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◎呂慶雄

調適領導第一要務是在混亂的時局中保持清醒，辨識環境帶來的真正影響。以過去一年香港所見的為例：

情緒：憂慮、鬱悶、憤怒、驚恐、失望

生活：資訊疲勞、收入減少、出門習慣改變、常預備安全措施

人際關係：懷疑、衝突、割裂、疏離

基於各種改變來得太快，人失去了安全感，加上對政府、媒體愈來愈不信任，同時減少判別消息來源、不分真假，凡事從壞處想；於是便出現囤積口罩、白米、廁紙等情況。

記得二月初，我和一些朋友討論口罩供應的問題，我提出就算現在你買不到，兩個月內必定有充足供應。我是從商人的角度看，若是更聰明的商人，早在去年底應已加大產量，因這是商機。我們能否學習商人的眼光去看教會及機構的事工？如何從不同角度看危中之機？

第一是信念/信仰。沒有信仰的，也可從歷史看到危總會過、危中必有機。基督徒相信神掌管一切，即使逆境也是神用來懲罰人的罪，或讓人心轉向認識神。就個人層面而言，面對逆境也是神教導的時候，相信總有功課要學習。更多時候我們無法解釋神在災難中的旨意，但至少相信神臨在人的困境中與人同行。信念有助人避免人云亦云，從更廣闊的角度看同一環境。

第二是對未來變化的估計。不是單純想看變好或變壞的問題，這又可從兩個向度來看。一是如何渡過今日的疫情，個人健康、信仰、情緒、經濟等可以維持現狀嗎？能「捱」或「享受」多久？二是疫情過後會怎樣？若身處環境沒有確診個案、經濟又順利過度，是否代表可以回復以往的工作及生活模式？按目前情況看，未來應會大變。例如，經濟衰退幾成必然，如何預備。

教會方面，網上崇拜與視象培訓是不會逆轉的大趨勢，教會除了硬件，同工如何能有更好的裝備？現在大家可以接受不太專業的崇拜直播，一、兩個月後又會怎樣？除了敬拜，講道的形式與內容也會有不同要求，牧者如何準備？有些宗派教會因為註冊問題，未能安排網上銀行作奉獻，可會考慮改變？面對一般人在家工作、網上學習、減少面對面接觸的社交習慣、以及網上消費等已成常態，教會如何重新安排各類事工？

第三是短期行動方案。從信念出發調整了個人視野與解釋了方向，對未來又有若干估計，如何從今日起作好準備？先不要考慮開甚麼大會作決定，這裡的「短期」是指一、兩個星期內要發生的事。個人有甚麼需要，如何更好地運用已有的優勢及強項？若疫情讓你無所事事，你可能要想想還有甚麼未發揮的特質？

就團隊而言，個人還有甚麼能力在此刻特別能派上用場？也許這是重新調配人力資源的最佳時機！就事工而言，想想服務對象的需要，不切實際的幫助應被淘汰，但要換上甚麼？以教會事工為例，街頭佈道、大型佈道會已不可行，若要不停止佈道，還有何方法？過去教會生活不理想，現在確是信徒轉教會的機會，教會可以如何調整策略？

若你現在屬於無法作為的一群，即時「變陣」是唯一出路。堅持神給你的使命很重要，但所堅持的到底是使命？還是實踐使命的方法與傳統？新時代出現了，有沒有新的方法與渠道？若不「變陣」，能堅持多久？逆境不會摧毁合神心意的人和事工，卻可以是神教導人明白需要改變的媒介。

調適領導系列（七）

◎劉忠明

怎樣的領導方式才是好領䄂應該用的呢？這也許是很多教牧長執的困惑。

若我們觀察在我們旁邊擔任領導崗位的人，不難看到各式各樣的方式，有一些領袖沒有什麼計劃和方向，任由下屬隨意發揮，但有一些卻喜歡鐵腕式領導，別人一定要跟隨自己的一套。從心態來看，可能這些領袖強調工作，不太考慮人的因素，也有一些領袖卻事事關顧人，甚至在別人犯了錯時，亦很仁慈，不敢施行紀律。在講求愛心的教會，是否仁慈一些比較更有效？

經典領導學的答案是要視乎情況，沒有定案。是否有效要看很多因素，即所謂情境理論，在考慮不同因素後，可以用較放手的授權式。也可以只作支援，不太干預，亦可給予多些指導，甚或直接指令怎樣去做事，不會說只有一種方式是最好。這理論看起來是頗有吸引力，不會強調某種方式是最有效，任何情境和時候都可用。但這理論真的可行嗎？

我們知道太軟和太硬都不是好的領袖，以人為本和以事為本這樣的二分法是有其問題，人畢竟不是只有兩種領導方式。然而情境理論又太複雜，要分析好是什麼情況才看用那個方法雖然有點機械化，但概念仍可取。可惜實際是什麼情況也許不容易弄清楚，雖然知道有時應該講理，有時要講情，而有時又要橫蠻一點是說得通的，但始終方式有效與否是有很多限制，要求很多因素來配合。有時人不領情，有時又太固執，不能接受大道理，更麻煩的是自己也不一定能掌握情況及活用各種方法。因此單是看如何選擇那種合適的領導方式並未能解決實際領導問題。

說到底領導就是要別人願意跟隨所指示的方向，一心一意地完成工作，就是人對領袖信服。但是怎樣才可令人信服？

這還是心的問題！當別人看到你是愛護別人、關心别人，又有公平公正的態度，怎能不接受這樣子的領導嗎？若更是有理想，時常有為眾人利益打拼的行為，人更難拒絕這樣的領袖。今天要反省的是教會的牧者和信徒領袖有沒有這些素質。很多時候，我們將目光放在事工上，好像在講壇上是很仁慈滿有愛心的牧者，但在台下卻是嚴厲不講情的老闆！又或只看人的需要，常常包容，失去了完成事工的目標。

要做到又著重事工，又看重人，要讓人信服，又得到敬重，有恩又有威，不令人誤會，不令人反感，是否很困難呢？要知道怎樣的一個人便會有怎樣的方式，這便是我們常說的要回到生命的問題，便要給人看到領袖有愛神又愛人的心，而且有智慧，這才能令人接受領導。可能我們的領導在此仍有很多進步空間。

這種對別人的心是要由建立關係來開始！怎能看到人的心？也許路遙知馬力，日久見人心這句話是對的。要多溝通，多相處，花多些時間在一起才能明白別人的心。另一方面，領袖是要智慧，單有心仍不足夠，別人是要看到領袖的異象方向，是要看到處事做決策時的原則，是要經驗到公平公正但貼心的帶領，因此有適當的辦事智慧是不可或缺的。

雅各說：「至於從上面來的智慧，以純潔為首，其次是和平、謙和、温順，滿有憐憫和美好的果子，沒有偏見，沒有虛偽。」(雅3:17新漢語) 若有這樣的智慧，便不會受到應該用那種領導方式這問題來困惑，恩威可並施，而又可產生效果！

做不到？也許有些人真的不能有彈性，有智慧地處事，只能支援，為別人禱告，也許亦有人只能指揮別人做事，只看結果，不談過程。不論是性格、是經驗、是思維方式也好，這些人不能輕易改變，便只好接納自己的弱點，讓其他有能力的弟兄姊妹在領導崗位上補足。弟兄姊妹要的，不是某種方式，而是有心的領袖！

◎呂慶雄

上文討論過動員力，本文嘗試再用情景領導的理論討論執行力。執行力是願景的保母，沒有執行力，願景永遠都是沒有長大的孩子，不會成長。執行力是實現理想的工具，把願景具體化，訂定可量度的標，並配以合理的資源及時間表來實現。若是經理人，執行力強肯定是成功的要訣。但作為領袖，執行力太強卻不一定會帶來領袖的成功。

情景領導的另一重點，是換了環境，同一位領袖若未能適應環境轉變，不改變領導風格，最後只會失敗收場。環境的轉變可以是外部的，即社會環境轉變，如天災人禍或經濟與政治氣候轉變，而隨之而來的是內部環境的變革。領袖需要針對性地帶來內部變革以適應新環境，在這過程中，要了解跟隨者的需要：他們的期望如何？在轉變過程中他們能否適應？在跟隨者中有甚麼潛在的人才或機遇未被重用？

環境轉變也可以是領袖個人的選擇，如升職、轉職。在原有的崗位有好表現，得到上司的賞識獲得新的機會，由管理五位員工到五十位，由負責一個部門變五個部門，所需要的技能是不一樣的。因此，成長中的領袖需要放下原有思維(unlearn)及工作習慣，重新學習(relearn)新的技能與心態，應對新環境的挑戰及回應跟隨者新舊的期望。適應轉變的意思，是能夠在「領袖—環境—跟隨者」三者的互動關係中，找到新的出路。

上周討論以曾俊華為例，這次用林鄭月娥（林鄭）。

若林鄭認為民望在特首選戰中是重要的考慮，期間她所表現的差勁公關，正反映了她忽略或不重視環境改變的客觀事實。在政府部門作主管，她只要聽命於上司，指揮下屬完成任務便是成功。公眾形象不是不重要，只要你私生活沒有太大問題，而你的辦事能力「正常」，公眾並不會花時間找你錯處，更不會「小事化大」地狠批。自然，受歡迎程度也不會太低。

一旦當你要面對公眾，環境改變了，你的行為與態度便需要改變。高明的公關技巧是懂得回應這新環境的要求，至少要明白媒體運作模式與要求，懂得善用媒體與公眾溝通。不過，也許林鄭比你和我更透切明白，她的老闆不是香港普羅市民，因此最重要的目標是北京及相關的選委，公關戰相對變不重要。還有另一個可能原因，是她對自己的判斷太有信心，不考慮徵詢或沒有聽從公關要員的意見一意孤行。以原有的態度與方法應對已不再一樣的公眾視角，結果就是大家所見的一幕又一幕𤓓爆場面。

執行力強的人注重目標與細節，需要很強的主觀意志，才能解構複雜的難題。排除萬難達成目標的經驗是兩刃的利劍，會助你成功也會成為絆腳石。若你太依賴過去成功的經驗，便會變得過份自信而抗拒新主意。環境改變但你不改變，專業的下屬便會說你是外行人領導外行人。也是上次提及的高能力有主見的跟隨者，只會全心全意為願意賦權的領袖賣命。對凡事親力親為的老細，他們不會有發揮的空間，也不會把自己的真本事拿出來。

林鄭被稱為「好打得」，因為她的執行力強。不論支持或反對她的人都會認同這些對她的描述：勤快做事，親力親為，甚至為了完成任務，不惜越界做事。從她的言行看，她表現出來的是一個很強的管理者，甚至管得非常仔細，務求達到她心目中的標準才會罷休，是相信魔鬼在細節裡的工作導向(task oriented)型主管。

不過，執行力強與弱是好是壞，還要看環境與跟隨者。若是要當上香港特區之首，執行力太強反而成為最大的弱點。原因有很多，這裡只提一點：真正的領袖不是自己執行及完成任務，而是激勵及引領下屬完成任務。出色的經理人都是執行力強的人，但要成為出色領袖，必先改變。詳參上圖Warren Bennis整理出來的經理人與領袖的對比，不難發現，從選戰中看到的林鄭，是出色的經理人而不是領袖。若不放下(unlearn)，之後重新學習(relearn)，她仍只會是經理人！

延伸閱讀：值得一讀《誰是Carrie? 前下屬、對手和支持者眼中的林鄭月娥》

◎呂慶雄

香港特首選舉落幕，本來我們這些無票小民不會太關心這早知結果的「假」選舉，但因著曾俊華的出場，讓我們看到這是過去二十年最精彩的選戰。我嘗試用「情景領導」(Situational Leadership)的角度看曾俊華的動員力。

甚麼是情景領導？

在領導學的課題中，情景領導並不是甚麼新的理論，早於上世紀六十年代已開始討論「領袖、跟隨者與環境」三者的互動關係。由這理論開始，領導學的研究也離開了認為領袖只需要單靠個人魅力與能力便能完成目標的迷思。這理論及後發展至成為對「轉化型領導」(Transformational Leadership)及跟隨者研究(Followership)的基礎。

簡單來說，作為帶領者並不存在於一個獨立的空間，要成功必先了解環境，所謂審時度世（貼地），之後懂得以跟隨者的視覺與他們互動（親和），推動他們完成使命目標（賦權）。領導的成效在於領袖的決策，也在於跟隨者在執行政策時是否到位。這理論所強調的，是領袖需要按著情景的變化，以不同的領導模式與跟隨者互動，才能有效地動員跟隨者。如跟隨者很忠心，但能力不高，領袖便需要主導整個過程。但若跟隨者有能力也有主見，領袖便要放手賦權(empowerment)，容讓他們發揮，否則他們會因為沒有發揮空間而離開。

對環境的解讀

曾俊華及其團隊對是次特首選舉及香港民情的解讀是甚麼？從他們的口號：「信任、團結、希望」看，也不難發現，整個宣傳戰是針對部份（大部份？）人厭倦無休止的政治鬥爭，以及社會上彌漫的負面情緒，包括對中央政府的不信任，以及不斷增加的移民意慾等。以曾本人從外國回歸香港的選擇，不斷重覆強調要留在香港、信任香港的堅持，而他的競選網頁以「香港Good Show」作主題，所選用的照片、落區的活動、「拍住上」的支持影片，全都很貼地、也很本地地圍繞這主題。你可以說是他們的公關水平高，這是肯定的，但同時也代表了準確解讀時局。

除了時局，還有對媒體生態的掌握。曾的團隊善用社交媒體，比對去年立法會選舉，他們更上一層樓。他的facebook page及網站不斷湧現：團結、希望、年青人等的影像。同時，他們經常出現一些金句，而這些金句又是尖銳地回應對手弱點的，如：「撕裂2.0｣ 、「用錢都買不到的團隊」、「除了work hard之外 ，仲要work smart」等等。帶點諷刺之餘也易記、易傳，適合網媒生態。他們選擇了跟以往不同的方法來回應時局，嚴肅的政綱可能與社交媒體合不來，於是選擇動之以情，取代以往只講艱澀難懂的道理。

他們所倡議的與去年立法會選舉時中間派的立場接近，但水平卻高很多。除了資源、個人能力之外，便是團隊的不同。

「薯粉」是誰

跟隨者可包括曾俊華的核心團隊及義工團隊，支持他的無票市民與及後的不同政治光譜的「薯粉」。既以「信任、團結、希望」為口號，曾俊華的團隊便包括具創意的年輕人、豐富行政經驗的前公務員、前記者及傳媒人。相對於傳統只請知名人仕站台的策略，曾的團隊所突出的，正是他的親和力，能與不同背景人仕合作。

而在「拍住上」的影片中也突顯他與這些支持者的個人關係，表達了他們為何選擇支持他。過了投票日才放上網的「拍住上」片斷，更是與他共事18年的司機，他的分享更顯出了曾俊華與其他高官不同之處。到了後期，因為認同曾俊華理念與形象（不一定是政綱）的人增多，也有自發組織的義工隊伍，公眾形象可謂鶴立雞群。

除了領跑的民望外，從facebook 專頁的讚好看，曾俊華也非常成功，到了三月廿八日，他的數字(289k)超過了長毛梁國雄(225k)，更不用與林鄭(40k)、胡官(65k)、葉劉(84k)比，但他只用了兩個多月便達到這成績！

最後我們看到曾並不是「講」團結，而是具體地呈現他能凝聚不同政治光譜的人仕加入成為支持者。這足以反映他的團隊有能力做出所想要的結果。

領袖的個人特質

關於他其他的個人特質，坊間很多討論，這裡只分享一點，就是健康的自我形象。曾俊華最初給人的印象是不善辭令、hea、離地中產的建制派。形象上成功洗底（其實也沒有洗去建制派的形象，只是刻意不突出），是幕後一班功臣的功勞。單從這點可以看到他知人善任、信任他的團隊，並且自我形象健康。

為何說是自我形象健康？能在短期內接受自己的弱點並成功改變，並不是容易的事。當你是一個領袖人物，你就算不認為自己完美，也不易接受別人指出你不完美，更不要說改變。由不出席第一場公開辯論，到最後一場贏得漂亮，就是這願意改進的成果。

結語

派錢代表沒有真正的動員力。情景領導的理論要旨，是領袖能針對實際處境需要，成功凝聚與安置不同特質的跟隨者，動員他們發揮所長，最後才能完成目標。

不過，曾俊華的團隊最終的目標是甚麼？如要成功當選特首，似乎他們的策略並不乎合「中國式選舉」的文化，這點日後有機會再論。若以改變香港選舉文化，他們是成功的，希望泛民日後不會仍只停留在空喊口號。只可昔，香港的特首選舉不是看民望，也不是看政綱，更不是看領導力，這是非常遺憾與畸形的。

但是，回看這次特首選舉，有很多政治與非政治團體可以學習的功課。單是曾俊華團隊所成就的動員果效便足以讓機構、大型活動主辦者及教會學習。不要再自說自話，要貼地、親和、賦權！

延伸閱讀：《關係式領導》（香港：證主，2012）