◎劉忠明

在研討會中，參加者有如下的問題：「堂會發展一段時間後好像停滯了，會眾背景不再是開堂時這麼單一，關係亦漸趨複雜，堂會好像迷失了方向，應怎樣走下去？」

這是一條很普遍的問題，這恰好也是和管理學的企業增長問題相類似。很多堂會都希望教會有增長，期盼找到一個合適的牧養模式，會眾便會有長進，人數自然有增加。從管理學的角度來看，問題背後的意思是應該用什麼發展策略，才使堂會達成目標。若再詳細察看如何運用管理學來處理這問題，首先要釐清的是堂會的目標應是什麼，然後才問以什麼方法來達到這目標。相對來說，辨識一個合適的目標是最困難的，而達成方法相對來說是較容易解決。

可能你有點困惑，教會不是已有大使命，目標是讓信徒做主的門徒，愛神愛人，這不是十分清楚嗎？大使命是對的，然而在這堂會的特定環境中如何踐行大使命，是領誰來做門徒？成熟的門徒有何特質？現在的會眾離開這期望中的門徒模樣有多遠？有那些具體方法和資源可以使用，才能有效地使人成為門徒？這些都是在策略思維下所要問的問題，所以不應是那麽快便說已有大使命，要去找出那個牧養模式較適合，反而要去弄清楚堂會希望怎樣去執行大使命這個問題。

那就是說，堂會先要決定去服侍那個群體和怎樣去服侍。堂會發展的目標是和異象有直接關係，異象就是神對這堂會的召命，是各人所體會到神設立這堂會的心意。也許從環境分析中可以找到服侍的重點，正如企業要有策略焦點一樣，不是很多企業可以生產和銷售不同種類的產品以迎合眾多市場的需要，一般中小型堂會的資源更少，並不能回應所有需要，因此大多數的情况下，多元服侍似乎有點吃力，只可能聚焦於某些群體身上，重質不重量可能是應有的心態。因此面對多樣性的會眾時，便要選擇資源是投放在那些人身上，和找出怎樣去做是最有效。但這並不是說其他會眾可以放棄，堂會仍然是要牧養他們，但首要卻是聚焦培育某群體，其他的可以稍為等候。

在芸芸眾多肢體中，要集中在那個群體？這不是容易的抉擇，而且可能得失某些弟兄姊妹，在堂會內更應小心行事。理論上，焦點應該是服侍一些對堂會來說是有長遠效益的群體，而且今天已有合適的資源來做的。在某間堂會，這個群體可以是青少年人，另一堂會可能是初職初婚的弟兄姊妹，而另一堂會也可以是接近退休的成年人，在不同的環境和資源下，各堂會的焦點可以不一樣，而且使他們「做門徒」的方法也可不同，有些是注重查經門訓，有些是外展宣教的經驗，有些是職場見證的操練，也有一些是回歸基本的靈修禱告，並沒有既定的方程式，照辦煮碗便成功的方法，一切都要看堂會所領受的異象以及自己的資源，才能決定應該怎樣去關注某一個群體的成長，等待資源更豐足時，然後才去思想專注服侍多一些人。

以上是應用策略管理概念在中小型堂會發展上的例子，是可以學習的思考方法，然而這並不是一成不變的，在大型堂會，思維可以相同，但選擇卻可以多很多！所以管理學概念只提供一個思考方法，具體解決方案是看人、地、時間等不同環境因素而定！同時這也不是一位領袖的個人功課，是整個領導團隊的操練，在堂會而言，這是眾人集體禱告及領受的結果，是堂會在社區中活出基督的一種模式，是對神的召命的回應！

當堂會有了好像迷失了方向的意識，願意發問應怎樣走下去的時候，堂會才能有所轉變，才不會因循守舊地繼續編排眾多但效益低的活動，讓會眾真的有成長的空間！

◎呂慶雄

堂會發展規模變大成為超大型教會(mega church)有不對嗎？以集中在有領袖出了問題的超大型堂會作例証，立論是脆弱的。如以南韓的汝矣島純福音教會、新加坡的城市豐收教會等，來証明超大型堂會與領袖跌倒的關係，說超大型堂會容易讓領袖因不敵權力等的試探而跌倒，繼而反對堂會發展過大，這論証及理據是難以成立的。要否定這些立論只要舉出能成功延續使命與交棒的超大型堂會便可，事實上這類「成功」的堂會及牧者到老也不偏離的例子也有不少。只是我們愛「剝花生」，當堂會領袖遇上醜聞我們以檢討反思之名落井下石。

領袖失敗與跌倒，不應處處以尊重當事人、要相信同工處事公正等為藉口，視討論該事件為禁忌。越禁越討論，越多猜疑，離事實也許會越遠。要討論，就要涉事人同意，客觀公正地討論。而這些討論的主要目的，是尋找真相，甚至革新制度，免後人重蹈覆轍。而不是抽出犯錯的領袖來「鞭屍」公審。

減少領袖跌倒的方案：變

然而，堂會作為社會組織，領袖必須醒察在發展過程的變化，能順時而變，也許能延長時健康成長軌跡。堂會發展規模由小到大，或是由大到小，領袖思維都需要改變。牧養50人的堂會到500人的堂會很不一樣。前者你能關顧每一個，後者你要先關顧與建立團隊，之後才是牧養部份信徒。前者你能認識每一個會友，堂會行政事無大小也能兼顧，後者你也能認識每一位會友，但卻肯定不能事無大小親力親為。

思維改變，是領袖要知道自己的角色與影響力與前不同，對同工、事工及組織架構的思考與前應有所不同。從前自己做事，如今是訓練別人做事。從前較能得到所有人認同才推動事工，如今是要先說服其他有影響力的同工或長執，透過他們說同會眾跟從。從前奉行簡單架構，如今財務、人事、會員守則等都要按章辦事，領袖意願不能蓋過制度。

由此可見，堂會發展的規模在改變的過程中，領袖要有改變的意識，繼而帶動團隊一起變，接著的具體工作便是改變規章制度，甚至堂會的崇拜禮儀程序、組織架構、事工模式等，都要配合人的發展而改變。

成為大堂會或超大型堂會，領袖需要明白自己在管理一個日漸龐大的機構，甚至是一個龐大的跨國集團，領導與管理技考的裝備是不可或缺的。以往行之有效的方法與領導風格特質變得派不上用場。「家長式」領導強調關愛，但人數增多時仍持續「家長」或關愛，便很容易成為獨裁專橫。領袖要有隨時隨事而變的習慣，不是說朝秦暮楚式的的變，而是敏銳環境帶來的影響。不變便會出問題，輕則只是少少的紛爭，重則是「上頭條」，成為話題之餘還絆跌會友。

◎呂慶雄

領導模式應是多元及多樣性的，家長式領導在其獨特的歷史文化時空是必須的。上一、二代的教會同工，把教牧在教會的身份與父親在家中的角色作類比。因為教會內的肢體關係也是家庭關係，信徒彼此稱兄道弟，而牧者的教導像家長一様，有言教也有身教。而教會強調犧牲的愛，牧者要像主一樣為羊捨命，羊群聽從與順服甘願為自己犧牲的牧人是理所當然的。

我們得明白，那些年的教會領袖，一般都較有學識。除了聖經及神學知識，更重要的是把聖經教導應用到日常生活中。當信主後，我們進入了另一個文化體系當中：有不同的語言，如不是「兄弟」而是「弟兄」、不是「傾計」而是「交通分享」；有不同的生活習慣，如不能燒香、不買「六合彩」、不煙不酒等。這些生活的教導，從前是家長對子女的教育，如今就是牧者對信徒的教導。在這背景下，家長式領導可被視為理所當然的。

時移世易，今日的羊群不再一樣，牧者也不一定在學識及品格上高於「平信徒」，信徒便不如上一代般順服。家長式領導多被看為負面的領導模式，因為眾人看不到關愛的一面，而多看到專權與操控的一面。

今日教會領袖需以不同模式帶領，家長身份不變，但領導模式可以大幅改變。把領導一詞，從專權、操控的角度，換成授權、影響又如何？家長式領導與從後領導最大的分別，是運用權力與影響力。有權不用，以勸說取代命令，教導取代指示，反思提問取代直接糾正，是從後領導的常態。出錯，先關懷後責備，而責備的目的不是懲罰而是改良，從後推一把，讓跟隨者有勇氣繼續從挫敗中學習及成長。

從後領導需要計算代價及成本。授權過後收不回這權力及影響力，你願意嗎？跟隨者站在台前成功了，你會妒忌嗎？你不再是主角，可以嗎？如果是家長，關愛你的跟隨者如子女，理論上是可以接受的。

對於今日社會組織甚至教會，從後領導不只是成就他人的「異類」管理及領導文化，最主要還是釋放創意的功能。過去的帶領者多是專家身份，不管是家長或上司，他們在各方面水平都超越跟隨者，當然可以創意無限，帶領機構不斷突破。但今日社會發展與變化之快速，「專家」身份能維持一段短時間，很快便會感到追不上社會變化而變得落後，若仍以「一言堂」方式領導，有能之士會離開，有創意也不敢、不會表達，機構，甚至教會發展的局限便無法突破。

今日教會需要創新才不會被時代淘汰。福音仍是那古老的福音，但管理模式、事工種類與媒介可以在較大的規範下改變。若想教會更好的發展，我們如何釋放下一代的創意，授權他們去嘗試，去錯？

劉忠明

一群人在做決定時，少不免有不同意見，這是正常的，然而因為不同意見而產生嫌隙，甚至憎恨和離開，則不是教會之福。所以很多時我們都用合一之名來遮蓋不同看法，但這都是消極的處理方法，對每個人和決定本身都不是好事。

要正面處理不同意見，便要弄清楚不同意見的來源，更改一些可能的偏差，接受那些不能改的，才能有效地做決定。群體裡有異議可能是基於甚多原因，若只針對較個人的因素，這便和性格、態度、認知和情緒等有很大關係，這些都可以表現在決策風格之中。很籠統地說，有些決策風格是較理性的，有些則較感性，意思就是有些較理性的人需要收集多些資訊，詳細分析各種可能性的成本和效益，選取較低風險但高回報的方法，較現實地去看問題，而感性的則可能以事工的重要性和意義來作決定，講求異象和方向，不放過機會，也不太考慮成本等問題。

歸根究底，這只是決策方法不同的問題，不是基本價值觀或動機不同的問題，這和選擇吃什麼菜，穿什麼衣服差不多，兩種決策方法誰對誰錯？相信大家都會認為沒有肯定的答案，兩者各有長短，很難說孰優孰劣。若是這樣的話，為何會議桌上仍有爭執，不能讓步呢？既然每人各有偏好，要懂得互相尊重，便容易相處。若某人表達意見時較專横，又好像不太願意聆聽別人意見，這便會令人氣憤，更可能破壞互信，令事工不能推展。當然，若大家都抱着以和為貴的態度來看事情，讓步太多，不敢陳述另類聲音，也不是好事，決定可能並不是最優化的。

所以不論我們是較理性或較感性的一方，我們都應明白自己的限制，尊重對方的分析，在天國事工的大前提下，看別人比自己强，這才能懂得什麼時候堅持，什麼時候退讓，這是所有教牧領導團隊都要明白和學懂的。但合一並不是沒有代價的！要達至合一，雙方都有一些犧牲，所以亦要考慮因為强要合一而造成的可能損害。

時間和感情是兩種較可能的成本。尋求共識時，事前要多做準備工夫，會議時往往要多解釋，有時甚至要擱置討論，等待恰當時機再商議，因此便要多些時間，多番商議才有結論，結果當然不能預料，有時候效果更好，因時機更成熟，會眾更明白，事工可以較順利推展。但在一些有時間性的事情上，機會過了便不會再回來，事工不能開始，或可能要付出較高昂的代價。此外，在漫長的商議過程中，雙方的態度若過於强硬，處於對立的情況必然有損關係，要接納對方的看法，自己心裡當然不好過，同心可能只是表面的，內裡已有嫌隙。

合一不是在議事的結果上看出來，而是體現在關係上，只有互相明白和接納各人有不同的決策方法，才能有互相尊重，合一才有基礎，合一不是以愛心接納別人的不是，也不是盲目認同不理性的決定，而是了解到各人的思維，願意就某一問題探索共同的出路。也因為大家有不同的方法和考慮點，多角度的思考便會出現，從而可以跳出框框，有更多創新的意念，事工才能有效推展。