沒有效能的好人

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◎呂慶雄

關於沒有效能(ineffective)的領袖,也被Babara Kellerman歸類為壞領袖。意思是,這類擁有領導崗位,但由於能力和心態的限制,在人事管理、工作效益、目標成效等各方面均不及格。

沒有效能的好人,在教會事奉群體也非常普遍。教會群體多不以是否有效能來評價事奉者,他/她在道德與靈命上是否及格是最重要的評價指標。但我們必須明白,就算是道德與靈命都是眾人模範,並不代表他/她辦事能力過人,有時甚至屬於非常沒有效能的一類。只要是好人,辦事不力我們便可多多包容,甚至有說認為,他/她有心便可以了,無須強求。

也許我們太忽略沒有效能的領袖所帶來的破壞力有多大。一個常見的實例:會議效率。

不少曾擔當教會執事的都表示最怕開會,因為那是無盡深淵。周間放工回到教會,拿著飯盒開會到食宵夜還未結束。周末或假期開會更糟,由白天開會到深宵,本來可休息或陪伴家人的假日,卻被神聖的會議取締了。更糟的是,冗長的會議竟然議而不決,長長的討論沒有結論,也沒有下一步的行動,下一次會議又重回起點!有時,甚至因為某些與會者在道德與靈命都是眾人模範,提出的不智決定無人敢提出異議,結果……

單就沒有效率的會議而言,可以有不少惡果。如:認真工作的動力下降,窒礙創意,會內或外的情緒波動,本來認真事奉的甚至可能變成得過且過,陽奉陰違。當開會未能解決問題,成為只是例行公事,教會若不是不能發展,便是等待強人領導。「中庸之惡」便是其中的可能結果,而眾人參與的空間與動力也隨之減少。

應對這種低效會議文化,會前的準備是不可少的,已有文字報告就需要事前先認真閱讀,會議中就不需要重複。選擇適合的會議主席也相當重要,執事會主席可以不是會議主持人,那些「模範」可以在有關議題才發表議論。懂得應變,適當地「打斷」冗長而虛無的發言需要智勇雙全,在重要議題上延長討論也一樣。若能發現那些沉默的異議者,也可能減少了未來這潛在炸彈爆破的危機。當然,會議外的個人關係,是提升會議效率的重要基礎。

重要的是,好人不一定是好領袖,要視乎他/她的自覺,以及團隊的配搭。

但不得不提,在華人的文化中,如果這位領袖欠缺人脈網絡與公信力,同時在工作表現上沒有效能,多數不會被視為好人。沒有良好的辦事能力,很快會被定型為無心裝載、懶散、不重視工作、沒有責任感等靈命與道德問題。外在能力可有不少培訓空間,但內在問題會較易被視為死症。若能分辨能力與品格,工作崗位配對得宜,許多(壞)領袖都仍有機會成為好領袖,許多不成氣候的年輕人,也有機會成為未來領袖。

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「何德.何能」的領袖

 

bad leaders.001.jpeg◎呂慶雄

當我們說「何德何能」來推卻某些贊美或崗位時,不論是真心或是找借口,都反映了我們對理想人格的標準——德行與能力兼備。近代西方領導學的研究回到了這基本的要求,好領袖就是要德行與能力兼備,若不乎合這兩個條件,就不會是好領袖。

西方對「壞領導」的獨立研究,最早應是哈佛的Barbara Kellerman。她所寫的Bad Leadership: what it is, how it happens, why it matters (Boston: Harvard Business School Press, 2004)一書,研究的進路仍是以偉人理論的做法,但卻是從相反方向探討。傳統是研究領袖的成功因素及過程,讓讀者學習如何成為一個好領袖,但Kellerman的做法卻是研究那些領袖如何及為何失敗,再從他們的失敗故事中得出壞領導的特質,讓讀者學習如何避免自己「變壞」。

她所定義的好與壞包括能力(沒有領導效能ineffective)與品格敗壞(即不道德unethical)兩方面,具備其中一項便不是好領袖。在這定義下,大部份領袖都可被歸類為壞領袖,因為世上沒有義人,連一個也沒有。Kellerman把壞領導分為七類,我這裡用上她的原則,以跟隨者的認知作出發點,分為五類。

A類是完美領袖,擁有一流的領導能力以及高尚的品格。這類領袖其實並不是人,是神,且是人心中所造的神。把領袖神化,跟隨者對他/她言聽計從,把權力交給他/她,以他/她的說話變成真理。《可蘭經》中的穆罕默德,1930年代在德國人眼中的希特拉,文革時期的毛澤東等,在某特定時空中,都是他們跟隨者眼中的完美領袖。

B類是品格高尚,但辦事能力有限的好人領袖。若沒有工作關係,你會很喜歡與這類人相處。作為下屬,又想擁有工作間的自由,這類上司也不錯。但若你想有所成為,這類好人未必可以提供足夠支持。若你想提昇機構/教會的辦事效率,不要奢望了,那不是他們那杯茶。若發生在教會處境,領導隊團在享受現有良好關係,不願改變,不願面對在轉變的社區需要,無視大使命與大誡命,都可以歸為B類。

C類是擁有卓越的辦事能力,也許表面上是一個友善的領袖,但實際上是偽君子。有時因為這類領袖擁有辦事能,手段並不重要,對準目標,在預期中達成才最重點。這類領袖與他們的跟隨者既成為既得利益者,甚至可以說是利益集團,以「需要」包裝利益,說服自己繼續做無視道德問題。

D類是無能力又無品格的領袖。即時想到的問題,這類人可以做領袖嗎?當然,因為成為壞領袖是一個過程,完全沒有能力與品格的人,若是繼承者,不論在公司層面或國家層面都有不少例子。由好領袖到成為壞領袖的例子更多。

E類是佔中間位置,能力不高,品格不太壞,即平庸。在平庸領袖的領導下,發展中規中矩,不過不失。在平順的日子還可以,但遇上危機,能否順利過度便是一大疑問。

以上分類還需作三點補充:

一,有效能的領導是需要按處境調整自己,同時也會努力追求成熟,因此,作為領袖,是不會停留在某一點而不作改變。不改變會被淘汰,不再有人跟隨。

二,若有分析工具,把領導特質量化,每格還可以細分。如在A的類別中,還可有些較貼近人性的好領袖;而D的分類中,也可以有較貼近四類中間的平凡人。絕對的好與壞在現實中並不多見。

三,為何用跟隨者的認知作出發點,而不是領袖的本質?其實不難想像,領袖需要跟隨者,就算你多有能力,品格有多高堂,沒有人知道便沒有人跟隨,沒有跟隨者便沒有影響力,這情況下其實不用討論。而按Kellerman的分析,壞領導(bad leadership)是包括處境與跟隨者的因素,而非針對領袖本人。

若你認為自己不是領袖,但你有沒有為壞領袖的出現,作出供獻?有機會再談。

好人與壞領袖

 

cemetery-2037273_1920.jpg◎呂慶雄

我不同意單用「影響力」去定義領袖——太簡單,也太闊。但是領袖必需要有影響力,而這影響力並不在於權力與崗位,而在於品格與能力。前者是透過品格影響跟隨者,後者是完成目標任務的必要元素。

好人,意指道德上的好人對跟隨者有正面的影響力,但卻不一定有領導技能。重要的是他/她能在適合的崗位,對準目標群眾,正面發揮這種道德領袖的魅力。同時也懂得避開自己的「死位」,不斷重覆暴露自己的弱點犯下「低級錯誤」,只會對消了正面的影響力。

例如,一個不懂主持會議的好人,為了尊重與聆聽不同意見,也顧及了不同意見者的感受,結果便是議而不決。又例如,在處理出現紀律問題的個案時,總是給與犯錯者機會,導致其他同事需要不斷「補鑊」,又或導至工作氣氛散漫,結果是因一人的關係而破壞了團隊。品格上是好人,但作為帶領者卻未能完成任務,也未能在過程中建立團隊,結果是好人成為了壞領袖。

做好人但不是好領袖的例子並不難找。提升不得民心但有年資的員工,結果怨聲載道。努力做好人而怯於說不,結果犧牲的是個人健康與家庭時間。不斷代表機構/教會答應外面邀請的工作機會或需要,員工工作量與壓力不斷增加。明明要趕年度計劃與報告,但忙於應付別人的「緊急」要求,最後未能在限時完成。

是否似曾相識?這些都常見於公司、機構與教會。有時,我們會聽到教會的回應:我們是做人的工作,一些個人的犧牲是在所難免的。真的在所難免?

如果明知自己的個性或習慣是這樣,是否可以考慮以團隊配搭的方式,互補不足?一隊足球隊需要有前鋒也需要守門員,以人為本(people oriented)的領袖也需要以事為本(task oriented) 的配搭,二人同心互補才能做好,又有效益。

一間公司需要異象領袖(vision leader),同時也需要大管家。教會也一樣,有好人牧師也需要高效能行政總監,驅動教會的發展。否則,再好的人,也會被接二連三的「低級錯誤」打倒。十件好事的正面影響力,可能比不上一件壞事的破壞力。

空降領袖是福還是禍?

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◎呂慶雄

有一位教會執事說,新來的堂主任又裝修辦公室了,這已是第三次。前兩位堂主任都有不同的理由把教會牧者房間的間隔、同工的座位、嬰兒房、詩班房等先後改動。執事抱怨說,反正不知這位堂主任何時離職,簡單改動就好了,不要太浪費。

有同工認為教牧應與會眾多接近,他的坐位要看到大門。但另一位卻說他需要安靜,房間要遠離禮堂。不同的領袖有不同的要求,於是,教會便隨著同工的轉變而改動。除了裝修,還有教會的使命方向,人事安排等,每隔幾年便會一轉。

公司與機構的情況更嚴重。

不止一次聽到公司或機構的中層主管抱怨,那位新來的領導甚麼也不會做,帶來的只有混亂!也是空降,為何總是帶來不安?空降的原因若不是內部沒有人才,便是需要外來的新思維,期望能帶動改革。若是後者,變是必然的,不安也是可理解的。

空降到一個新的環境,你首要知道的事實你是異類。不同公司或教會也有自己的文化與傳統,而教會也有不少沒有寫明的積習文化,新到任的堂主任不得不察。既是空降,若能先多聆聽,了解現況,再推動改革,那便不用被評為壞領袖。

大展拳腳並不能急於一時,若真的急於改變,上司或董事會便需要足夠的教育,預備新主管。每一個團體都有些「隱藏的領袖」。他們沒有崗位,但卻能一呼百應。在順境時他們不顯眼,但在轉變的過程卻能凝聚群眾。空降的領袖不一定能快速找出這個人,但前任、上司或董事應該有所眉目。

就算這位空降者很有能力與聲譽,但所謂猛虎不及地頭蟲,改革並不是按一個製就會自動進行,而需要強迫人改變習慣。不錯,新思維可以帶來機構改革,但接受需新思維之前,需建立信任。空降者不一定能獲得所有人信任,但能從溝通的過程中找出這些「隱藏的領袖」,改革的路便相對容易。

如果不需要改變,只是補替已離職者的崗位,空降者更應聆聽,上司更應花足夠的時間表機栟或教會的文化、傳統與歷史。空降者帶來震動是必然的,但震動不一定帶來混亂。但不少個案,新人事新作風,總有一批人會離開。

這些年有不少傳承個案,交與接之間,可有更好的方法來減少震動嗎?

提防社交媒體助長成見

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由成見、仇恨到復和(三)

◎呂慶雄

本文題目是:「提防社交媒體助長成見」,事實上,成見已因社交媒體加深,焦點應是如何防止進一步助長?

早在2010年代初已有研究討論社交媒體的影響力。特別在中東發生「阿拉伯之春」的一連串革命後,不少研究討討社交媒體在社會運動中有甚麼作用,到底TwitterFacebook等工具在中東變天的過程中有沒有作用?

歸納這些討論,又添加了個人觀察後的提醒:

  1. 社交媒體的影響力,當然發生在多用互聯網,特別是手機上網的地區為主,而且是在學歷較高的一群。
  2. 快速傳播的信息是簡單易明,也容易引起共鳴的內容,真相並不是最重要的。
  3. 人的自然傾向是只聽或看與自己立場一致或相近的意見,不接受異議的同時,還會認為自己是中立及客觀的。
  4. 加上,有研究表示平均一個人每天觸控手機屏幕超過2700次,自我洗腦——不斷重覆類近的信息,視自己所接受的一套為不容質疑的真理。與不同意見者爭議時,雙方都只拿自己接受的媒體言論作「証據」,如大公報 vs 蘋果,信息往來時都視對方的言論是謊言。
  5. 過去我們忽視了社交媒體的影響力,也同時忽略了它的社會責任。
  6. 傳信息者當然有意見要表達,但接收信息者相信甚麼,則需靠個人的分辨能力。
  7. 接收信息後為何「分享」?「分享」前是否需要想想資料來源是否準確和客觀?後果會如何?

要防止成見的進一步助長,靠的是自己。在媒體發放信息時,理所當然地認為自己是對的,所提供的資訊是對社會有幫助的。如天災人禍後需要引起關注,為災民禱告是對的; 又如學童自殺或家庭慘劇發生後,想引起關心與表達感受是無可厚非的,但適可宜止更重要。

與此同時,閱讀信息後不要太快下結論。特別那些經常認為自己是對的人,學習謙卑兼聽更為重要。明白媒體所傳遞的信息,可能只有著重某些觀點,並不全面。也許要多問:還有別的可能性嗎?可有其他角度的分析嗎?結果,可能不一樣。

辨識力是今日作領袖的必要條件。成見並不單出現在社會議題上,機構、教會,甚至家庭成員也受著社交媒體的影響。今日這資訊泛濫的時代,我們需要謹慎篩選所接收的信息是真與假、善與惡,認真考慮如何向其他人發放時,需要計算他們接收信息後的反應。

防止成見助長,是達至復和的第一步。

恩威並施的領導

 

hammer-895666_1920.jpg◎劉忠明

怎樣的領導方式才是好領䄂應該用的呢?這也許是很多教牧長執的困惑。

若我們觀察在我們旁邊擔任領導崗位的人,不難看到各式各樣的方式,有一些領袖沒有什麼計劃和方向,任由下屬隨意發揮,但有一些卻喜歡鐵腕式領導,別人一定要跟隨自己的一套。從心態來看,可能這些領袖強調工作,不太考慮人的因素,也有一些領袖卻事事關顧人,甚至在別人犯了錯時,亦很仁慈,不敢施行紀律。在講求愛心的教會,是否仁慈一些比較更有效?

經典領導學的答案是要視乎情況,沒有定案。是否有效要看很多因素,即所謂情境理論,在考慮不同因素後,可以用較放手的授權式。也可以只作支援,不太干預,亦可給予多些指導,甚或直接指令怎樣去做事,不會說只有一種方式是最好。這理論看起來是頗有吸引力,不會強調某種方式是最有效,任何情境和時候都可用。但這理論真的可行嗎?

我們知道太軟和太硬都不是好的領袖,以人為本和以事為本這樣的二分法是有其問題,人畢竟不是只有兩種領導方式。然而情境理論又太複雜,要分析好是什麼情況才看用那個方法雖然有點機械化,但概念仍可取。可惜實際是什麼情況也許不容易弄清楚,雖然知道有時應該講理,有時要講情,而有時又要橫蠻一點是說得通的,但始終方式有效與否是有很多限制,要求很多因素來配合。有時人不領情,有時又太固執,不能接受大道理,更麻煩的是自己也不一定能掌握情況及活用各種方法。因此單是看如何選擇那種合適的領導方式並未能解決實際領導問題。

說到底領導就是要別人願意跟隨所指示的方向,一心一意地完成工作,就是人對領袖信服。但是怎樣才可令人信服?

這還是心的問題!當別人看到你是愛護別人、關心别人,又有公平公正的態度,怎能不接受這樣子的領導嗎?若更是有理想,時常有為眾人利益打拼的行為,人更難拒絕這樣的領袖。今天要反省的是教會的牧者和信徒領袖有沒有這些素質。很多時候,我們將目光放在事工上,好像在講壇上是很仁慈滿有愛心的牧者,但在台下卻是嚴厲不講情的老闆!又或只看人的需要,常常包容,失去了完成事工的目標。

要做到又著重事工,又看重人,要讓人信服,又得到敬重,有恩又有威,不令人誤會,不令人反感,是否很困難呢?要知道怎樣的一個人便會有怎樣的方式,這便是我們常說的要回到生命的問題,便要給人看到領袖有愛神又愛人的心,而且有智慧,這才能令人接受領導。可能我們的領導在此仍有很多進步空間。

這種對別人的心是要由建立關係來開始!怎能看到人的心?也許路遙知馬力,日久見人心這句話是對的。要多溝通,多相處,花多些時間在一起才能明白別人的心。另一方面,領袖是要智慧,單有心仍不足夠,別人是要看到領袖的異象方向,是要看到處事做決策時的原則,是要經驗到公平公正但貼心的帶領,因此有適當的辦事智慧是不可或缺的。

雅各說:「至於從上面來的智慧,以純潔為首,其次是和平、謙和、温順,滿有憐憫和美好的果子,沒有偏見,沒有虛偽。」(雅3:17新漢語) 若有這樣的智慧,便不會受到應該用那種領導方式這問題來困惑,恩威可並施,而又可產生效果!

做不到?也許有些人真的不能有彈性,有智慧地處事,只能支援,為別人禱告,也許亦有人只能指揮別人做事,只看結果,不談過程。不論是性格、是經驗、是思維方式也好,這些人不能輕易改變,便只好接納自己的弱點,讓其他有能力的弟兄姊妹在領導崗位上補足。弟兄姊妹要的,不是某種方式,而是有心的領袖!

離了地的領導

 

silhouette-3164954_1280.png◎劉忠明

最近聽了一些信徒的抱怨:

「那位傳道的事奉非常不稱職,好像沒有了牧養的熱誠,覺得在教會只是打份工,雖有長執提出意見,但依然故我,為何這等傳道人仍在這𥚃,若在企業早已經即炒了!」

「那位牧師總是不聽意見,做事獨行獨斷,仍然堅持十多二十年前的異象,要求大家投入,根本不理會今天的環境已改變了很多!」

相信不少會眾,甚至教牧同工和信徒領袖都有以上經歷,心裏有很多埋怨,但又不能改變現狀,結果對教會失望,甚而退隱江湖,為何有這些局面?

以上出現的問題當然不是三言兩語可以解釋清楚,也不是一夜之間形成。一方面可能是傳道人自己的問題,也許是能力問題,不能領導,也可能是動機問題,不思進取,以致未能與時並進,也可能有種種制度和人為的原因。但後果是牧養一旦脫離了羊群,甚或失去了事奉主的初衷,這並不是教會的福氣。

另一方面也許會眾,特別是信徒領袖也有不能推卸的責任。牧師傳道等專職的牧者當然有適切地牧養羊群的責任,但和他們合作的信徒領袖亦應有牧養羊群之責,所謂長執,不是單純要做行政管理的工作!看初期教會選立的七位弟兄,腓力和司提反都參與傳道工作,亦可能根本是沒有太多管理日常供給的事,所以長執的角色和作用亦和牧養有關係,換句話說,專職牧者和信徒領袖都是教會牧養團隊的成員!若教會的傳道人失去了牧養熱誠,牧者的牧養方針脫離了現實和信徒的需要,大家都責無旁貸,不能指摘别人。

歸根究底,可能是牧養團隊未能建立,又或未能發揮作用。今天稍為興旺的教會,都是有一群能互相配搭和支援的團隊。若各人只是單獨考慮自己的事工,欠缺整體發展的視野,則不會有協調和守望其他同工的意慾,沒有團隊的觀念,教會整體便未能及時洞悉羊群的需要。另一方面,緃然大家有合作,但缺乏從會眾需要出發,只想當然地理解信徒要有屬靈的氣質和品格,沒有設身處地去思考他們的生活情境,針對他們的實質需要而回應,亦是離地牧養的原因。

當然,牧養團隊本身的經驗和思維亦是限制他們發揮牧養能力的因素。沒有想到進入羊群中間,只在外圍觀察;又不理會社會環境的變遷,只因循地做牧者,講四平八穩的道;重覆愛人愛神的勸勉,只有事務性的交往。長執也偏向關心行政管理,和會眾保持距離,長此下去,便會慢慢地脫離了需要,會眾得不到適切牧養。有上進心的信徒便會積極尋找另一草場,剩下的便做沒有使命卻安安份份參加崇拜的會友。

有人說,今天的牧養不應是在堂會之內,而應該在信徒生活的地方,例如在職場,在家庭。這概念就是期望牧養是貼身到肉的,不是在講壇上聲嘶力竭地教導,而是和信徒同行,這才是牧養。

牧養團隊中的個人當然自己要不時省察,建立得力的事奉生命,但團隊中的互相砥礪和守望,亦是不能缺少。只有大家同心守護羊群,也視領導團隊是羊群的一份子,真正進入羊群中,領導才不至離地!