◎呂慶雄

日日都有人在說要對話、溝通，但最多見的其實是各自表述，各執一詞。說要溝通，其實是期望對方接受自己的觀點，從而改變，這心態是不能在高壓及情緒化的環境下達到溝通的目的，更不要妄想說服對方。

「佔中」後五年的今日，退群、絕交潮又再湧現。若你真心想改變這狀況，先要由自己學識「真正的聆聽」開始，以下內容不論在家庭、教會及職場都適用。

聆聽前先放下

首先是暫時放下立場，聆聽別人的想法。暫時放下，並不是撤回，你的立場不會即時被改變的。若你珍惜跟親友的關係，切勿為了堅持立場而失去溝通的機會。若是在高壓與情緒化環境，首要是聆聽對方的感受與想法，要做到聆聽，請先放下自己的立場。否則，對方還未完全表達自己，你便想離場。

聆聽前的假設

留心自己的想法，特別是關於對方的一些假設。在一些群組內，你看到對方「輸入中」，可能已猜到對方想表達甚麼，又或看到他/她所分享的新聞或相片，就算對方未說話你或許已經想回應。有時，甚至讀了標題已有情緒。這時不妨停下來，先自問：就算對方的立場與自己不同又如何？我是否已經假設，甚至「妖魔化」對方？

聆聽時的情緒

審視那刻自己的情緒狀態，若感不安、心煩、鬱結等，不宜看、不宜聽不同的意見時，暫時離場也未嘗不可。

聆聽者的自信

有時我們會感到對方的不同觀點是衝著自己而來，特別是身為長輩、上司、牧師的，可能會認為對方在挑戰自己的「權威」，侮辱自己的「尊嚴」。這是自信心與自我形象的問題，反對你的意見與否定你這個人/關係是兩回事。況且，若你真有「權威」，它絕不會因為一些不同意見而失去，真正的「尊嚴」也不是一兩句不中聽的話能破損的。

聆聽的時機

時機是指當時是否有足夠的時間與空間去討論；當時的環境、氣氛，彼此的心情是否適合聆聽或分享等。社交媒體或whatsapp之類的群組並不是一個合宜的渠道去表達與聆聽意見。除非對話的雙方已有一定的認識，否則在沒有足夠的基礎下，易因異見與誤解帶來負面的情緒，繼而割席。

這段時間我們都須要學習放下成見來對話；接納異議是民主社會其中的一個基石，也是基督信仰合一的考驗。然而，我們的心靈與腦袋若只被單一訊息所佔據，自己也可能成為「人肉錄音機」，不斷重播自己的立場而沒有增進溝通。

#呂慶雄 #團隊領袖 #合一 #溝通 #聆聽 #衝突 #對話

◎呂慶雄

教會若甘於平庸，必定無風無浪，相反，教會若忠於使命，困難反而會更多更大。這也是屬靈爭戰的定律：出現教會分裂、紛爭升級等事件往往與教會發展有關，包括建堂、擴堂、按牧等。我不是說凡提出這些議題都必須通過或執行，而是在過程中要謹慎，重視禱告，多溝通異象與目標，小心及用心聆聽異見。

此外，當某些同工或會友身體力行回應聖靈的感動，為教會事工大發熱心之際，原來也極有可能會導致教會分裂。當復興之火燃起，若領導團隊未有充分預備，團隊中不難發現以下四種現象：

現象一：難以離開安舒區。有些過去一直熱心事奉的弟兄姊妹已慣於由少數人做決定與執行，對於突然增加的人手、意見有點無所適從。同時，過去的經驗已形成了安舒區，傾向認為新意見是對方不熟悉運作，意見難以實踐。

現象二：做事與做人只能二選一。有些事奉者慣於做事而忽略人的發展與發揮。特別在中小型教會，全職同工不多，事奉人手也不足。舊人每周都忙碌做事，忠心完成手上的事工，突然間多了新手願意參與事奉，舊人卻認為教新手需要時間，在教他們時，自己早已能夠完成。相反也一樣，強於關顧的牧者或長執，凡事只從個別需要著眼，而忽略了行政管理這類有助整體資源分配的工作，忽略計劃、預算、人事安排、設備更新等「重要但不緊急」的事務。有教會因行政手續繁複，眾人忙於應付眼前的鎖事而延誤了對海外宣教士的資助，引起不必要的猜想、焦慮與誤會。

現象三：小節與大圖畫之間的不協調。教會發展總是要以異象帶動的，但改革的成敗還得看執行力，特別是對小節的關注。教會慣於喊口號，以為沒有口號便沒有士氣，有時甚至以口號代替異象。但只有口號而不講求執行的細節，事工是無法順利推展的。相反，有些事奉者卻太強調細節而忽略整體的需要。財務安排便常有這現象──在赤字預算下仍擴堂是領袖的信心，奉獻收入未如理想便是會眾信心太小。人事安排也一樣，例如為了照顧某些長輩的感受而忽略年輕人的需要常有發生。

現象四：由自義到埋怨。推動變革者看到復興之火已燃起，卻發現其他在位者仍坐著不動，或認為其他人步伐太慢，未能趕上改變的需要，於是便開始批評他人。批評者既自視為教會復興的推手，於是對同工及其他領袖肆意批評、埋怨，在眾人仍在適應改變之際，這樣做猶如一盆冷水淋下。

對應這些現象，傳統的做法是首要分辨這些改變是來自神還是單純屬人的意願。同工持續同心禱告尋求、步步為營地向前是基本的，但也很容易被會議、專家意所取代，忽略了禱告是解決難題的第一步。人不主動表達異議是常見的，背後評價領袖更似是理所當然的，在教會發展過程中，是是非非似乎是很難避免。重視雙向溝通而不是單向報告，多聆聽而少辯論是建立良信任關係的基礎。這看似簡單但實踐起來相當不容易，因此，持續用心溝通更顯得重要。

其實，更深層的需要是在教牧與長執團隊中多強調溝通與協作。有心的，同工們可一起讀Peter Scazzero的《建立高EQ的教會》（美國麥種）防患於未然。書中提到健康的教會發展，在於領袖內在生命、靈命、情緒等的健康，而不是能力有多高，事奉有多專業。這看似老生常談卻常被輕看，問題便往往從中滋長，成為教會分裂的導火線。

外來攻擊是一個篩選麥子與稗子的契機，留下的會更同心，教會更健康地增長。但是，內部的紛擾卻往往是致命傷，不得不察。

◎劉忠明

問責和管治在今天的社會已經不再是新鮮事，特別是在年青的一代，這已是常識一般、理所當然的事。但在教會內，知道是一回事，行不行出來卻是不肯定，很多教會領袖仍然是獨斷獨行，不向別人交待，原因實在令人費解！

曾聽説一教會牧者決定慈惠金的使用時有利益衝突。亦聽聞有教會牧者無視會友反對，和執事聯合決定購買教會物業，而且作價和過程都值得商榷。同時又有教會領袖一意孤行地推展他自己的牧養方向，不理會其他人的意見。可能大家也有不少類似的經驗，以上事例只是指出在這些堂會之內，問責和管治的概念似乎都不存在。

究其原因，可能是過去的傳統，又可能是信念的問題。教會開始時，可能只有一位傳道人，方向規則都是一個人去制定，會眾不多，亦極願意聽從牧者的教導，形成個人領導。及至教會漸漸多了些人，成立堂委和執事會後，也多跟隨舊作風。即或信徒有參與，亦只有極少數的人有話事權，維持中央集權式的領導。在此情况下，一般信徒如何能有參與？另一方面，亦有可能創立者相信自己有領導的責任，屬靈的事情很難假手於信徒，因此根本不相信信徒應該在堂會上有高程度的領導，極其量一些行政瑣事可由執事堂委處理，牧養方面則是牧者全權負責。

這種思維容易帶來一言堂的結果，只容許單一的聲音，溝通便會甚為困難。信徒因未能發表意見，便不會熱衷於教會事務，對教會和事奉不會有歸屬感，一旦當牧者有什麼問題時，教會便出現危機。從管理的角度來看，這是不健康的，組織必然沒有進歩，更不能適應新環境的變化。從信仰角度來看，牧者和信徒的分別不是在屬靈屬世的工作上，二者同樣有牧養和管理領導的責任，二者都是神呼召出來，只是在不同的位置上牧養羊群。既然目標是牧養，便要為這牧養的工作和成果負上責任，不能單純地說「盡了責」，「問心無愧」便算。

牧者和長執等領䄂是故意濫用權力嗎？這是有可能的，但濫權的先決條件是先有權力的界定，才有超越界綫的可能。若堂會內根本沒有清楚的權力結構，那麼便不一定是故意濫權了，而是制度上有漏洞，容易讓人犯罪。對人太多信任是有危險的，我們不能假設教會內眾人都是好人–不會有壞心腸，因此不需要制度來約束教牧和信徒的行為，大家都會自律。

我們都明白制度太緊是不必要的，而且根本沒有十全十美的制度，但針對有人有意或無意作出錯誤行為的制度是必要的。這不是對人不信任，而是幫助弟兄姊妹避免陷入罪惡的網羅，或者引起內部的矛盾和衝突。所以不管是和實質財務資產等有關的決定，還是事工、方向、用人等決定，堂會應該有一套清晰的守則來進行制衡，避免一方權力過大。有時候，建立這種制度時好像對人不太信任，令人不安，這種情緒是要處理的。而且另一方面制度也不能太嚴苛繁瑣，令事工未能有效推展，所以怎樣才是恰到好處是要慢慢掌握的。

制度以外便是心態。制度不能保證人不會出錯，沒有問責的心必然使任何管治制度失效。當人認為自己永遠是對，別人是錯時，便容易變成自以為是、一意孤行、眾人皆醉我獨醒的心態。扮演先知的角色是牧者的工作，但相信神不會每天都叫人做先知，還有勸慰和治理的責任。這便要接受自己是來服事人，不是受人服事，以會眾利益為依歸的心態。有了這種别人比自己強（重要）的態度後，還要確保自己的看法是和同工和會眾一致，謙卑是這心態的基礎，不以自己為真理的代表，願意聆聽和溝通是最重要的實踐方法，也是團隊合作的基本原素。

當願意以別人的利益為依歸的時候，便可以談問責。

我們願意問問自己是否只看到異象召命，而看不到會眾的需要？

◎劉忠明

這裡所講的另一半是除堂主任外團隊的其他領導者。在堂會的日常運作中，傳道同工往往扮演重要的角色，實際的接觸和關顧都是由他們來做，而長執一般只在政策方向上做決定，輔助教牧同工的領導，當然也會進行監管，以防止同工在財務、工作，甚或道德上有缺失，但較少直接參與管理和督導同工的工作。話雖如此，長執和其他弟兄姊妹都會參與帶領的事奉，有些是和同工組成團隊，有些則要和同工們分擔領導的責任，因此在日常運作中，堂主任的同工團隊還可以包括信徒義工。

作為堂會領導團隊的一員，怎樣可以配合堂主任來帶領教會呢？對領袖的尊重可以是一個重要的基礎。在談到堂主任怎樣帶領同工時，堂主任對同工的理解是首要任務，同樣道理，同工們不了解堂主任亦是導至團隊失效的一個原因。若要尊重領袖，必須對領袖有所理解，不單只是欣賞長處，亦要接納領袖的短處，在接納之後才能有尊重。所以尊重不是盲目的，而是在知己知彼的情況下，接受堂主任的帶領，互相合作，但也明白他/她的弱點，在適當時候會提點，亦會補足。

因此理解是雙方責任，沒有了溝通，便沒有團隊。堂主任要花時間在同工身上，同工同樣地亦應如此，才能有互動，合作才可無間。這種合作互補的心態，是頗微妙的，一些基本的人際關係技巧是良好互動的基礎。不要以為別人願意溝通便可以在任何時候真情表白，在愛的關係中，仍須節制和良善，留意別人的情緒和認知是溝通技巧之一，培養互相信任，才可發展關係。

地位不同並不等同堂主任是要高高在上，而稍為高親和力的堂主任也並不一定是可以隨便用和好朋友交往的方法來和同工相處！在事奉的關係中，雖然大家是弟兄姊妹，但因着崗位和責任不同，堂主任必要時是要行使上司的權力。這意味着同工們要對堂主任的權柄順服！在一般情況來說，同工雖不太同意堂主任的看法，若已經有機會提出異議和看法後，仍要接受領袖的決定。若以為堂主任是弟兄，不同意時可以不順服，可以不跟隨決定，有自己的一套想法，我行我素，或有抬槓心態，美其名為「諍友」「公義」，這也不是好事。所以尊重和順服雖然是有底線，但這底線卻是不應輕易逾越的。

另一方面，同工亦應了解個人的專長和善用這種恩賜，這不單是在事工上，亦應是在團隊合作中，大家發揮恩賜，正是肢體的功用，這樣事工才能推展。在和其他同工的關係中，亦應互相尊重，雖然大家真的在各方面不一樣，但分工不等於不用合作、不理睬、不參與，抱着不要給其他人麻煩的態度而各家自掃門前雪，不但產生不了團隊的功效，在會眾面前也失了見證！同工之間因此亦要掌握其他人的事工狀況，隨時加以援手，這才是較健康的團隊。

也不要忘記，每位同工及信徒領袖都有自己事奉的團隊，所謂第二綫領導，在堂主任之下，亦同時在帶領別人。所以團隊中各人亦應和自己的團隊建立關係，特別是和信徒義工，他們都是出於愛主的心而自願服侍，基本上沒有上司下屬的關係，除了盡力服侍外，他們亦需牧養，不要以為大家都成熟，可以專注在事工上便成功！這批義工其實是堂會的命脈，沒有了他們，堂會很多事工便會癱瘓，他們在屬靈上亦要小心呵護和培育，而且在事工也要學習，在人際關係和團隊技巧上亦要磨煉，所以是不可忽略的一群。誰來扶助他們？責任便在各團隊成員身上。

有效的團隊不是單靠各人的才幹恩賜有多少，而是有沒有團隊意識，同時各人又是否明白自己的角色和責任！