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◎呂慶雄

我們不會懷疑，神也身處這疫情以及持續的逆境中，問題是我們可以如何回應？調適領導的觀點或可給我們一些啟發。調適領導有四個主要元素，本文先討論環境與團隊。

善用環境變化帶來的機遇

如果逆境在短期內未能改變，我們可以做甚麼？新型冠狀病毒持續蔓延，若一年後才有疫苗是未能改變的實況，對學校教學、機構營運、教會聚會等來說，是限制還是機遇？

面對逆境的最大考驗，是舊有經驗與能力不足以應付當前的惡劣環境。但若相信神參與其中，必定是有些地方我們須要改變的。被動的看，是神關了門；但從積極的角度看，是神提醒我們過去所忽略的，現在須要更重視。

從前我們沒留意地球村的相互影響，今日透過網上崇拜與教學，可以重新與身在海外的親友/會友結連，就體驗到了。聚會與活動大幅減少了，可如何維繫彼此的關係？若能做到，以往的活動是否可以永久停止？因著環境改變，事工也出現變化，同時也產生新的事奉機會，你有否留意到從前被忽略的人才？

善用環境的變化可以讓我們發掘到新的機會、新的人才。重要的是能從多角度看環境的改變，不是無知，但也不是一面倒的悲觀消極。同時，作領袖的要學習擁抱多元，在堅定不移的原則與使命下，達到目的方法可以很多，因此也須要分享權力，透過賦權讓新的人與事有機會出現。

雖然末世臨近、災難連年，讓我們想起神的審判，但神同時也透過時代說話，在逆境中呼喚我們作出改變與調整。

關係導向的團隊領導

舊經驗不能應付當前的新環境，那我們就透過吸收當前的經驗，成為未來可用的資源。不過，危中的應變要快速，學習新技能要時間，此刻最重要的是環視身邊早已存在、但一直被忽略的人才與技能。

能否有效動員身邊人，關鍵是信任的關係，平時你如何待人，如今便反映在對方願意為你多走多少步之上。同樣面對逆境，各人有不同的考量，若你能先考慮對方的需要，讓對方感受到大難當前的愛與關懷，自然會為你多走一步。

沒有信任，共渡時艱只是難以實行的口號。以在家辦公為例，老闆懷疑員工真的是在家工作還是去了行山；員工不考慮為公司多走一步，因彼此之間只是單純的「交易關係」(transactional relationship)。相反，員工躲在臥室或廁所開視像會議，一日工作16小時，比在辦公室工作的時間更長，甚至把家中一角執拾為長期辦公用的地方。若公司能考慮到要照顧小孩子的員工的需要，員工的歸屬感與拼搏程度也會增加。

除了信任的關係，目標使命的溝通也是員工願意多走一步的原因。逆境當前，不少人都在問人生意義與工作價值，若現時所做的未能帶來意義，被淘汰是必然的結果。

以非常強調意義與使命的教會為例，疫情出現前，大家都假設教會生活是理所當然的。後來，教會動員收集物資派給有需要的街坊、關心獨居長者、幫助失業或半失業的會友，甚至不斷提升網上崇拜質素等，這些都是服侍的機會。會友願意多走一步，花更多心思與資源，這不是簡單地說是福音使命便可以解釋。試問，過去的佈道會、聖誕聚會都符合福音使命，為何這些弟兄姊妹不投入其中？相信是因為他們感受到不到這些活動跟他個人有何關係，又或是他們的恩賜未能在這些傳統活動中派上用場。

借此機會，領袖應從員工的角度去了解、感受他們的需要，更多對下屬表達關懷，提供發揮的機會讓他們感到工作有意義。對新技能的需求，領袖賦權更是讓機構、甚至教會快速轉彎，以應付當前危機的必要選擇。

可能像「沙士」改變了我們的生活習慣與防疫意識那樣，今日的疫情也在改變我們的未來。神在這環境中引導我們改變，這些改變可能是我們下一階段要發展，甚至生存的必要能力。

調適領導系列（四）

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◎呂慶雄

暫時仍沒有人可以預計「反修例」運動還會持續多久，但它對整個香港的影響肯定非常深遠，若在未來回看，它在教會史上必定佔重要的一課。而現在就是時候，反思教會領袖如何繼續在逆境中作領導，及如何更新牧養概念與方法的最佳起點。

透過「反修例」與教會牧養影響的研究，清楚反映出教會領袖面對幾方面的問題。

一是對時局不同理解導致嚴重的撕裂，二是過去的裝備及事奉經驗並不足以應對當前的處境。教會領袖如何繼續帶領，確是一大難題。然而，面對不可知的未來，我們其實擁有很多資源。作為屬靈領袖，我們擁有的最基本資源就是永活全能的神、按祂形象被造的你及造就人快速成長的逆境。

近年有不少領導學理論都有觸及在劇變世代中如何有效地領導，如調適性領導（Adaptive Leadership）及複合型調適性領導（Complex Adaptive Leadership）等。相關的理論認為世局是多變的，但領袖可以從劇變的世代中不斷學習與適應，每個經驗，不論是成功或失敗、快樂與痛苦，都是人成長的機會；吸收了經驗，便能面對新的挑戰¹。

若我們相信神無處不在，包括在我們經歷成功與失敗的歲月中與我們同行，並不斷向我們啟示，我們便有充份理由相信神在幫助我們適應新環境，甚至透過此刻的遭遇向我們說話。如此，我們不斷適應環境改變而調整策略與方法時，便不是漫無目的，而是朝向更合神心意的方向發展。過程中，必有捨棄、學習、更新及建構新的傳統。

從今次「反修例」亂局中，教會吸收了二○一四年雨傘運動的經驗，學習改變便可知一、二。按焦點小組訪談的結論反映，在「反修例」爭議下，沒有遇到太大衝擊的教會，都曾在二○一四年經過或大或小的風波，例如教牧長執間曾因對「佔中」的意見分歧而爭吵，及後有部份成員離開教會。而在今次，不同教會的同工選取了不同回應的方法，如：不在教會內討論政治立場，或訂下不在群組討論時事的共識等等。除了避開敏感、具爭議的話題外，有教會亦鼓勵會友更多關心社會，在資源許可下，在教導上增加社會時事的講座或課程。在這過程中也間接形成了教會的主流觀點，這不一定是政治立場，但至少是對時局某些主流意見。

此外，在過去幾年裡多鼓勵會友進入社區、服侍社區的教會，在面對「應否開放教會」的討論時，也能從較務實的角度去討論，如教會所在地區、樓宇類型是否適合，開放教會的目的是甚麼等等。這都是從經驗中學習，從而成為今次「反修例」風波下，教會沒有受到太大衝擊的原因。

今次調查研究也發現，教牧與會友間的良好屬靈關係是有效的防震網。走在前線的年輕人會體諒同工的難處，不期望他們表達立場。不認同教牧於講道時所表達信息的資深會友，也會正面地回應，甚至笑著說「不認同但不割席」。

若我們繼續向前看，過去以事工主導的教會，是時候改變為以關係主導。推動小組、深化牧養關係、減少純交誼的活動，著重推動活動的過程成為建立人的媒介，或許可以深化彼此的關係，成為可以和而不同的團契。若已因政見而心存芥蒂的，除了「分色牧養」作為權宜之法，避免更深割裂外，更可以找出雙方共同關心的話題或事工，多著重「相同」，少處理「相異」之處；先修補，再談接納與饒恕。

面對未來，有想推動關心中國教會福音需要的同工發現此刻談中國很困難，也有不少牧者懼怕「一國一制」提早來臨。這些懼怕是真實的，亦無人能準確預計未來會怎樣。但若接受神在環境中教導及裝備我們面對未來，我們如今首要做的就是反思今日所學，積極學習及改變。誰知道今日所經驗的，不正是明日面對更大逆境的能力？

其實，不少國家及地區的教會都有面對動盪社會處境的經驗，甚至深刻反思，如中東與中國內地的教會，他們如何走過崎嶇成長路，非常值得香港教會借鏡。所以我們聚焦當前經驗外，也可向其他教會學習。沒有人可以預計未來會怎樣，但如何面對未來則需要在今日開始作出改變。

「反修例」與教會牧養情況研究系列（十）

調適領導系列（二）

本文同步刊於《時代論壇》（2019.12.27）

1. 想進一步了解，可參Nick Obolensky, Complex Adaptive Leadership: Embracing Paradox and Uncertainty （London: Taylor & Francis Ltd., 2014）。中譯：《未來領導力》（北京：人民郵電出版社，2017）。

◎劉忠明

怎樣的領導方式才是好領䄂應該用的呢？這也許是很多教牧長執的困惑。

若我們觀察在我們旁邊擔任領導崗位的人，不難看到各式各樣的方式，有一些領袖沒有什麼計劃和方向，任由下屬隨意發揮，但有一些卻喜歡鐵腕式領導，別人一定要跟隨自己的一套。從心態來看，可能這些領袖強調工作，不太考慮人的因素，也有一些領袖卻事事關顧人，甚至在別人犯了錯時，亦很仁慈，不敢施行紀律。在講求愛心的教會，是否仁慈一些比較更有效？

經典領導學的答案是要視乎情況，沒有定案。是否有效要看很多因素，即所謂情境理論，在考慮不同因素後，可以用較放手的授權式。也可以只作支援，不太干預，亦可給予多些指導，甚或直接指令怎樣去做事，不會說只有一種方式是最好。這理論看起來是頗有吸引力，不會強調某種方式是最有效，任何情境和時候都可用。但這理論真的可行嗎？

我們知道太軟和太硬都不是好的領袖，以人為本和以事為本這樣的二分法是有其問題，人畢竟不是只有兩種領導方式。然而情境理論又太複雜，要分析好是什麼情況才看用那個方法雖然有點機械化，但概念仍可取。可惜實際是什麼情況也許不容易弄清楚，雖然知道有時應該講理，有時要講情，而有時又要橫蠻一點是說得通的，但始終方式有效與否是有很多限制，要求很多因素來配合。有時人不領情，有時又太固執，不能接受大道理，更麻煩的是自己也不一定能掌握情況及活用各種方法。因此單是看如何選擇那種合適的領導方式並未能解決實際領導問題。

說到底領導就是要別人願意跟隨所指示的方向，一心一意地完成工作，就是人對領袖信服。但是怎樣才可令人信服？

這還是心的問題！當別人看到你是愛護別人、關心别人，又有公平公正的態度，怎能不接受這樣子的領導嗎？若更是有理想，時常有為眾人利益打拼的行為，人更難拒絕這樣的領袖。今天要反省的是教會的牧者和信徒領袖有沒有這些素質。很多時候，我們將目光放在事工上，好像在講壇上是很仁慈滿有愛心的牧者，但在台下卻是嚴厲不講情的老闆！又或只看人的需要，常常包容，失去了完成事工的目標。

要做到又著重事工，又看重人，要讓人信服，又得到敬重，有恩又有威，不令人誤會，不令人反感，是否很困難呢？要知道怎樣的一個人便會有怎樣的方式，這便是我們常說的要回到生命的問題，便要給人看到領袖有愛神又愛人的心，而且有智慧，這才能令人接受領導。可能我們的領導在此仍有很多進步空間。

這種對別人的心是要由建立關係來開始！怎能看到人的心？也許路遙知馬力，日久見人心這句話是對的。要多溝通，多相處，花多些時間在一起才能明白別人的心。另一方面，領袖是要智慧，單有心仍不足夠，別人是要看到領袖的異象方向，是要看到處事做決策時的原則，是要經驗到公平公正但貼心的帶領，因此有適當的辦事智慧是不可或缺的。

雅各說：「至於從上面來的智慧，以純潔為首，其次是和平、謙和、温順，滿有憐憫和美好的果子，沒有偏見，沒有虛偽。」(雅3:17新漢語) 若有這樣的智慧，便不會受到應該用那種領導方式這問題來困惑，恩威可並施，而又可產生效果！

做不到？也許有些人真的不能有彈性，有智慧地處事，只能支援，為別人禱告，也許亦有人只能指揮別人做事，只看結果，不談過程。不論是性格、是經驗、是思維方式也好，這些人不能輕易改變，便只好接納自己的弱點，讓其他有能力的弟兄姊妹在領導崗位上補足。弟兄姊妹要的，不是某種方式，而是有心的領袖！

大部份成功人仕傳記提到作成功領袖的秘訣時都會提到first thing first。要分辨工作的優次，按事件的重要性定出自己能花多少時間和資源在此事上，是要求很好的個人紀律、自我管理能力，以及極強的人際關係技能。若你是個yes-man，不懂推掉別人的要求，你又如何可能按照自己的時間表來工作？

能排列出當天或該星期的工作優次已不容易，執行起來更難。 如果機構文化是以人為本，強調團隊及跟隨者建立的工作環境，個人的優先與團隊的優先往往會帶來衝突。教會圈子，尤其困難。

若你是個事務型領袖，先考慮的自然是處理行政、文件、會議、工作計劃之類的「事務」。可以想像，會眾當中較「人性」的會認為你親和力不足，太注重事務而忽略人的工作，而教會的工作主要是針對人的工作，若有會友致電教會找你，你卻忙於某些事務，為了滿足會友的期望，唯有把你原來的第一優先放下，處理會友的「優先」。

若你是個關係導向的領袖，你先考慮的應是處理人的問題。每天回到辦公室或教會，你會關心下屬或會友的需要，當日突然登門造訪的人，你不會介意他打亂了你當日的日程。或許你早已計劃了一些事務要處理，但相對於「人」的需要，事務不是你的優先。於是，你的下屬、伙伴、執事會因為你在事務上的「甩漏」而認為你的工作「不到位」。

就算我們知道成功的領袖需要好好的排列自己每天、每周的工作優次，但基於做事與做人的不同傾向，加上環境因素，而未能如願。作領袖的，不能單以自己的議程(agenda)作優次的決定。了解你身邊的持份者，即客戶、上司，甚至下屬、會友等對你的期望，訂定每周工作清單時，還要留下空間處理突發的人與事。

在同一崗位工作了一段時間之後，你應該掌握了一定的規律，即你的行業或崗位本質是對人或對事、別人的期望、同工與你的工作關係等等。在可能的情況下與貼身工作的同工作好溝通，彼此諒解與補位，與他們分享你定下必需完成的任務清單，彼此配合。當然你的清單要合乎現實，有時不是first thing first的做法行不通，而是你對自己有過高期望，定下不合理目標，自己打擊自己的信心。

呂慶雄