時代的拓荒者

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◎呂慶雄

不少人明明坐在領導崗位或已有實際領導經驗,卻不承認自己是領袖。除了真謙卑外,也許是對領袖有極高的期望,害怕自己未能滿足這期望而不願被稱為領袖。

我寫過幾篇關於歷史人物的短文(〈小人物與大歷史〉),講的是宗教改革時期的人物如何承先啟後改變歷史。小人物是成就神心意的重要元素,領袖訓練不是製造英雄,我們不要只製造英雄而忽略無名的貢獻者。許多關於領導的著作以「偉人理論」(Great Man Theory)為基調,期望讀者能向那些大人物學習,成為改變時代的領袖。

不過,我更相信啟動時代變革齒輪的,是沒有甚麼知名度的小人物。改變時代的拓荒者,很多時是由一些忠心小民開始的。

回看香港歷史,不少帶來重要改變的關鍵時刻,並不是來自人所共知的大人物作的大決定,而是一些在自己崗位上忠於所託的小人物,他們的名字該被記念。其中一例是1894年發生的鼠疫。

2003年「沙士」一樣,當年鼠疫的源頭是中國大陸,由於香港當時已是重要的港口,因此直到二十世紀初仍經常有鼠疫發生,並影響世界各地有聯繫的城市。官方數字顯示,1894年發生的鼠疫有二千多人死亡,但民間估計實際數字應該更多,而當時香港人口只有二十多萬,有多達三分一人口離港避疫。當時的重災區是華人聚居地太平山街地區,當時政府要逐家逐戶訪尋病者及死者,最後甚至要清拆太平山街所有房屋。日後用「洗太平地」來形容警察掃蕩黃賭毒,便是來自這歷史事件。

今日港島的卜公花園就是當年的太平山街地區,園內豎立了記念這次鼠疫的紀念碑。同時也因這次鼠疫,香港成立了細菌學院,即現時位處卜公花園旁的香港醫學博物館。

回看這段歷史,有甚麼小人物?他們作出了甚麼貢獻?

在今日卜公花園步行五分鐘的距離,就是當年的那打素醫院、道濟會堂(教會)、香港西醫書院的所在地。看看鼠疫前後在該處跟醫療相關的事件:

1881 那打素診所在倫敦傳道會太平山區的禮拜堂開始運作

1887 何福堂牧師之子何啟,以夫人名字命名的雅麗氏醫院啟用,同年開辦了香港西醫書院(日後併入港大醫學院)

1891 那打素診所擴建成那打素醫院,並開設護士訓練課程

1894年鼠疫爆發

當年鼠疫爆發到完結約五個月時間,期間改變了甚麼?華人由抗拒到接受西醫,東華醫院也從此引入西醫治療。華人婦女從不看西醫,但自此不但西醫開始普及,還有華人女護士,甚至日後的助產士訓練相繼出現。

香港的醫療系統與傳教工作關係非常密切。香港成為英國殖民地半世紀後,華人與西人仍保持相當的距離,彼此不相往還。惟有傳教士敢於突破,進入華人圈子提供服務,而福音與服務是雙線並行。如那打素診所在教會開始,而雅麗氏醫院就在道濟會堂旁邊。當年孫中山在西醫書院就讀時,就在道濟會堂聚會。同時,第一位華人女護士關黎式女士是傳教士養女。在港開始訓練護士的史提芬夫人(Mrs. H. Stevens)是來自倫敦傳道會傳教士。

這些人物如何改變香港歷史?英國人於1841年登陸香港,1842年便有傳教士來港,他們勇於面對新環境。英國人不與本地人接觸,惟有傳教士深入社區與本地人接觸。而醫療與醫護的發展,傳教士更是功不可沒。

在每個時代,神都興起祂的拓荒者,今日的拓荒者可能是你。

開荒‧傳承‧拓展(一)

主要參考資料:姜鍾赫,〈鼠疫與香港殖民醫學下的華人女性病患(1841-1900)〉,《近代中國婦女史研究》第26期(201512月)。

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教會僵化的背後

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家長式領導特質(四)

◎呂慶雄

以下這些現像是否似曾相識?

(1) A弟兄能動員年輕人參與事奉,B傳道卻從未試過成功邀請年輕人出席活動。

(2) C長老說了要為教會購置新的梳化,就算D部長說不用,但堂主任表示要按C長老的意思去做,免去無謂爭吵。

(3) E組長在會友大會提出教會沒有空間讓年輕人回來教會聊天,F主席卻說教會沒有空間給年輕人回來hea,因為教會是敬拜神的地方,地方運用是神聖的,不是給人hea的。

(4) 教會請了知名講員在下個月來主日講道,G傳道是當天的主席,想直接與講員溝通,以便更好預備崇拜程序。堂主任說,聯絡外面講員是自己的責任,請G傳道不操心,全為他與講員溝通。

(1)個情景是關係為本的教會生活,沒有關係,不能動員,是家長式領導的「人治」特質。教會應重視關係,正面地運用關係建立人及重員事奉者,甚至以「關係式門徒訓練」也是應考慮的方向。不過,同時要以高透明度處理人與事的問題,要設定原則防止過度人治。

(2)個情景是論資排輩,按你是誰便可作何種決定,也可視為「社群和諧」和「官僚層級」的特質。教會一家,在多元中合一是聖經教導,資深的當被尊重。追求和諧合一是應該的,我們不會用「官僚層級」來形容教會行政與管理,但按恩賜配搭、按位份分工是必然的,只是在層級系統中需要有彈性,特別是小教會,層及與輩份不能太重,而作長輩要注意不要「倚老賣老」,成為教會健康發展的障礙。

(3)可以視為傳統守舊,缺乏創意,是「內聚」的表現之一。其實這又與(2)相關,有了層級,有了資深會友,他們的說話較具份量,就算沒有崗位,影響力也較大。他們作決定的依據是按慣常做法作判斷,以前這樣做,未來也應這樣做。我們需要承認有些「長輩」沒有創意開展新事工,但卻應有開放的態度,不要過度管理,讓年輕人以序作新嘗試。

至於(4), 是資訊操控,在家長式領導中視為權威領導的表現,出發點是為下屬好,可視為「恩威並施」的一種表現。權威領導的外衣有時以仁慈或德行領導方式出現,出發點是為對方好,但權力卻牢牢在自己手中,不放權而不自知。不放手對外溝通是一例,以教導或說教式口吻與年輕人說話也是常見。有教會長輩想做年輕人導師,在對話中卻處處要求年輕人順服上一代(權威),如此,年輕人的反應自然是抗拒。

家長式領導在華人教會呈現的現象,還需要實際研究訪談才能發現具體情況。但只從表面看,正面是強調愛與和諧,負面便是管理僵硬。文化對領導的影響,更多是潛藏在生活習慣中,領袖視為理所當然的行為,不少是來自文化傳統多於聖經教導。而文化傳統與教會傳統結合之後,若欠缺反思推陳出新,便會僵化。

 

 

教會與家長式領導(五)

延伸閱讀:樊景立、鄭伯壎〈華人組織的家長式領導:一項文化觀點的分析〉,於《本土心理學研究》13(20006),頁127-180

空降領袖是福還是禍?

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◎呂慶雄

有一位教會執事說,新來的堂主任又裝修辦公室了,這已是第三次。前兩位堂主任都有不同的理由把教會牧者房間的間隔、同工的座位、嬰兒房、詩班房等先後改動。執事抱怨說,反正不知這位堂主任何時離職,簡單改動就好了,不要太浪費。

有同工認為教牧應與會眾多接近,他的坐位要看到大門。但另一位卻說他需要安靜,房間要遠離禮堂。不同的領袖有不同的要求,於是,教會便隨著同工的轉變而改動。除了裝修,還有教會的使命方向,人事安排等,每隔幾年便會一轉。

公司與機構的情況更嚴重。

不止一次聽到公司或機構的中層主管抱怨,那位新來的領導甚麼也不會做,帶來的只有混亂!也是空降,為何總是帶來不安?空降的原因若不是內部沒有人才,便是需要外來的新思維,期望能帶動改革。若是後者,變是必然的,不安也是可理解的。

空降到一個新的環境,你首要知道的事實你是異類。不同公司或教會也有自己的文化與傳統,而教會也有不少沒有寫明的積習文化,新到任的堂主任不得不察。既是空降,若能先多聆聽,了解現況,再推動改革,那便不用被評為壞領袖。

大展拳腳並不能急於一時,若真的急於改變,上司或董事會便需要足夠的教育,預備新主管。每一個團體都有些「隱藏的領袖」。他們沒有崗位,但卻能一呼百應。在順境時他們不顯眼,但在轉變的過程卻能凝聚群眾。空降的領袖不一定能快速找出這個人,但前任、上司或董事應該有所眉目。

就算這位空降者很有能力與聲譽,但所謂猛虎不及地頭蟲,改革並不是按一個製就會自動進行,而需要強迫人改變習慣。不錯,新思維可以帶來機構改革,但接受需新思維之前,需建立信任。空降者不一定能獲得所有人信任,但能從溝通的過程中找出這些「隱藏的領袖」,改革的路便相對容易。

如果不需要改變,只是補替已離職者的崗位,空降者更應聆聽,上司更應花足夠的時間表機栟或教會的文化、傳統與歷史。空降者帶來震動是必然的,但震動不一定帶來混亂。但不少個案,新人事新作風,總有一批人會離開。

這些年有不少傳承個案,交與接之間,可有更好的方法來減少震動嗎?

離了地的領導

 

silhouette-3164954_1280.png◎劉忠明

最近聽了一些信徒的抱怨:

「那位傳道的事奉非常不稱職,好像沒有了牧養的熱誠,覺得在教會只是打份工,雖有長執提出意見,但依然故我,為何這等傳道人仍在這𥚃,若在企業早已經即炒了!」

「那位牧師總是不聽意見,做事獨行獨斷,仍然堅持十多二十年前的異象,要求大家投入,根本不理會今天的環境已改變了很多!」

相信不少會眾,甚至教牧同工和信徒領袖都有以上經歷,心裏有很多埋怨,但又不能改變現狀,結果對教會失望,甚而退隱江湖,為何有這些局面?

以上出現的問題當然不是三言兩語可以解釋清楚,也不是一夜之間形成。一方面可能是傳道人自己的問題,也許是能力問題,不能領導,也可能是動機問題,不思進取,以致未能與時並進,也可能有種種制度和人為的原因。但後果是牧養一旦脫離了羊群,甚或失去了事奉主的初衷,這並不是教會的福氣。

另一方面也許會眾,特別是信徒領袖也有不能推卸的責任。牧師傳道等專職的牧者當然有適切地牧養羊群的責任,但和他們合作的信徒領袖亦應有牧養羊群之責,所謂長執,不是單純要做行政管理的工作!看初期教會選立的七位弟兄,腓力和司提反都參與傳道工作,亦可能根本是沒有太多管理日常供給的事,所以長執的角色和作用亦和牧養有關係,換句話說,專職牧者和信徒領袖都是教會牧養團隊的成員!若教會的傳道人失去了牧養熱誠,牧者的牧養方針脫離了現實和信徒的需要,大家都責無旁貸,不能指摘别人。

歸根究底,可能是牧養團隊未能建立,又或未能發揮作用。今天稍為興旺的教會,都是有一群能互相配搭和支援的團隊。若各人只是單獨考慮自己的事工,欠缺整體發展的視野,則不會有協調和守望其他同工的意慾,沒有團隊的觀念,教會整體便未能及時洞悉羊群的需要。另一方面,緃然大家有合作,但缺乏從會眾需要出發,只想當然地理解信徒要有屬靈的氣質和品格,沒有設身處地去思考他們的生活情境,針對他們的實質需要而回應,亦是離地牧養的原因。

當然,牧養團隊本身的經驗和思維亦是限制他們發揮牧養能力的因素。沒有想到進入羊群中間,只在外圍觀察;又不理會社會環境的變遷,只因循地做牧者,講四平八穩的道;重覆愛人愛神的勸勉,只有事務性的交往。長執也偏向關心行政管理,和會眾保持距離,長此下去,便會慢慢地脫離了需要,會眾得不到適切牧養。有上進心的信徒便會積極尋找另一草場,剩下的便做沒有使命卻安安份份參加崇拜的會友。

有人說,今天的牧養不應是在堂會之內,而應該在信徒生活的地方,例如在職場,在家庭。這概念就是期望牧養是貼身到肉的,不是在講壇上聲嘶力竭地教導,而是和信徒同行,這才是牧養。

牧養團隊中的個人當然自己要不時省察,建立得力的事奉生命,但團隊中的互相砥礪和守望,亦是不能缺少。只有大家同心守護羊群,也視領導團隊是羊群的一份子,真正進入羊群中,領導才不至離地!

傳承:又近又遠?

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◎劉忠明

這些日子很多人都在談傳承,好像今天才如夢初醒一般,突然意識到傳承原來迫在眉睫,有需要思想傳承這回事。也許這年頭正是嬰兒潮人仕到達退休年齡的時候,故到處都出現傳承的訴求。

這現象卻顯示了數個重要的問題,例如為何臨渴而掘井,到了今天才問誰人可以接班?同時在尋找接班人時,為何只問誰是合適人選來填補空缺?甚至在有候選者出現時,也在期望候選者能重複前任者的風格和表現,這是否對的呢?最後,傳承又只是填補上層的空缺嗎?

為何到了今天才問誰人可以接班,這明顯是缺乏傳承意識,在制度上沒有明確退休年齡,年長的在任者現在仍然可以事奉,甚至沒有退意,那為何要談及傳承呢?相信這是一般堂會和機構領導的心態,沒有必要便不必費神,以免製造麻煩。若有了確實的退休年齡及退任機制,事情都好辦些,而且已知道而不事先計劃也是講不通的,不能常常說主已預備。然而意料之外的事總會發生,什麼時候需要有接班人是誰人都不能預測的,故積極做好隨時要傳承的計劃是有效的領導必須注意的。

再者,「傳承」是遠超過找到適合人選來填補空缺,表面是找到人來繼續某些工作,然而這接班人是否能夠延續堂會的使命、核心理念、以致各種關係等等,都是同等重要。所以傳承的計劃不單是找能幹的人,還是要有心志,有熱忱的人,願意在自己的抱負下延續堂會機構傳統和文化的人,卻不一定是要有雄心壯志、扭轉乾坤的人,畢竟革命家在一般情況下是不需要的。要有這樣能幹又有心的人出現,往往不是在堂會和機構以外可以找到,也不是短時間可以培養得來,所以在內部有策略地做人力資源培育便是重要的基礎。唯有今天從前線開始,花心思和時間去開發人力資源,才能有明天的領袖。

有了預備,並不代表一帆風順,在有需要時便一定有人接班,不要忘記勝任領導的始終是少數。而且有不少人期望接任者會和退任的差不多,只是某某的第二版而已!那就是說,對接班人的期望只是延續前任者的表現,最好有一點點青出於藍,但並不希望有驚喜,這也無可厚非,在較保守和穩定的組織環境中成長的人,是不太願意看到太多差異的。然而,沒有兩個人是相同的,而且超穩定下便不能與時並進,回應不了新環境的要求。同時,縱然核心理念相同,做事風格也可能不同,對人處事思維亦可能有變,所以期望接班人是前任的複製人是不切實際,更是不恰當的。我們要有能突破固有框架,帶領眾人走入新領域的接班人,這才是今天的祝福,雖然這必然是有一定的風險。

最後,我們很多時都著眼在高層領導的傳承,關注誰人可以是主任牧師、長老、執事會主席以至部長等,很少談到主日學老師、團契組長,更不會考慮詩班員、樂手、司事等一般事奉人員。這些崗位只是用「不夠人手服侍」的心態來找人填補空缺,並沒有太多傳承的意味,因此亦造成事工為先的文化,培訓焦點自然是以懂得做事作為依歸,文化傳承和領袖培育便被忘記,這都是目光短淺,缺乏長遠發展這整全概念的結果。

怎樣才是正確的傳承準備呢?傳承不是若干年後才出現的事,而是今天實實在在的事。起步點就是從今天開始,審視和計劃堂會內的人力資源情況,着眼於事工培訓以外的領袖培育,更要在文化使命上落墨,加強溝通,讓眾人都明白傳承的重要性。當然領導者更要身體力行,不戀棧現在的崗位和權力,有開放的胸襟,有更新的心態,從賦權開始,讓年輕的參與各層面的決策,才能開展傳承,明天的教會才有希望。

尋找「約書亞」

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林克華

沒錯,摩西被公認為傑出的領袖,為猶太民族的英雄和大時代的偉人,名垂千古;但我們可會忽略了他同樣重要的功勳,就是發掘、提拔和訓練接班人「約書亞」。

聖經沒多交代約書亞的出身,只知是以法蓮支派中人,其第一次出現已是以色列人在曠野漂流中第一場戰役的元帥 (敵方為亞瑪力人,參出17) ,相信摩西早已在雲雲人海中觀察、留意並 (在出走埃及之路上) 領略到其乃將領之才 (Discover),繼而委以非常重任 (Designate),除了發出戰前指令 (Briefing),摩西亦緊密支援 (Sourcing and Support),更可說是並肩作戰,造就他的成功並「上位」,而戰後的檢討 (Debriefing) 更加讓約書亞深化是次「任務」的重要性及奠定長久的目標和方向。

作為領袖訓練生 (Leadership Trainee) ,約書亞再次的出現已晉升至剛成立的第二領導團隊 (七十長老) 之列,一同接受摩西面授機宜及賦予權力 (Empower; 參民11:24-25);有趣的是當其中二人缺席大會卻同得能(靈)力,招致單單約書亞一人的即時反應及跟進建議,個中雖然不大成熟卻又突顯他熱心 (Passionate)、認真與重視 (Engage)及可嘉的勇氣 (Courage)。

跟着約書亞「順理成章」位列十二探子之中,「師傅」摩西用心良苦改換其名(約書亞意思為「耶和華是拯救者」,原名何西亞意思為「拯救者」,兩者大有分別)大大調正了這個非常任務及其崗位 (甚至是人生) 的核心價值。結果在眾人皆醉我獨醒時,他也沒有意氣風發「攞威」,承讓長輩迦勒發言及隨而附和聯手,這必能更赢取其戰友的尊重和支持。

在約書亞出眾的才能與心志上,也需要曠野中長久的學習及歷練來打造了真正的良將;不難感受,當摩西在耶和華面前求問接班人之際,約書亞的名字可謂呼之欲出,繼而他也成為以色列史上另一位舉足輕重的領袖。

時而勢易,「摩西」們 …

是否已經在尋找「約書亞」? 還是仍在埋首堆寫自己的「墓銘誌」?

是否已經在訓練「約書亞」? 還是打算將來遺憾於「尼波山」?

回應傳承問題的短期策略

◎呂慶雄

最近大使命中心宣佈於2017年六月光榮結束,並把部份事工轉交給其他機構繼續服侍。機構作這決定的其中一個原因,找不到接班人。機構可以「光榮結束」,教會可以嗎?

過去聽過一些回應:教會是神的家,在地上為主作見證,不能關門。若真的不能關門,為何不去努力「經營」及部署接班人?相信靠神的恩典及人的努力,薪火總能夠相傳吧!沒有掌門人,關門是很自然的結果。

這裡得澄清,我相信教會是不會關門的,因教會是基督的身體,由所有認信者所組成的。但作為社會組織的地方「堂會」,是可以關門的。堂會關門並不代表教會不再存在。

教會需要以堂會的方式存在,並且在這時代發揮應有的價值及影響力。領袖傳承問題就是其中一個延續影響力的關鍵。之前的討論提過機構組織的領導班子最理想是由內部培訓及提升,而堂會也應由門訓開始建立領袖傳承系統。但若過去沒有這意識,現在接班的需要又逼在眉睫,可以參考以下四個方案,他們同時適用於堂會與機構。

一.推遲退休年齡

若領導團隊的成員,包括堂主任、機構總幹事或部門主管,已屆法定退休年齡,可考慮修改章程,在雙方同意下轉為逐年續約的方式,直至找到接班人。這不是甚麼新的方法,但過去多數是基於沒有接班人,在無可奈何情況下勉強撐下去。但也可以是積極的選擇,推遲退休是換取時間進行內部改革,以達到更理想效果。

二.招聘外來同工

另一個換取更多時間進行改革的方法是從外招聘同工成為主管。但在這聘請的過程中,我們需要接受一個現實,外來又即時適合的帶領者,成功機率甚低。一則因為好同工不易轉工場。二則大多數人對堂主任有很高要求,乎合這要求者的年齡與年資也相應地高。況且,若沒有改革計劃跟隨,聘請外來同工並不能長遠解決傳承問題。

三.堂會合拼

若同工突然離職,也未能聘請新的堂主任,類似背景及地區相近的堂會可考慮合拼。這涉及堂會的宗派背景、異象使命、地理位置、人數規模及管理團隊取態等。通常是100甚至50人以下的小型堂會才會考慮。

四.改變共治模式

以上三種方案都已經有教會或機構試行,有成功也有不太成功的。而第四種則涉及宗派的牧養與管治理念的改變。共治模式暫時並沒有一個劃一的模型,反而是團隊領導理念的運作實踐。教會從只有一位堂主任作所有決定,改變為團隊帶領,成員在具體分工下彼此配搭,共同領導。當然,團隊領導也需要一位主要的領導人,他/她可以稱為堂主任,但主要的功能是召集人,主要職能是溝通。

只有一位領袖,即堂主任或執事會主席帶領教會只是其中一種管治模式。使徒行傳內看到的耶穌撒冷教會沒有明顯及唯一的「話事人」,而保羅離開以弗所,把教會交託給以弗所的長老,人數也不止一人(徒廿17-38)

而近年以門訓系統完善為人熟悉的新加坡聖約播道會便是以雙主任牧師在清晰分工下共同帶領,除了他們二人外還成立了「主任牧師團隊」,成員由四位牧者及兩位長老組成。可以說,共治是有現成例子可以參考的。

在傳統定義的堂主任暫時出缺情況下,由傳道同工、長老或資深執事組成共治小組,基本可維持教會運作,進一步更可著手改革教會管理模式,培育新一代領袖。

我們總不能代代相傳只以應急的方式處理領袖傳承的問題。每一種方案總有利與幣,但最大的問題不在於方案,而在於人。有關的持份者以甚麼胸襟與勇氣來回應當前需要,才是解決問題的關鍵。