齡牧養下成長的一代，可能會成為改變的阻力。彼得‧德魯克（Peter Drucker）說，沒有創新便有革命。

第二個問題就是傳道人分工太專業，長期牧養被分配的那些小組，如夫婦、職青等，他能「專業」地回應他們的問題及需要，但因為多年沒有機會接觸其他階層的人和事，所以一旦離開這類分齡牧養的堂會，或接觸其他群體，便會變得無力招架。這位弟兄表示，不少離職的同工之後不論是植堂，還是到中小型堂會事奉，都很難適應與難有發揮。

不論這位弟兄的分析是否適用於各種分齡牧養的堂會，我們也可看到堂會昔日賴以成功的模式，如今反倒成了攔阻發展的圍牆。這些圍牆的成因可歸納如下：

過去成功的經驗成為唯一判別成功的標準，甚至成為身份象徵，不能失去、不能改動，成了僵化了的傳統。

組織內有一群人或是基於個人經驗、或是自我感覺良好而拒絕改變，甚至因為成了既得利益者而害怕改變。因為改變代表失去原有的環境、地位，甚至利益。

還有是因為恐懼。魏肯生（Bruce Wilkinson）有一本從未翻譯為中文的著作 The Dream Giver，內容是類似《天路歷程》的預言故事。當主人翁回應上帝的呼召離開平凡生活，踏出第一步便遇上「無形恐懼之牆」（The Wall of Invisible Fear），為那不可預測的未來感到恐懼。好像改變便代表失去，還是原地踏步顯得更為安全。

這也許是個人不願回應呼召的寫照，同時也是不少組織拒絕改變的原因—他們恐懼失去原有的影響力。但每個組織只在特定時空發揮重要的影響力，以至他們的產品可以大賣，服務能幫助受惠者。拒絕改變便是停留在原有時空，代表這些產品和服務快將過期，不再有市場，不再有影響力。若不想被淘汰，便必須拆毁圍牆。

教會群體也一樣。為何有人離開教會、批評信息離地？是因為他們覺得信仰過時，信息與生活不再相關。福音的信息不會過時，過時的是表達方式而已。這裡不是說為變而變，但若不變便要被淘汰，作領袖的應如何選擇？

◎呂慶雄

標題是借用使徒保羅以牆來比喻人神之間的阻隔，藉著耶穌基督在十字架上成就的救恩，把那隔斷的牆拆毁（參弗二14）。而我在這幾篇短文中所說的圍牆，是把堂會/機構或各類組織導向消失的牆。

雖然寫過很多次，還是要再次強調這裡所說的教會是屬靈群體，是由一群奉主耶穌的名聚集的使命群體，而堂會則是地上的組織，有她存在的限制與獨特價值，若管理不好是會關門的。在主再來之前，屬靈的群體不會在地上消失，但其組織形式——堂會則會轉變。

上周颱風「山竹」來襲，事後香港特區政府不斷被批評危機意識不足，低估風災的破壞力，不宣佈全港停工。有一則消息說，特首早已指示公務員若因交通困難可不用上班，不會被扣減年假。但是，有關指示要到周一下午三時才透過公務員事務局發出，因此怨聲載道。這是一個例子，那堵圍牆顯然是溝通習慣，更大可能是官僚文化，以致處理危機缺乏彈性。

先假設上情不能下達是真實情況。危機處理不好，若遇上組織內部未建立信任文化，負面的、陰謀論的猜測不脛而走。到底有沒有這則內部通知？是否中間有人與特首不和，刻意不處理？同樣情況也會發生在其他組織，包括堂會。不論過去有多少次成功經驗，又或領導層花了多大功夫嘗試建立良好的管治文化，不找出阻礙發展的圍牆，一次事件就足以推倒過去艱苦經營的機構文化。

一般來說，組織的圍牆可以是人、傳統或文化，都是內部的。圍牆本來的作用是保護，而組織的圍牆也可以是樹立不同的、獨特的形象。在商界可以是企業形象及品牌，而堂會也可以是分別為聖的社會楷模。遇上天災，教會群體以社會組織名義第一時間作合宜的回應，這既能保持獨特，又能與社區需要掛鈎。

又以「山竹」襲港為例，有堂會主動提供免費午餐給辛苦清理樹枝的工人，這是楷模，在社區展現不一樣的組織形象，教會圈子稱之為見證。如若堂主任有此「派飯」的想法，但與執事或堂委來回討論多次仍未有共識，錯過了在工人最辛勞時服侍他們的機會，即便原本有好的意願，也只是流於空談，不能產生真正的影響。議而不決便是阻礙這間堂會服侍社區及作見證的圍牆。

你的組織又有甚麼圍牆？

◎呂慶雄

如果認為領導力等如擁有崗位上的權力，只要有了權力才能針對問題，解決問題，那麼除了爭取進入權力架構，似乎別無他法。但若不在架構內，是否便無能為力，甚麼也不能做？

崗位性的權力固然有很大的影響力，但非崗位性的或非架構性的權力更是不可忽視。非崗位性的權力，可以被視為幕後黑手或垂廉聽政，但本質上這也是崗位性的，那只不是在台前的崗位。本文想提出的另外一種民眾性的影響力—非架構的領導力。

若我們理解基督教強調的是屬靈影響力，對人的影響是宗教性及道德性的，期望身邊的人因著我的說話與行為被改變：由惡變善，由非信徒成為信徒，又由一般信眾成為委身的門徒。這是內在生命的改變，也是屬靈影響力的主要目的。而組織架構與崗位性的權力為跟隨者設定外在規範，並不能達到內在生命改變的目的。

過去不少案例讓人看到崗位性權力的不足，甚至因只著重追求崗位性的權力，製造了不少使人腐化的崗位—由小部門的一言堂，到國家級的獨栽者，都充滿使人腐化的危機。

而非架構的領導力，是無權勢者由下而上，先影響人心、價值觀，繼而個人的行為，最後為集體為行。當然，影響人心不一定是與當權者為敵，可以是自保，也可以是互補。

在職場環境，就算是上司或機構主管，在追求業積時不一定能在福利制度上兼顧個別員工需要，個人關懷，甚至是自掏腰包多走一步善待有需要的下屬有時是必須的。若只是一個小職員，多個人關懷、少講是非，在對方有生活難關時雪中送炭，長遠來說也是在影響人心。與其與別人一起對生活艱難表示無奈，何不靠著我們信仰的力量，帶來盼望？

而教會處境也是一樣。有剛進工場的同工抱怨堂主任或執事會不願有所為，對於開展新的事工處處制肘。與其抱怨，不如回歸個人呼召的目的，是否為主建立屬靈群體？能與人接觸便能造就人，沒有架構的配合可能要多花一點精力，但總比浪費時間好。架構制度是方法，若方法未能有助達成目的便需要更改，但若你不在其位，暫時未能帶來變革，便需要回到原始目的，不要因為方法不合而忘記初衷，跌入權力架構遊戲的旋窩。

說到底，這是由下而上的變革。近來有論北京教會沒有對「低端人口」做點甚麼，事實剛好相反，他們只是不張揚，默默地服侍鄰舍。信徒群體沒有因為對架構制度的無理無奈而停下來，反而是默默地在架構以外耕耘，是非常值得欣賞的。要完善制度，可以是從上而下，由領袖開始。但更多時候，是由個人層面出發，對別人的關懷行為廣被認同，最後才影響到制度的改變。架構以外的影響力，由個人出發，主動去帶來改變。

◎劉忠明

今天流行「斷捨離」這個說法，這原是整理家中物品的一種態度，慢慢轉變成一種人生態度，生活方式。根據原創作者山下英子的看法，斷捨離就是透過整理物品來了解自己，整理心中的混沌，而成為讓人生舒適的行動技術。

「斷」就是斷絕不需要的東西，「捨」是捨去多餘的廢物，「離」便是脫離對物品的執著。這概念可以應用在管理學上嗎？又可以在教會應用嗎？我想這不單是一種思維方式，强調簡單生活以及資源運用的概念，亦是一種生活的基本價值觀，若聖經中沒有對斷絕、捨去及脫離等概念質疑，則應該可以應用在教會的管理上。

對看得見的東西，我們容易處理，破舊的枱椅和失效的家電是應該捨棄，準備旅行物品時，亦只帶足夠和必需的東西。然而對看不見的東西，可以這麼灑脫嗎？例如一些習慣和文化，可以容易地斷捨離嗎？假若大家返團契都不守時，能夠斷絕這種習慣嗎？再如教會可能每年皆舉行的聖誕佈道會、年終感恩會、暑期聖經班等等，這些都不是沒有價值的東西，不一定要捨棄，然而是否為了舉行而舉行呢？我相信在「斷捨離」的背後，「反省」的理念更重要，沒有了反省，便不知道應捨棄什麼。

保羅提醒以弗所信徒要脱去從前行為上的舊人，不單要心志上改變，亦要穿上新人，有真理的仁義和聖潔，當然保羅在這裡是指着信徒的生活原則而說，但他亦示範了一個聖經的價值觀，有減亦有加！若只有斷捨離，而沒有後續的反省和改變，再加上新的方向和方式，生活仍然是混沌。保羅囑咐提摩太亦是如此，他吩咐提摩太要棄絕那愚拙無學問的辯論後，便要擁抱那令提摩太有得救智慧的聖經。在捨棄之後，應該有更重要更寶貴的東西來填補，這才是好的資源管理，好的人生和領導態度。

所以，斷捨離之後，更應該有「拾」的概念！那就是説，除了減去之外，還要「加」一些。在個人行為態度方面較易理解，放棄壞習慣後，便以新行為代替，例如不浪費金錢在沒有需要的衣物上時，便考慮如何善用這些省回來的金錢，可以投資，可以奉獻，也可以去和朋友們吃飯，建立關係，這些都是比較有效益的新生活。

在堂會而言，減去了一些不太有效用的活動後，便應集中資源在對信徒更有用的服侍。有人埋怨教牧同工們都很忙碌，沒有時間做門訓，這也許是現實，但傳道人的工作使命是做什麼？不是使人做門徒嗎？因此應該檢視現時那些會議、聚會、培訓、退修等都不是必需的，釋放時間出來讓傳道人可以做門訓！同樣道理，身為信徒的，有那些活動可以放棄，集中力量參與門訓呢？

拾便是這個意思，放棄某些東西後，便集中精力拾回應該做的事情。單單減去活動不足夠，還要拾回失去了的焦點，可能是上面舉例的門訓，可以是聖經的教導，亦可以是各人之間的關係和團隊精神，甚或起初的愛心。每個處境都不一樣，要拾回的視乎人、地、時等而不同，也是堂會領袖應該花時間和精力去尋找的！

讓我們在採納斷捨離的概念，捨棄不重要或破壞關係的東西之餘，更應積極向前看，拾回神給我們每一個人及堂會的召命，注目於應該要做的，藉着心意更新，讓自己被改變過來，察驗甚麼是神的旨意，即甚麼是那美善的、神所喜歡的、完全的事(新漢語, 羅十二2)。

◎劉忠明

這可能是一個老問題，在面對不順利狀況時，我們往往相信作出一些改變，事情應該會好一些。但在順境時，要不要作出改變？時常也聽到一些牧者埋怨，會友喜歡留在安舒區，不大長進，但同時亦有另一種聲音，長執們投訴牧者一意孤行，不知民間疾苦，推行一些不太有作用的事工！究竟誰對誰錯？什麼時候應該改變，什麼時候應該按兵不動？

問題亦有可能不是應該還是不應該改變，而是什麼時候才是改革的良機！有人說世上不會變動的是改革本身，這句說話的意思很明顯，在任何情況下，我們都要改變，不管是主動的改，還是被動的改，說嚴重點，不改變便不能生存下去。所以，當內外環境都在變動時，堂會及信徒都要作出改變，不能固步自封，墨守成規，堂會及個人才可以更有效地適應新形勢，才能回應新環境下的召命。試想一想，今天崇拜所唱的詩歌，不是三十年前那些「新歌」，更不是戰後那些「經典」！詩歌的內容和風格都有轉變，證道佈道的方法不能不變吧！

我們時常聽到好像是有矛盾的兩句話：「行之有效，不用改變」和「與時並進，不進則退」。似乎在提倡創新的氣氛下，棄舊立新是理所當然的。在理論層面，不改變是不可能的，但改變也不是要全然推倒現存的方法、理念、制度和組織。推動轉變的困難是在於選擇改變什麼和怎樣營造改變的氣氛，不一定是在實際怎樣改，因此行之有效的，可能真的不用現在便改，但這早晚也有行不通的時候，那時便要變更。辨識應去改什麼和什麼時候去改便是今天堂會領袖要面對的問題。

認為牧者一意孤行地去做的，可能是因為不認同某些東西需要改變或今天不是合適去改的時候；而埋怨會友喜歡留在安舒區的，也許亦不知道會友仍不明白為何要改。

一想到改變，便立即去做？不做便收不到效果？有人認為現在不改便不行，採用快刀斬亂麻式方法來提倡改變。管理學提醒我們推行改變前是要認清形勢和克服阻力的，意思就是說不要忽略營造改變氣氛的重要性，若大家不醒覺今天便要開始改變，成功推行轉變的機會便大大降低，很自然地，若情況不是太壞，人是希望保持已習慣了的現狀，而要改的又不知道是否一定有效，那麽為何要改呢？所以讓大家有時間去孕育改變的意念是重要的一步，有了認識和投入，便對克服阻力有幫助。

現實上，一般堂會並沒有很多非改不可的事情吧！聚會時間和方式，新事工和策略，以致人事財務措施制度，都是可以慢慢推行改變的，重要的是做好預備工作，讓大家都明瞭改什麼和為何要改，花時間在溝通上是必須的，有時候更要有彈性，看到在溝通後仍有很多戒心時，便知道現在並不是改變的時機，便得再花時間去教育，甚至反省改動是否有必要，這才是上策！

阻力一般都是出於不明朗，不瞭解，堂會中很少有人是為了反對而反對。例如今天教會中人常說失去了年青的一代，因此要改變，挽回這一代。方向看似很吸引，很有邏輯，但堂會應改變什麼，才能留住這一代？失去了的，現在的會眾知道是誰嗎？他們願意改變現在的堂會生活習慣(如崇拜、團契、教導) 來吸引年青人留下來嗎？改變後又會失去什麼？

所以改變不一定因為異象方向是對的便要執行，要小心判斷對各持分者的影響，有耐性地和眾人溝通，才能減低阻力，而且解決的方法亦不會因有計劃而無往而不利，有可能和原先想像的不大相同！總而言之，要做到眾人都得益的改變，並不是因急於改變而草率地開始的！沒有準備，不如不改！但有了準備，也要有接受失敗的勇氣！