改變社會的門徒?

one-against-all-1744083_1920.jpg◎呂慶雄

踏入2019年,單在一月份已有機會在不同神學院教授與領袖及門訓相關的課程,其中有兩個基礎性問題經常出現:

1. 門徒訓練的目的是甚麼?

2. 靈命培育的目標是甚麼?

簡單又概括的回答:明白救恩,活出使命,以及促進與神的關係,活出以基督為中心的生活。

成為屬靈領袖,第一是要屬靈,領導技巧第二。而要成為屬靈人便要回到門徒訓練與靈命培育這課題,當然,也可把二者歸為同一類來處理。有能力的可能只是有效能的領袖,但若沒有神的靈在其中,成為壞領袖的機會相對地高。而屬靈人可以是一個智者,與神關係密切的人,但若沒有合宜的領導技能訓練,在帶領上出現問題機會相對較高,也有機會成為壞領袖。

今日的領導問題,是把二者分割。屬靈領袖的培育,由門訓與靈命開始,但卻不能止於此。但另一邊廂,一面倒傾向只追求領導與管理技巧,又或視那些在職場有領導經驗的人來帶領教會,忽略了靈命與品格優先的考慮。教會可能只是一間機構,而不是屬靈的有機體。

領䄂的視野需要更新,對領導能力的培育再不能以屬靈屬世來分割,認為屬靈領袖只需學習聖經,其他都是較次要的屬世知識。我們需要由內而外的領導,是憑藉心靈改變帶來價值觀的轉化,從而改變一個人的管理與領導視野。由內而外是一個成長過程,這成長路並不是單程路只有單一方向,反之,是公路網絡的形式,有眾多分支路線與出口。有人如願以償,一條大道達成目標成為討神喜悅的領袖。有人走的可能是迂回小徑,克勝挫敗才到終站。也有人中途脫隊,在領導崗位上跌到從此離開。

如果我們對領袖未能帶領我們改變社會,除了抱怨外,我們何不用心由門訓開始,由內在生命開始建立新一代領袖?今日我們面對家庭、教會及社會問題,感到無奈、氣餒,正常不過。我們追求組織制度的改革是對的,但卻不夠,真正持久的改變,必須由人心開始。

非洲國家盧旺達如何從90年代的種族大屠殺中重建?不是制度,是而人心。大屠殺發生前基督宗教信仰者比例已不少,可惜的是持開山刀者也包括基督教徒,他們把圖西族人一個一個殺掉。大屠殺發生後,教會反思到底他們有甚麼問題?後來的改變,不是整個國家歸信耶穌,而是認真信耶穌。不只是跟隨表面的宗教儀節,而是認真追求屬靈生命素質長進,以神國的真理融入生活,從而帶來行為及社會風氣的改變。

從這角度看,社會風氣的改變,信徒群體不單有責任,還有能力。借用中國內地過去一些對基督教有好感的宗教幹部說話:社會上多一個基督徒就少一個罪犯,多一個人進教會便少一個人進監獄。當然,基督徒用福音改變社會,並不止於單純的道德行為,還有社會公義的層面。

然而,面對社會的改變,若我們只追求制度的改變而忽略人心的轉化,再好的制度也會被個人權力與私慾侵蝕,進而利用制度達成個人目的。不論教會組織,或是社會制度,民主成份越高當然越好,但若只講制度不談人心,腐敗是必然的。

要改變社會,先回到內在生命的建立,即由改變門訓開始。

 

 

 

 

 

你作斷判的標準反映你的價值觀,繼而影響你的行事為人與領導力。由價值觀到領導力,這是由內而外的領導(Leadership from Inside-Out)。

領導思維系列(三)

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金齡群體的牧養

teapot-680552_1920.jpg◎劉忠明

不管是學生、初職、伉儷、金齡,還是長者,牧養的目的都是盼望所服侍的群體可以持續成長,在靈裡與神親近,在人際關係上與人和睦,心靈在有需要時得到安慰,在社會上有好見證,發揮信徒的影響力;然而如何落實不離地的牧養,則要從他們的特定情境和需要入手!

金齡群體中有未退休和已退休的,他們的處境有相同之處,也有差異的地方。差異主要來自事業階段的不同而產生不同的考慮和擔心;相同的,可能是父母兒女的健康不論何時也可出現問題,不分年齡、性別和職業!

對於還未退休的群體來說,他們的掙扎是如何使用剩餘的日子在事業上繼續努力。他們都知道終有一天要離開工作崗位,但何時才是退休的最好時機呢?具體來說,他們要考慮的是經濟和生活的問題,已婚的,還要問夫妻是否應該一齊退休。

在經濟上,應該要有多少錢才可退休呢?這當然沒有甚麼標準,但當沒有收入卻仍有日常生活的支出──要交管理費及水電煤等、要供養父母、交子女的學費;旅遊可以花多少?在醫療保險和投資上如何抉擇?更難決定的還有每月應奉獻多少,沒有了收入怎樣做什一奉獻呢?這些都要有計劃,要有聖經原則和專業知識,牧者不能只對他們說憑信心便可過活。牧者怎樣教導他們作好計劃,同時不要過度憂慮生活所需是牧養的挑戰。而一些經濟上較缺乏的群體,堂會有否適當的機制作出支援?

另外對未來不確定的事會有恐懼,這要有心理上的適應。退休是要拋棄一些固有的生活模式,迎接自我計劃、自我控制的生活模式,這種好像很自由卻沒有規律的生活,不是人人都嚮往的。若沒有值得投身的方向,每日的生活便好像在浪費時間。更有些人總是捨不得工作所給予的安全感和滿足感,要他們放棄亦很困難!

在面對退休時,這群體對經濟、生活,甚至對自己的身體健康也難掌握,好像一個人生階段快將完結,仍未知下一步通向哪裡。牧養的目的便是為他們提供各式各樣的支援,以減少他們的憂慮,加強對主的倚靠,此外,也要幫助他們作出各種合神心意的具體決定和改變!

其實神在創造時並沒有給予亞當在工作上有退休的機會,他一直要做耕種和看守的服侍,只是工作地點由伊甸園轉到其他地方,直到死亡。所以今天所謂的退休,只不過是由某種全時間的職業轉到另一工作崗位和內容,減少為了生活糊口而投入的時間、體力、腦力,進入希望是更有意義的生活新階段。退休是要作出一種生活模式的改變,基本上不過是生活轉型!牧養便是和這群體同行,和他們一同尋求可以繼續「耕種和看守」的服侍方向,回應神對他們的召命。

除了和這群體同行,紓解他們面對轉變的困惑和不安之外,還要協助他們面對正在做的工作。這事業生涯的末段並不一定是落日的餘暉,亦可以是燦爛的完結。有影響力的信徒可以留下甚麼遺產禮物(legacy)給公司和同事?這不一定是甚麼豐功偉績,值得緬懷的大行動,可能只是良好的做事習慣、培訓好接班人,又或是曾經在工作地方開查經班、祈禱會,甚或對同事小小的恩惠和關懷等。這些都是金齡群體特有的見證機會,不是初職人士可以做到的。亞當整個人生都是看守大地,金齡群體各自在不同的崗位可以做甚麼呢?

無論如何,神是希望我們有意義、有果效地在這世界做門徒,直至見祂面。這是年青、成年時要有的態度,到金齡時更不可鬆懈,堂會裡的牧養亦要以培育門徒為主調,要思想金齡門徒的特質,不能抽空地說牧養!

領袖的影響力

water-waves-2091856_1920.jpg◎呂慶雄

我不用影響力來定義領袖,卻可用來衡量領導成效。領導成效並不是你做了多少,而是多少人與事因為你的領導而改變,而這些改變又帶來多長遠的影響。

基督教圈子有不少名人,上一代的葛培理、斯托得都是具深遠影響力的領袖典範,他們影響了不只一代人。葛培理留下的屬靈遺產是他的著作、透過他佈道信息而改變的數以千萬計信徒。此外,他與斯托得合力推動的福音會議,直接影響當代的宣教運動。他們於1974年發起「洛桑世界宣教大會」,後由斯托得起草了「洛桑公約」,這公約至今仍是世界宣教運動的指導性文件。

而由斯托得成立的「靈風基金」(Langham Foundation),支持世界各地的神學教育,讓「主體世界」(Majority World,前稱第三世界或發展中國家)的教會領袖有攻讀博士學位的機會。多年來因著靈風基金的支持,成功取得博士學位的領袖,在學成後回到自己的家鄉,繼續透過教學、研究與出版,把基督教由西方中心轉移,發展自己國家與地區本色化的神學與教會事工。未來,主體世界能更多元化地發展本土神學,斯托得的影響應記一大功。

今日,同樣有不少世界級的基督教界名人,把他們的經驗與著作輸出到不同的國家。只是,有些人無視不同地區的文化差異,不允許當地同工作任何文化適應性的修訂。尤有甚者,他們無視當地教會的領袖與傳統,以「插旗」方式把自己的事工模式複製到當地。這種思維與做法,被稱為宣教界的殖民主義,又或文化自義。

現今宣教世界重視建立本地人,以本土方式表達基督教信仰,而在使徒行傳中,也不難發現保羅處處培育當地同工承接福音的棒。可惜,如今不少由當代深具影響力同工創辦的事工後繼乏人,不難發現,這類領袖的影響力大多只停留在他們在生之時。

我們如何衡量領袖的影響力?至少可從四方面來看:

第一:跟隨者表現

第二:所屬組織的影響力

第三:所在社區與或城市的認受

第四:國家甚至國際社會的迴響

有別於時下不少的想法,我沒有從個人能力來評估領袖,這是領導力的本質問題。被定義為領袖的,必須要帶領別人達到目標成效,只談個人特質與能力,對別人沒有產生深遠影響,他/她可能是英雄,卻不是領袖。回看葛培理與斯托得,在上述四方面的影響力都毫無爭議。

屬靈的領導

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◎劉忠明

在教會擔任領袖的,不能不考慮「屬靈」(spiritual)這因素。但「屬靈」的含意可以很廣泛,在此我是指以信仰的價值觀來作為思想和行動的基礎,活出領導的特質,作合神心意的領袖。

基督教信仰的價值觀可以直接從聖經而來,也可以來自教會的傳統或世上的學問知識,因我們相信創造主也在知識領域中啟示祂的創造規律,因此屬靈的領導是要結合聖經、傳統和學問知識。有效的領導不單是了解聖經,亦須明白教會傳統,以至今天各樣有關的學問。

我不是說今天的領袖不用以屬靈的方法來領導,而是有時候大家匆忙中只單以某一看法來作決定,忘了要結合各種因素去考慮。我也不否定聖經的權威,只是聖經不是領導手冊,只能提供一般原則,不會事事有答案,有些原則是絕對的,有些卻是相對的,要加上我們對事情的理解,才能作出合宜的領導。

我們形容某些領袖「好心做壞事」,就是說他們只看到事情好的一面,卻沒想到所做的可能帶來一些壞影響。舉例說,一位傳道同工聽了一位姊妹哭訴丈夫如何對她不好、不憐惜她,也不明白她對家庭的付出,受感動之餘,傳道人希望牧養她,因此便邀請小組內的姊妹為這位姊妹禱告,但為了保護姊妹,傳道人沒有向姊妹們詳細解釋。同時,她也轉介這姊妹的家庭接受輔導,希望丈夫明白妻子的痛苦而有所回轉。關心牧養都沒有錯,找其他姊妹禱告本來也沒有問題,那麼這樣的牧養錯在哪裡?

聖經的教導當然是互相代求、為弱者發聲,然而這位傳道同工是否已掌握全部資訊?她對這位姊妹及其家庭有多少認識呢?這個小組又有沒有保密的文化?在夫妻或弟兄姊妹間出現矛盾衝突,如何理解和處理衝突亦是一門學問!在跟姊妹的丈夫溝通前已下了定論,並採取行動是否急了一些?所以作領袖的,不要以為充滿愛心便足夠,還要多些理解箇中的不同問題。

又例如某牧者有一異象,在和長執分享時遭到質詢,因而意興闌珊,不想繼續在堂會事奉,不希望帶領一班保守、不欲改變的會眾。當然,若牧者堅持己見、一意孤行,這不是好事,但就此便氣餒,甚至責怪人,也不見得是好領袖。屬靈的領導是要回到根本去,反省這異象從何而來,同時要思量如何和長執分享這異象,有時候别人的懷疑和發問,只因對事情不太理解,或是恐懼改變,而不一定是反對!

以上只假設這兩位牧者都是出於善心,希望能解決問題,只是做法不夠周全。然而,有時候領袖遇到挫折,頭腦偶一不清醒,便會忽略屬靈原則。像上面那位牧者被長執拒絕後,不同意大家的想法是美好的,便不留心去作,因此他可能希望拉攏某些長執,想到逐個擊破的方法,以至自己有足夠的支持!那麼在溝通過程中,少不免誇大其詞,對某些長執的見解有自己一套的演繹,造成分化。本來溝通、解釋、游説等方法並無不妥,但動機不純正、隱瞞某些觀點和曲解别人意思,便跟我們信仰的基本價值觀有所牴觸,那就不對了!

屬靈的領導不易實踐的!然而重要的還是要捫心自問:你是被召和願意作這樣的領袖嗎?

 

 

做個SMART領袖(二)

功與過如何相抵?(下)


◎呂慶雄

功與過就如一個錢幣的兩面。郭士立擔任公務員,用薪金來支持傳教工作,使信徒人數快速增長,是功,但也有過。

早期的宣教士要來華甚艱難,他們都需要一些「身份」才能留在中國。跟馬禮遜一樣,郭士立先加入了東印度公司(East India Company)當翻譯,後來他也承認曾犯下參與賣鴉片的錯誤。早期香港有些教會的物業,樓上是敬拜神的地方,樓下卻是賣鴉片的煙館!一方面傳福音,另一方面卻容許賣鴉片,前者是功後者是過,可以相抵嗎?

郭士立參與起草〈南京條約〉是身不由己?因為他懂中文,在政府部門當翻譯,這原是無可厚非,但在民族主義高漲之時,本地人會如何看待這些「帝國主義的鷹犬」?

福漢會在四、五年間,信徒增加至接近二千人,而大部份同工也是本地人。換句話說,由信主到成為教會同工不會超過四年。有報告說,他的同工背景複雜、良莠不齊,曾與福漢會合作的差會亦因此與他們割席。此外,巴色差會(崇真會)及巴勉差會(禮賢會)都曾跟郭士立合作,後來卻因為立場不同,難以合作而分道揚鑣。不論是福漢會或中國傳道會,在郭氏離世後便相繼關門,他們都屬一人一時的差會/機構,沒有傳承可言。

太平天國的洪秀全及馮雲山等是在廣州透過梁發認識基督教信仰,據聞馮雲山是受教於福漢會的同工,後主力在廣西發展拜上帝會。不知是否因太平天國的一些要員是透過福漢會的福音工作而信主,又或郭士立的文字報告影響力太大(或是憑信心「作大」?),戴德生就是誤信太平天國是中國的基督教政權,是傳福音的好時機而提早到中國。

戴德生創立內地會之前,得不到中國傳道會屬靈上的支持,也沒有穩定的奉獻,正面說是讓戴德生經歷及學習信心功課,但也可說是因為差會管理不善,令前線傳教士潦倒過活。內地會成了不主動籌募經費的信心差會,與戴德生在中國傳道會的經歷不無關係。

對於教會領袖犯錯,我們必須認清:

不能因為一人一時的過失,徹底否定他/她所作出的貢獻。同樣,也不能因為一人一時的建樹,無視他/她所犯的錯。

作為領袖,既有權力又有影響力,別人對他們的要求必然更高。知名領袖在特定時空必有貢獻,否則也不能用「知名」來形容,但領袖不是神,不能永不言退,而是要知所進退。要知道自己身處何方,最要警惕的又是甚麼,像保羅所言:「我知道怎樣處卑賤,也知道怎樣處豐富」(腓四12上),在失敗處要知道出路在神那裡,在成功處也要知道魔鬼在虎視眈眈。也許事工迅速發展之時,也是領袖最危險之時。郭士立的順境,也許是導致他犯錯的原因。

鑑古知今,今日不少教會領袖跌倒,都是發生在他們成功之時、事工快速發展之際,故不可不慎。要記住:功與過,是不能相抵的。

 

開荒‧傳承‧拓展(四)

功與過如何相抵?(上)

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◎呂慶雄

雅各教導我們,要「快快的聽,慢慢的說,慢慢的動怒」(雅一19)是真智慧。面對教會/信徒領袖犯錯,我們可以很快地指出他/她錯在哪裡,但同時又會有人提出他/她可能另有隱衷,甚至所作的(錯誤)決定也有神的旨意在其中,有正面的影響。各持相反觀點,最後是教會分裂,這樣的情況屢見不鮮。

我們都知道、也深信世人都犯了罪,所有領袖都是不完美的。這是事實,卻不能合理化領袖的錯。領袖與信徒犯錯的分別,在於影響力大小之別,及其帶來的後果及印象。華人社會有「隱惡揚善」的習慣,此舉容易變成包庇犯錯者,而懲治過程不公開,教會也不能從中學習避免重蹈覆轍的功課。教會處理領袖犯錯還會考慮到「見證」問題,怕影響教外人對教會的觀感,這其實是否面子問題多於見證問題?

一個人的功過有時難以評論,就算是對歷史偉人或名人的評價,蓋棺也不一定能定論。創立中國內地會(China Inland Mission)的戴德生(J. Hudson Taylor)無疑是歷來對中國教會最具影響力的宣教士之一,但若沒有郭士立(或譯郭實獵,Karl F. A. Gutzlaff),或許也不會有1853年來華的戴德生。然而郭氏的功過,可以作為我們今日的借鏡,看看該如何評價教會領袖在時代處境限制下所作的決定。本文先了解郭士立在華宣教史上的「功」,下一篇再討論他的「過」。

郭士立(1803-1851)是普魯士傳教士,除母語德語外,也通曉英語、阿拉伯語、土耳其語和馬來語;來華後除了學懂官話(國語)外,又會廣東話及閩南話。他原為信義宗的傳教士,後來離開荷蘭教會,轉而參與倫敦會在馬來西亞的工作。他於1831年正式來華,後以澳門為基地,接續馬禮遜的工作,參與修訂中文聖經。在晚清內地仍未開放給外國傳教士之時,他的足跡已遍及華東及天津到福建一帶。郭士立在香港開埠初期便以此地為宣教基地,透過他所成立的福漢會(The Chinese Union)在廣東一帶建立福音站,四、五年間信徒增加至接近二千人。

除了直接參與福音事工,郭氏還是政府公務員。他曾在英治的寧波擔任「知府」,參與起草〈南京條約〉,而在港期間亦曾擔任首任港督砵甸乍的中文秘書。他在1851年離世,被安葬在香港墳場,而中環的吉士笠街 (Gutzlaff Street)就是以他名字命名的。

他當官的收入主要用來資助傳教事工,他可算是最早期的文字宣教士,出版了福音書籍及期刊,向華人介紹基督信仰之餘,也介紹西方文化。至於他的英語著作,則在英國與歐洲傳遞來華的宣教異象,吸引了像戴德生那樣的年輕人來華。

福漢會是早期推行本色化的差傳機構之一。他廣招華人同工,差他們到廣東省不同地區傳福音,福音因而得以在十九世紀四十年代開始在廣東省生根。與福漢會同期出現的,還有在英國成立的中國傳道會(Chinese Evangelisation Society),戴德生就是在未完成醫學學位時便加入了這差會,於1853年出發前往上海。也許是受郭士立穿唐裝影響,戴德生也選擇以這種形象進入華人世界。

由此可見,郭士立是十九世紀來華傳教士的先驅,他勇於嘗試,大膽地開創了不少新事工,讓福音在這土地上生根。

只是,功與過就如一個錢幣的兩面,是否能相抵?

 

延伸閱讀:李志剛。《基督教早期在華傳教史》。台北:商務,1998。

開荒‧傳承‧拓展(三)

傳承七件事

 

傳承七件事 .001.jpeg◎呂慶雄

劉忠明博士和我曾在2012年針對香港教會的傳承問題進行了一個小規模研究,了解到教會傳承出現問題的其中一個原因是沒有意識、沒有準備。過去六年,我們在不同場合談及這問題,總結這幾年參與教會領袖培訓的經驗,明白到解決傳承問題需要的是一整套方案,而不是「頭痛醫頭,腳痛醫腳」的「即時良方」。
一整套方案代表著每個年齡層都有領袖培育意識,讓各事工部門都有接班人,最後不論執事或傳道同工都有接棒人。要整全面對傳承問題,至少要針對七方面的需要:
(1)計劃退休牧者:堂主任退休並不能以「到時至算」的心態來面對,這樣教會事工只會延續不了,個人生活也未能好好安排。對應方法是認識如何及早安排個人退休後的生活,及部署教會如何接納、支持新的堂主任。離任時要走得輕鬆,又能延續教會弟兄姊妹的情誼,並非不可能。
(2)教會事奉團隊:不論是從外來還是內部提升接班人,都須要重建同工團隊,而建立團隊最有效的方法,是認識個人獨特之處,欣賞及發揮彼此的不同。
(3)大專或初職的未來領袖:年輕的大專或初職信徒既是最易流失,也是教會未來的棟樑,培育之前先要留下他們。重點是提供他們參與事奉的機會,長輩要接納他們與自己的不同,不要太快以他們的言行作價值判斷。
(4)夾心大忙人:面對家庭、工作與教會活動拉扯的職青及中年信徒,不少在教會身兼多職,事奉與生活同樣吃力。透過全面認識個人呼召,尋找自己在不同場景的價值,重建個人生活的優先次序,從而活得更起勁、事奉更對焦。
(5)快將退休或已退休的「閒人」:他們絕對是教會的寶庫,因此近年有「金齡事工」的興起。透過協他們尋找與重整個人的豐富閱歷,引導他們成為教牧的得力助手,必能拓展教會的影響力。
(6)孤單的夢想家:不想只停留在談論教會的內聚、這城市的悲哀,便需要這些夢想家起來行動。他們期待教會為這城市發光,因此先要幫助他們認識神在這城市已開展的不同事工。原來有許多現有資源有助教會進入社區帶來改變。
(7)期待變革者:想到問題多多但不知從何入手?學習聚焦,重整事工的優次、重訂策略計劃,並學習如何落實執行變革大計。
我們不是說做到這七件事,教會必定能夠健康發展。事實上,不同教會處於不同光景,也擁有不同優勢,針對不同需要對症下藥,才能真正讓教會健康地發展下去。

本文同時刊登在《證主心》第240期(2018.8)