賦權未能成功的原因(上)

 

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呂慶雄

 

一向以來,凡事親力親為是好老闆好上司的特徵。不過,這顯然與著重賦權的今日,有點格格不入。不錯,親力親為是很負責任的表現,但適當的下放權力及工作責任,對整個團隊也是重要的發展。如果落實賦權文化,我們需要考慮未能「放手」的原因。

 

崗位大於角色

 

不論在教會或是公司機構,崗位(post)定義了這人的工作性質與權限。但作領袖,要看的不是崗位,而是角色(role)。前者以工種定義,後者以影響力定義。盡責任,前者是在這崗位的工作範圍內負責,崗位以外的不屬我的權責,我便不聞不問。後者則是我如何最好地發揮角色的影響力,不是不考慮權責範圍,而是不受被定義的權責所規限。有更好的主意和資源,就算不是我的權責範圍,有機會我便會自薦。

 

賦權既是與權力下放有關,過份看重崗位,便以界限作為行動的出發點。我的決定是否在我權限之內?我的工作或想法是否已超出我的崗位範圍?這職位是否可以參與這項目計劃?如若以這思維去作人才發展的決定,是不可能的。這員工只會被現時的崗位限制發揮,若發揮得好可以獲得進升的機會,到了新的崗位才重新學習,即時給人的印象,他不能勝任新崗位的要求,力有不棣。

 

賦權正正就是針對這情況,讓員工在可能的範圍內得到最大的發揮機會,按角色的發揮,重新編配工種。一位接待員可以是出色的銷售員;會計也可以成為人力資源部的主管;球員也可以身兼教練。這都是屢見不鮮的例子。

 

架構僵化

 

相關的阻礙,來自架構的僵化。特別當一些已發展至一定規模的機構或教會,部門分工精細,權限清晰界定,前線員工沒有足夠的權限為新協議議價,就算較新較具創意的機會出現,也要回去開十數小時會議,再三考慮不同的風險才作決定,到時,所有機會都已成為過去。

 

除了大型或歷史悠久的機構有這問題,不少宣教機構也有類似的障礙。宣教士有不少守則要遵守,當在前線的宣教士遇到那些沒有在計劃及經驗之內的經驗,需要到總部由資深的前宣教士來決定。相反,一些差會卻有較大的賦權文化,由前線主導。如中國內地會在19世紀發展迅速,其中一個原因是採用「工場主導」的賦權模式,所有決定由前終的「工場督導」(Field Director)決定,不用回到倫敦總部討論。

 

害怕失敗

 

一個機構需要有完善的架構及暢順的運作系統,才能讓擁有不同背景與文化的同工和諧合作。但當這些架構變得僵化欠缺靈活彈性,便不能擁抱新的機會。僵化的原因是害怕失敗,因為賴以成功的經驗組合成了現時的架構,一旦作出大幅的改變,成功是否可以持續?

 

特別是具有一定規模及歷史的機構,就像鐵達尼號郵輪,要轉彎需要及早預備, 較小艇需要更多的時間與空間才能做到。因此,我們會發現一些來自同一集團的品牌,不論形象與售價,都與該集團其他產品不同。除了分散投資,也是分散風險,一個品牌的失敗不會拖累整個集團的形象。

 

不過,換個角度看,若神的心意是建立人,賦權的成與敗,應以人才是否被建立來衡量。從這角度看,今日的不成功,並不代表失敗,或許也是學習過程的一部份。把工作交給新人負責,風險是有的,但也可以是成本的一部份,只要設定合適的範圍,把可能的成功與失敗的結果都計算在內,也許可以為賦權定下界線。

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