職場牧養:貼身、貼心、貼地

 

bible-1021657_1920.jpg◎採訪及整理:Miranda

本文整理自2017年9月20日舉行的「教牧力領導力發展日」下午所舉行的互動研習坊內容。由柏祺城市轉化中心總監陳敏斯博士主講的職場事工再對焦

我向教會推介920教牧力領導力發展日,三位牧者應邀參加;我作為教會新上任的執事又乘工作之便也參與了。下午的研習坊,我們分工參加,而我選上了由陳敏斯博士主講的職場事工。

  1. 模式轉化是職場群體的需要

陳博士以互動形式開始,邀請我們分別從教牧同工、長執及信徒三方面寫下對職場牧養的阻力及動力,發現信徒的忙碌是最大的阻力,而因職場群體佔教會人口大多數,其牧養需要又同時成為了最大的動力。這互動的發現無疑是十多位參加者一個集體投入的結果,很到地亦很重要,從中給予我們對牧養職場群體有一點啟發。堂會牧者要牧養職場群體,首先在模式上要轉化。職場群體是一個有機體,與教會一般的分齡或小組牧養是不同的。因著職場信徒的工作、進修、家庭、教會生活的忙碌,要連結這群職場的信徒是有一定的難度,所以牧者需要在模式上作轉變,不一定要設立各種職場群體的小組,反而思想如何在不加信徒返教會的時間,不加聚會的情況下,也可以牧養他們。陳博士列舉中華基督教會灣仔堂為例,堂會將職場牧養的元素滲透在整個教會當中,如講壇信息、團契週會等,以不加信徒額外的聚會時間,不加重信徒的擔子及張力的原則下作職場牧養。

  1. 神學是職場事工的基礎

陳博士提出沒有正確的神學觀,只與信徒講聖經的要求或教導,對信徒來說,這只會令他們更加筋疲力竭,徒增張力。真正的改變不止於教導,而是信徒個人本身接受裝備,學習後與人分享經驗,深化繼而再有轉化。她以英國一間教會 (LICC)為例,這堂會訪問了另外十六間堂會,認為建立合宜的門徒觀及教會觀是全人的使徒培育。當信徒被正確的神學觀裝備起來時,堂會的神學視野 (包括願景、異象、價值觀、DNA) 就會產生,事工由信徒主導,並且能夠彼此牧養。美國紐約有一間的堂會就是這樣裝備信徒,過去25年教會人口增長了5倍,而信徒們有轉化城市的願景。

  1. 貼身地與信徒同行就是職場牧養

20年前,職場事工只會集中於職場佈道,即下文提及的其中一個向度「表達」 ,但這過於狹窄。近年,學者們對於職場牧養下了不少功夫,有四個「信仰與工作結合」 (Integration of Faith & Work) 向度,包括:倫理Ethics (如何在職場作抉擇)、表達Evangelism (傳福音)、經驗Experience (神臨在職場的經驗) 及豐富Enrichment (工作的目的與意義)。工作是困難的,是一個試煉,信徒的靈性如何在工作中培育成長,這正正是信徒能否在職場中活出信仰的關鍵。

陳博士以李適清博士提及的「職場牧養帶動範式轉移」去分享「倫理」。以往牧者對信徒作由上而下的教導;今日牧者與信徒是伙伴 (partnership)。牧者不需要解答或處理信徒所有的問題,反而與信徒同行,貼心地牧養他們。聖經中末底改與以斯帖是一個好例子。以斯帖是職場信徒,而末底改是職場牧者。末底改不會教以斯帖如何取悅皇帝、在後宮如何生存,但他與以斯帖同行,他的耳朵常常貼住以斯帖,在抉擇時給予屬靈的支持及洞見。以往事奉的觀念只在教會,但今天事奉是發生在信徒所有的生活處境。有時候,在某些階段,對信徒來說,做好份工就是事奉。以往教會著重信徒在職場中要持守聖經原則,這是非常重要,但同時令到信徒在職場中常處於捱打的狀態,今天牧者要明白信徒不是不想持守,而是實際處境的張力是困難的。牧者接納信徒在職場中跌倒,明白他們的限制,作出取捨,並與信徒一起祈求神的憐憫。

陳博士分享到香港專業人才服務機構 (HKPES) 每七年進行一個關於基督徒面對職場的調查,最近一次是2017年,調查發現基督徒對工作或其價值觀 (包括選擇工作、重視工作及離開工作的條件) 與非基督徒沒有分別。這正反映信徒並沒有帶著他們所信的進到職場,更可悲是信徒不認為教會的教導與職場有關係,以致變得聖俗二分。李適清博士在堅道浸信會牧養職場群體時,特別重視營會。她從「經驗」的向度牧養信徒,以營會作為一個平台,給予空間讓信徒安靜、經驗神的臨在。有很多職場的問題是不能解決,讓信徒經驗神的同在才是最重要。

當從「豐富」的向度談到職場牧養,陳博士提及另一個調查結果,是由Vocatio Creation於2011年3-5月訪問了500位信徒,發現若一個人有清晰的召命,他對其工作的滿意度、目標、方向及身心健康皆有正面的影響。楊錫鏘醫生曾說「召命」不是一個工作崗位,而是一個素質 (quality)、負擔 (burden)。今日信徒們視工作為「搵食」,著重前途、錢途,然後改變自己切合工作,這是被動式職涯規劃,結果是愁苦、耗盡、整個人生不對勁。面對職場際遇不平,信徒似乎在聖經中找不到出路。楊醫認為創造有三重秩序,包括物質秩序 (份) 、功能秩序 (恩賜) 及道德秩序 (種瓜得瓜,種豆得豆)。人生的無常是這三種秩序的互動,單靠一個秩序不能解釋。今天,牧者要回歸智慧文學,從創造角度引導信徒認識他們的召命和本性,幫助信徒分辨他們為前途、錢途而工作,還是為他們的召命而工作。當信徒找到自己的召命,他就像一架火車尋回自己的軌道,結果是喜樂、越做越起勁、生命有感染力。

這研習坊給我很多的啟發及反思,最深刻的是:過往堂會對職場群體有很多要求,有時我們的關注點只落在某位肢體有否返教會、參加各樣聚會、在教會參與事奉等?但這只令他們在安息日中百上加斤。在這研習坊中,陳博士重申從職場群體的處境出發,貼身又貼心的聆聽與引導,牧養才能到位。另外,陳博士提到神學基礎的重要,這不是牧者的專利,唯有從聖經及正確的神學觀裝備職場信徒,他們才能有力的面對生命各樣的處境,從捱打的狀態扭轉過來,發揮福音的影響力。

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尋找「約書亞」

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林克華

沒錯,摩西被公認為傑出的領袖,為猶太民族的英雄和大時代的偉人,名垂千古;但我們可會忽略了他同樣重要的功勳,就是發掘、提拔和訓練接班人「約書亞」。

聖經沒多交代約書亞的出身,只知是以法蓮支派中人,其第一次出現已是以色列人在曠野漂流中第一場戰役的元帥 (敵方為亞瑪力人,參出17) ,相信摩西早已在雲雲人海中觀察、留意並 (在出走埃及之路上) 領略到其乃將領之才 (Discover),繼而委以非常重任 (Designate),除了發出戰前指令 (Briefing),摩西亦緊密支援 (Sourcing and Support),更可說是並肩作戰,造就他的成功並「上位」,而戰後的檢討 (Debriefing) 更加讓約書亞深化是次「任務」的重要性及奠定長久的目標和方向。

作為領袖訓練生 (Leadership Trainee) ,約書亞再次的出現已晉升至剛成立的第二領導團隊 (七十長老) 之列,一同接受摩西面授機宜及賦予權力 (Empower; 參民11:24-25);有趣的是當其中二人缺席大會卻同得能(靈)力,招致單單約書亞一人的即時反應及跟進建議,個中雖然不大成熟卻又突顯他熱心 (Passionate)、認真與重視 (Engage)及可嘉的勇氣 (Courage)。

跟着約書亞「順理成章」位列十二探子之中,「師傅」摩西用心良苦改換其名(約書亞意思為「耶和華是拯救者」,原名何西亞意思為「拯救者」,兩者大有分別)大大調正了這個非常任務及其崗位 (甚至是人生) 的核心價值。結果在眾人皆醉我獨醒時,他也沒有意氣風發「攞威」,承讓長輩迦勒發言及隨而附和聯手,這必能更赢取其戰友的尊重和支持。

在約書亞出眾的才能與心志上,也需要曠野中長久的學習及歷練來打造了真正的良將;不難感受,當摩西在耶和華面前求問接班人之際,約書亞的名字可謂呼之欲出,繼而他也成為以色列史上另一位舉足輕重的領袖。

時而勢易,「摩西」們 …

是否已經在尋找「約書亞」? 還是仍在埋首堆寫自己的「墓銘誌」?

是否已經在訓練「約書亞」? 還是打算將來遺憾於「尼波山」?

領導模式的逆轉

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◎呂慶雄

傳統堂會領導模式是由上而下,即堂主任或堂委會成員做決定,會眾跟隨。若今天的堂會領導模式需要改變,團隊領導是較多討論的替代模式。本文嘗試以宣道會屯門堂(屯宣)的領導團隊為例,探討領導模式轉變中的權力重組問題。

團隊領導與權力分佈

近年多討論的團隊領導,在一定程度上是權力重新分佈的領導模式。

團隊領導是以集體領導及決定的方式來帶領跟隨者。集體決定並不是沒有領袖,或所有人的權力完全均等。有帶領者扮演統籌、聯繫的角色,透過主持會議,協調不同意見梳理共同點而作最後決定。也有帶領者實為魅力型領袖,只是樂意分享權力,讓其他團隊成員在信任與彼此欣賞的基礎下作決定,而不用事事回到「老大」身上。外人要分辨這團隊是一人「隊伍」還是團隊領導,只要看看成員是否凡事需要回去問上司便知道了。

在堂會實踐中,甚麼權力如何分配?甚麼是重要決定需由堂主任作出?執事會主席或堂委會主席可以享有哪些方面的權力?每個團隊都不同。也許用斯托德(John Stott) 的說法作為分配決議權力的界線也未嘗不可:

「基要真理要堅持,但表達形式毌須固執。」(《為道爭辯》,76頁)

宣道會屯門堂的個案

屯宣的事奉團隊在「教牧領導力發展日2017」主領其中一個研習交流坊,由堂主任、教牧同工、執事及信徒領袖分別分享了他們眼中的屯宣領導團隊。請屯宣分享,因為教會在過去十多年持續在質與量都有所增長,而團隊文化的形成是其中一個堂會能持續發展的因素。

屯宣自2006年起推動目的導向事工,以小組模式發展至今,每年聚會人數以百分之10增長,相當平均。而65%會友均有參與事奉,在一個每周接近1300人聚會的教會來說,會友參與事奉比例算是較高。

包括教牧與執事的領導團隊約有30人,據他們分享,執事會會議短與精,有效決策之餘也有充足溝通。綜合當日分享以及過去對屯宣的認識,屯宣的領導模式轉變過程中有以下特色:

1. 由權威到關係

宣道會的架構是由堂主任出任執事會主席,在屬靈教導與行政管理上,主任牧者都是最終決策者。過去他們的堂主任給會友的印像是權威領導,只要牧者說要做,會友只有順服跟隨,不太提出不同意見。2010年堂主任離職後,從內部挑選了游淑儀姑娘,即今日的游牧師成為堂主任,教會沒有在體制上改動前任同工留下的架構,而領導文化卻慢慢改變了。

新堂主任以關係、溝通凝聚同工,鼓勵弟兄姊妹發揮所長。教會各種不同事工由下而上發展起來,先由小組或會友提出與執行,實質上也是一種賦權。對於屯宣來說,這是一種領導模式的逆轉,由順服權威,到以關係帶動。隨之而來,佈道模式也採用了關係式佈道來領人歸主。

2. 多元化的領導團隊

另一個有別於許多宗派堂會的特色,是多元化的領導團隊。就教牧同工組合而言,12位教牧畢業於七間不同宗派神學院。求同存異,發揮恩賜所場是凝聚不同人才的重要原則。合一並不只是流於口號,而是從日常合作中協調彼此差異的成果。除了教牧的背景不同,還有不同背景的執事,以及資深會友的「隱性權力」。

按屯宣會友的分享,堂主任擁有廣闊的胸襟,接納不跟主流的意見,也是教會持續發展的成功要訣。不少堂會都有一些不太願意迎合主流的會友,還有一些可能比堂主任年資更長、影響力更深的會友。若沒有好好溝通,這些擁有「隱性權力」可以是教牧同工的「頂心杉」,事實上,不少堂會同工離職也跟這些「頂心杉」有關。

風格與領導

總結屯宣的個案,堂主任的個人風格與此刻團隊領導的模式有密不可分的關係。我們不應期望自己的領袖模彷其他人,學習成為別人來帶領我們的團隊,反而是按著神的揀選、操練,順著已有特質加以鼓勵與發揮,建立個人的領導風格。屯宣堂主任游淑儀牧師強調的是建立健康的教會場景,讓其他同工及會友得以健康成長,各人盡展所長,教會便能持續發展。這是她的風格,其他人可參考,某些做法可以學習,但不能倒模。

因此,發現自己是誰,願意因應環境需要作出適當調整,抱著持續學習的謙卑心態,才能建立自己,建立他人。

 

 

斷捨離,然後…..

斷捨離.002.jpeg◎劉忠明

今天流行「斷捨離」這個說法,這原是整理家中物品的一種態度,慢慢轉變成一種人生態度,生活方式。根據原創作者山下英子的看法,斷捨離就是透過整理物品來了解自己,整理心中的混沌,而成為讓人生舒適的行動技術。

「斷」就是斷絕不需要的東西,「捨」是捨去多餘的廢物,「離」便是脫離對物品的執著。這概念可以應用在管理學上嗎?又可以在教會應用嗎?我想這不單是一種思維方式,强調簡單生活以及資源運用的概念,亦是一種生活的基本價值觀,若聖經中沒有對斷絕、捨去及脫離等概念質疑,則應該可以應用在教會的管理上。

對看得見的東西,我們容易處理,破舊的枱椅和失效的家電是應該捨棄,準備旅行物品時,亦只帶足夠和必需的東西。然而對看不見的東西,可以這麼灑脫嗎?例如一些習慣和文化,可以容易地斷捨離嗎?假若大家返團契都不守時,能夠斷絕這種習慣嗎?再如教會可能每年皆舉行的聖誕佈道會、年終感恩會、暑期聖經班等等,這些都不是沒有價值的東西,不一定要捨棄,然而是否為了舉行而舉行呢?我相信在「斷捨離」的背後,「反省」的理念更重要,沒有了反省,便不知道應捨棄什麼。

保羅提醒以弗所信徒要脱去從前行為上的舊人,不單要心志上改變,亦要穿上新人,有真理的仁義和聖潔,當然保羅在這裡是指着信徒的生活原則而說,但他亦示範了一個聖經的價值觀,有減亦有加!若只有斷捨離,而沒有後續的反省和改變,再加上新的方向和方式,生活仍然是混沌。保羅囑咐提摩太亦是如此,他吩咐提摩太要棄絕那愚拙無學問的辯論後,便要擁抱那令提摩太有得救智慧的聖經。在捨棄之後,應該有更重要更寶貴的東西來填補,這才是好的資源管理,好的人生和領導態度。

所以,斷捨離之後,更應該有「拾」的概念!那就是説,除了減去之外,還要「加」一些。在個人行為態度方面較易理解,放棄壞習慣後,便以新行為代替,例如不浪費金錢在沒有需要的衣物上時,便考慮如何善用這些省回來的金錢,可以投資,可以奉獻,也可以去和朋友們吃飯,建立關係,這些都是比較有效益的新生活。

在堂會而言,減去了一些不太有效用的活動後,便應集中資源在對信徒更有用的服侍。有人埋怨教牧同工們都很忙碌,沒有時間做門訓,這也許是現實,但傳道人的工作使命是做什麼?不是使人做門徒嗎?因此應該檢視現時那些會議、聚會、培訓、退修等都不是必需的,釋放時間出來讓傳道人可以做門訓!同樣道理,身為信徒的,有那些活動可以放棄,集中力量參與門訓呢?

拾便是這個意思,放棄某些東西後,便集中精力拾回應該做的事情。單單減去活動不足夠,還要拾回失去了的焦點,可能是上面舉例的門訓,可以是聖經的教導,亦可以是各人之間的關係和團隊精神,甚或起初的愛心。每個處境都不一樣,要拾回的視乎人、地、時等而不同,也是堂會領袖應該花時間和精力去尋找的!

讓我們在採納斷捨離的概念,捨棄不重要或破壞關係的東西之餘,更應積極向前看,拾回神給我們每一個人及堂會的召命,注目於應該要做的,藉着心意更新,讓自己被改變過來,察驗甚麼是神的旨意,即甚麼是那美善的、神所喜歡的、完全的事(新漢語, 羅十二2)。

中小堂會的優勢

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◎劉忠明

中小堂會有資源上的限制,但這並不一定是弱點,反之怎樣使用資源,讓這限制成為優勢便是領袖魄力的測試。

有句名言是「小是美」,雖不是永遠真確,但肯定的是小是有彈性這特質。有彈性即是少一些規限,在做改變時較容易執行。相對來說,大的堂會有很多制度關卡,要有輕微改變也可能花上數個月的時間,而小堂會理應沒有這麼多規章制度,則可能在數星期內已做好。因此中小堂會應該不要讓自己有太多規限,要保持在事工和行政管理上有足夠彈性,靈活地服侍會眾,不要作繭自斃。

除了靈活彈性外,因人不多,彼此認識的機會大很多,不單是牧者和傳道人認識會眾,會眾之間也會認識,而且是跨代的認識。在大堂會,不單不太知道崇拜在旁邊坐的是誰,甚至有人消失了一段日子也沒有人知道,反而在小堂會,大家的關係較密切,若是社區教會,甚至平日買菜吃飯也許都有機會碰到面,在建立深入關係所要的時間空間上有很多優勢,所以在門徒培育的實踐上較方便。關鍵是中小堂會有沒有利用這特點而集中火力去建立門徒同行的關係!

較為缺乏人力資源是不爭的事實,但人多則不一定好辦事,所謂「貴精不貴多」。因着不夠人手事奉,參與事奉的較全面,由策劃到執行都是一手包辦,好處是更貼近所服侍的群體,不會閉門造車,脫離了會眾的需要。與此同時,參與事奉者的比例可能頗高,不管是長執導師,或是司事及主日學助教,容易做到全民皆兵,不會有閒人,這對信徒來說,是明白自己的恩賜和召命的極好環境,而且對使命傳承是更有效和直接!

事奉團隊的關係亦因為高參與的緣故而更緊密,因往往在談理念時可能沒有什麼磨擦,但在執行事工時,性格和工作方式等問題便容易浮現,團隊中大家便要學習磨合,人少便不能逃避。若處理得宜,連結便加強,團隊可以快些被建立。

但人少的缺點是每人都要花多一點心力,若有某些原因有少數人不盡力,又或當中有某人對某人有意見,不願同工的話,則引起的後果可能較嚴重,所以在中小堂會中人際關係的處理是領袖和衆人都須留意的。在大堂會,有時候真的是沒有人是不能取代的,甲不做乙可替代,但在中小堂會則沒有這種奢侈。所以牧養的其中一個挑戰是建立懂得愛和包容的群體。

除了人力資源以外,財政資源亦是另一限制。雖然不一定是非常緊絀,但卻較容易受環境影響。例如經濟衰退時,奉獻可能較少,經濟上有缺欠的會友也可能多一些。同時,若沒有自置物業,租金是一大問題,不管經濟好壞,租金似乎只有上升不會下落,對堂會的壓力較大。這時候更要利用彈性的特質,有創意地減省開支,開源節流永遠都是對的方向,大家可以群策群力,共同構思解決方案,特別是在應付租金上漲這方面。

在中小堂會𥚃去營造家的氣氛是較大堂會容易,因有較強歸屬感,對肢體的觀念較強,在提升「我們的」這種感覺較有效,這是在牧養上的一種優勢,好好地利用有限的資源來做一些大堂會做不到的吧!

你希望牧養大堂會嗎?

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◎劉忠明

我們總有一些理想,希望能做好一些。對教牧來説,會友長進便是一種安慰,但長進之後有沒有人數的増長呢?沒有人數的增長便是否代表失敗,是否代表會友實際上沒有長進,牧者並沒有成功呢?

教牧失去了成功感,在挫敗中便可能減少牧養動力,所以保持成功感是重要的。而成功亦有一些指標來量度,若認為人數增長是其中一個最重要指標,沒有人數的增加,堂會便似乎沒有増長,亦好像代表牧養沒有成功,而長執等也許亦懷疑牧者們的能力!長此下去,堂會便出現問題,若希望有所改善便是好事,從此一蹶不振便悲慘了!因此若大家能夠對現狀不滿,提出改革,堂會便有増長的希望。

但改善仍然要有正確的目標!目標是人數增加嗎?我們都明白增長是可以在質和量兩方面,二者是不同的指標,雖不一定有矛盾,但兩者能否兼顧呢?而且堂會應有多大才算成功呢?若能成為超級大堂會又如何,牧養到位嗎?這些問題可能都要弄清楚才能設下適當的指標!

根據教新的2014普查,38%的堂會規模是100人以下,100-200人的有31.7%,而200-500的有22.1%,500人以上的堂會數目雖不足9%,但崇拜人數卻佔整體的42.3%,且比上次2009年的調查高一些,同時200 人以上堂會數目亦有增加。由此來看,堂會規模是在增大之中,這應該是件好事。但當堂會增大時,牧養思維和方法能否改變呢?與此同時,佔了三份之二200人以下的堂會又怎樣呢?

200人以下的堂會若有多樣的年齡組合的話,從分齡牧養的理念來看,牧養的資源必然需要很大,從效率的角度來考慮,也比400、500人的堂會差,同時普通百多人的堂會實際上也許沒有能力去增加牧養資源!所以中、小堂會的牧養和大一些的堂會根本不可能是同一個模式!在此並不是要去推介什麼合適的牧養模式,而是指出各種規模的堂會在資源上是有極大的差異,但要明白差異不是優劣的問題,而是各自擁有不同的優勢!

大些的堂會可能有多些傳道人,有多些信徒領袖和財政較穩定,但往往較有制度和規矩,架構可能臃腫,有很強的傳統,若領導不好,辦事便沒有這麼靈活,要作改變是較困難。同時因人太多,牧者和會友的關係較疏離,會友間的關係亦可能不太強,支援系統相對地薄弱,即牧養可能不到位,超級大堂會更高風險!維繫他們的可能只是創會的牧者或堂會的名聲,甚或多元化的事工,方便參加。而在小堂會的會友則相對上有較好的交往,理應有較佳的支援。所以大的堂會不是沒有隱憂,也不是很多傳道人和信徒可以適應這種環境。

在大堂會中,所謂「管理」的問題自然多些,要處理的「雜務」也多些,花在祈禱傳道事工上的時間自然少了一點,主任牧師的性情和能力要和這種工作和環境相配合才可以,否則便難達到有效領導的要求。除了牧者之外,信徒領袖亦要明白管理是為了牧養,不是反過來,因此在大堂會中,讓牧養不受管理所牽制是重要的理念,有時候信徒為了高舉公平、透明、問責等道德高地而忘記了給予傳道人牧養的機會。

大堂會要做的便是利用「大」和「多」這個優勢來服侍多元的群體,這不是小堂會可以做的。但與此同時,亦要想辦法克服關係疏離這現實,在群體牧養之上,亦對個別信徒的牧養有所關注,這正是今天的超級大堂會所面對的挑戰。

所以不要羨慕大堂會,若今天你正在牧養中、小堂會,便要想清楚增長的目標,不要盲目追求數字上的成就,人多不一定有好的牧養,人少也不一定是不中用,小堂會不是罪過,在實踐大使命時,自己堂會的弟兄姊妹是否在做門徒才是最重要。

教會不變之因

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◎呂慶雄

這似乎是個循環:改革與創新建立了傳統。久而久之,因為疆化或固守這傳統,視這傳統為真理,於是機構或教會的發展停滯不前。忍無可忍之際,新的改革呼聲出來,帶來新的轉變。若新的改革成功了,建立了新的傳統,但過了一段時間,又成了另一個疆化的傳統,新的改革的呼聲又來了。

現在,是否又是另一輪教會變革的風在吹?

我們當然期待生生不息,機構或教會可以不斷自我更新,致被時代淘汰,但這只是少數。要更新,必須找到阻礙改革的因由,才對症下藥,定下改革時間表,所需資源及改革幅度。

改革阻力離不開人與環境時機,第一類是不願改變的領袖:

1. 習慣成自然,沒有想過有何問題,自然不認同改革。
2. 知道問題所在,但由於「我」就是問題所在,難道要革自己的命嗎?
3. 抗拒異議,不是「一言堂」不容許異見聲音,便是害怕爭議導致不和而把異議淡化,製造和諧的假像。
4. 曾經滄海,嘗過改革挫敗帶來的惡果,追求多一事不如少一事,不如等下一代領袖來帶領改革吧。

就算有願意改革的領袖,遇著不適合的時機也是徒勞:

5. 團隊比領袖更保守,怕改變。
6. 人力與財力資源不足,巧婦難為無米炊。
7. 被次要及恆常的事務纏身,沒有空間做對的事。

司托德在《為道爭辯》一書提到:

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改革可以在夾縫中展開。首先是改變領袖及領導團隊的思維,由應該改變的原因,到不願改變的結果,以及改革的進程都需要一一討論。而面對不利改革的環境,若沒有營造有利的環境條件,便面從最可行之處開始,逐步讓其他人看到改變並不是甚麼洪水猛獸,而是按神的心意,重尋上一代的變革精神。