擁抱轉變

white-male-1874779_1920.jpg

◎呂慶雄

堂會發展規模變大成為超大型教會(mega church)有不對嗎?以集中在有領袖出了問題的超大型堂會作例証,立論是脆弱的。如以南韓的汝矣島純福音教會、新加坡的城市豐收教會等,來証明超大型堂會與領袖跌倒的關係,說超大型堂會容易讓領袖因不敵權力等的試探而跌倒,繼而反對堂會發展過大,這論証及理據是難以成立的。要否定這些立論只要舉出能成功延續使命與交棒的超大型堂會便可,事實上這類「成功」的堂會及牧者到老也不偏離的例子也有不少。只是我們愛「剝花生」,當堂會領袖遇上醜聞我們以檢討反思之名落井下石。

領袖失敗與跌倒,不應處處以尊重當事人、要相信同工處事公正等為藉口,視討論該事件為禁忌。越禁越討論,越多猜疑,離事實也許會越遠。要討論,就要涉事人同意,客觀公正地討論。而這些討論的主要目的,是尋找真相,甚至革新制度,免後人重蹈覆轍。而不是抽出犯錯的領袖來「鞭屍」公審。

減少領袖跌倒的方案:變

然而,堂會作為社會組織,領袖必須醒察在發展過程的變化,能順時而變,也許能延長時健康成長軌跡。堂會發展規模由小到大,或是由大到小,領袖思維都需要改變。牧養50人的堂會到500人的堂會很不一樣。前者你能關顧每一個,後者你要先關顧與建立團隊,之後才是牧養部份信徒。前者你能認識每一個會友,堂會行政事無大小也能兼顧,後者你也能認識每一位會友,但卻肯定不能事無大小親力親為。

思維改變,是領袖要知道自己的角色與影響力與前不同,對同工、事工及組織架構的思考與前應有所不同。從前自己做事,如今是訓練別人做事。從前較能得到所有人認同才推動事工,如今是要先說服其他有影響力的同工或長執,透過他們說同會眾跟從。從前奉行簡單架構,如今財務、人事、會員守則等都要按章辦事,領袖意願不能蓋過制度。

由此可見,堂會發展的規模在改變的過程中,領袖要有改變的意識,繼而帶動團隊一起變,接著的具體工作便是改變規章制度,甚至堂會的崇拜禮儀程序、組織架構、事工模式等,都要配合人的發展而改變。

成為大堂會或超大型堂會,領袖需要明白自己在管理一個日漸龐大的機構,甚至是一個龐大的跨國集團,領導與管理技考的裝備是不可或缺的。以往行之有效的方法與領導風格特質變得派不上用場。「家長式」領導強調關愛,但人數增多時仍持續「家長」或關愛,便很容易成為獨裁專橫。領袖要有隨時隨事而變的習慣,不是說朝秦暮楚式的的變,而是敏銳環境帶來的影響。不變便會出問題,輕則只是少少的紛爭,重則是「上頭條」,成為話題之餘還絆跌會友。

領袖更新與堂會變革的實踐

Wuhan.001.jpeg

◎呂慶雄

傳統出現之初,是變革的成果。今年是宗教改革五百周年,許多的紀念活動都與宗教改革精神有關,甚至有論認為現在是否需要另一次宗教改革。宗教改革是劃時代的,包括是當時特定的時代背景促成,也包括對教會發展的深遠影響,可說是跨越時代的影響。變革是改變傳統,同時也另立傳統,今日有改革的聲音,也許是因為傳統僵化了,未能有效回應時代的需要。

換句話說,停止變革,是停止回應時代的轉變。按香港教會更新運動在2014年的調查發現,教會人數沒有明顯的增長,近年更有大宗派表示聚會人數出現負增長。我們不會只憑數字作判斷,但我們自己身處的教會又怎樣?年復年一樣的年題與聚會模式,教會年度計劃只是換了年份與人名便呈上會友大會。甚至講員講了第一句,會眾早已猜到他∕她的結論,把真理宣講平面化、膚淺化,變為「阿媽係女人」的「常識」(但也許今日已不是必然)。教會被批「離地」,於是又急於補課,學習回應政治議題。結果「順得哥情失嫂意」,不同立場者爭論不休。

這是否也是你的堂會面對的情況?變革由人,領袖是帶動變革者。與其被社會議題、會友需要帶動,何不反客為主,思想神在這時代需要你帶動甚麼改變?我們當然可以往外求,多參加研討會、多看專題報告、多與不同專業界別的人仕對話,加上多禱告與默想,尋求神的心意。讀到這裡,你可能會說:我都知道,但我哪有這些時間?每週應付會友的生老病死,以及無盡的會議與行政工作,能回家吃飯已是恩典。

回到根本問題,你是否想惡性循環繼續下去?香港教會整體較為內聚,且是單元文化:粵語、中產、老年化、日漸萎縮。因著種種原因而不願改變,教會可能由「離地」變「超離地」。

變,不一定是大張旗鼓,做好完美計劃才能開始的。若用這種思維,最終只會議而不決,因為各人總有自己的想法與限制。用「設計思考」(design thinking)的角度,有了初步想法,先行出一小步,用以人為本的方式進行改革。因此,第一要變的,是領袖的思維,第二就是他們的團隊,改變了人,才改變制度、習慣與傳統。

領袖要先改變,因為領導風格與堂會改革息息相關。一個怎樣的領袖,跟隨的人也會自然篩選:衝刺型領袖留不下追求安穩的人;關愛型領袖吸引著重關係的同工。最重要的是善用不同特質的同工,以團隊協作的方式互補不足。

公元前五世紀古希臘代哲學家赫拉克利特(Heraclitus)早已洞悉現實世界最恆常不變的只有變的本質。他說沒有人能踏在同一條河兩次,因為水不斷在流動,前一秒的水已流走,因此就算再踏上同一條河道,水也變了。這看似「常識」,但我們知道卻不去做,是忽略了它的嚴重性。讓我們來起步,先認識及改變自己,從而改變傳統,贏回這一代。

在前的需要在後

icon-1623888_1920.jpg◎呂慶雄

領導模式應是多元及多樣性的,家長式領導在其獨特的歷史文化時空是必須的。上一、二代的教會同工,把教牧在教會的身份與父親在家中的角色作類比。因為教會內的肢體關係也是家庭關係,信徒彼此稱兄道弟,而牧者的教導像家長一様,有言教也有身教。而教會強調犧牲的愛,牧者要像主一樣為羊捨命,羊群聽從與順服甘願為自己犧牲的牧人是理所當然的。

我們得明白,那些年的教會領袖,一般都較有學識。除了聖經及神學知識,更重要的是把聖經教導應用到日常生活中。當信主後,我們進入了另一個文化體系當中:有不同的語言,如不是「兄弟」而是「弟兄」、不是「傾計」而是「交通分享」;有不同的生活習慣,如不能燒香、不買「六合彩」、不煙不酒等。這些生活的教導,從前是家長對子女的教育,如今就是牧者對信徒的教導。在這背景下,家長式領導可被視為理所當然的。

時移世易,今日的羊群不再一樣,牧者也不一定在學識及品格上高於「平信徒」,信徒便不如上一代般順服。家長式領導多被看為負面的領導模式,因為眾人看不到關愛的一面,而多看到專權與操控的一面。

今日教會領袖需以不同模式帶領,家長身份不變,但領導模式可以大幅改變。把領導一詞,從專權、操控的角度,換成授權、影響又如何?家長式領導與從後領導最大的分別,是運用權力與影響力。有權不用,以勸說取代命令,教導取代指示,反思提問取代直接糾正,是從後領導的常態。出錯,先關懷後責備,而責備的目的不是懲罰而是改良,從後推一把,讓跟隨者有勇氣繼續從挫敗中學習及成長。

從後領導需要計算代價及成本。授權過後收不回這權力及影響力,你願意嗎?跟隨者站在台前成功了,你會妒忌嗎?你不再是主角,可以嗎?如果是家長,關愛你的跟隨者如子女,理論上是可以接受的。

對於今日社會組織甚至教會,從後領導不只是成就他人的「異類」管理及領導文化,最主要還是釋放創意的功能。過去的帶領者多是專家身份,不管是家長或上司,他們在各方面水平都超越跟隨者,當然可以創意無限,帶領機構不斷突破。但今日社會發展與變化之快速,「專家」身份能維持一段短時間,很快便會感到追不上社會變化而變得落後,若仍以「一言堂」方式領導,有能之士會離開,有創意也不敢、不會表達,機構,甚至教會發展的局限便無法突破。

今日教會需要創新才不會被時代淘汰。福音仍是那古老的福音,但管理模式、事工種類與媒介可以在較大的規範下改變。若想教會更好的發展,我們如何釋放下一代的創意,授權他們去嘗試,去錯?

牧會實習生?

◎呂慶雄

跟我来

師徒關係也許是目前最能表達Mentoring意思的中文字詞。基督教傳統中師徒關係的典範,首推耶穌和祂的門徒。在一起生活的三年裡,他們一同起居飲食,周遊各城各鄉,寓生活於教學。在這過程耶穌經常就地取材,教導門徒天國的真理,事奉的應有態度與方法,重點在於價值觀的改造,而不是只傳授知識。信徒群體與社會在耶穌時代是無牆的,但可惜今日信仰群體應有的活動與影響力卻被埋在四牆之內。

批評教會的文章很多,本文的重點是抛出可能出路的建議,拾回重視人多於事工的教會本質。目前普遍堂會對新同工有試用期的制度,但認真的實習生制度才是理想的配對。

不止一次,我聽到同學說神學院功課很忙,牧者說畢業生所學的未能回應今日教會需要,於是便埋怨神學院的訓練未能滿足教會的需要。是的,這是理所當然的。三、四年的訓練,單要掌握基本聖經及神學科的知識就已透不過氣,到了畢業的一天也只能說學了皮毛。實用神學更需要多年操練與經驗來承托才慢慢成熟,以致能應付複雜多變的教會牧養實況。對於新入職同工來說,牧會是新的經驗,雖說可能已返教會多年,但身份的轉變帶來新的期望。面對這看似熟悉但又陌生的「職場」環境,四牆之內的需要足以讓同工透不過氣,新同工又如何帶領教會面向社會發揮應有的影響力?

改變現狀,除了恩典,便是事奉年資累積下來的經驗,以及導師的同行。

不少在歷史留名的偉人,都有生命師傅在成長過程中教導及提供指引。

曾與我到訪土耳其的,必定聽過士每拿教會的主教坡里甲(Polycarpus 69-155),他是著名的殉道者,堅持信仰而活活被火燒死。堅守信仰並不是突然出現的信心,而是經年累月的屬靈操練,而坡里甲的導師就是使徒約翰。

另一位著名的教父亞他那修(Athanasius 298-373)。我們或許會聽過亞他那修信經,以及他如何在埃及的亞歷山大城與亞流主義對抗。同樣,堅定不移的護教辯論總會有挫敗與孤單之時,而他的師傅是被稱為修道主義的始創者,沙漠教會聖安東尼。

政治人物方面,印度聖雄甘地(Gandhi 1869-1948)也有前國大黨主席郭克雷(G. Krishna Gokhale)的指導與提攜。我們這一代較為熟悉的佈道家葛培理(Billy Graham 1918-) ,則有雷利(William B. Riley)在他年輕時推薦他接任西北學院的院長,從而開始了他在領導及佈道的事工。

以上只是即時想到的人物,只要你多留意,你會發現近乎每一位對別人及社會產生長遠影響力的領袖,在成長過程必定有至少一位生命師傅在伴隨引導。教會強調生命的建立,而關鍵在於同工的生命如何發揮屬靈的影響力,誰來為這些同工負責?以Mentoring為本的實習生制度,會否是一個長遠可行的出路?

「導師關係是一種關係經驗,一個人可以藉由這種關係分享神所賜的資源,授與另一人能力。這些資源的範圍很廣,而導師關係是一個使人們能夠發揮潛能的正面動力。」

由神學教育入手,把實踐神學的學習,延伸至進入牧會的「職場」環境中,由神學院老師與堂主任協調配合,是否可以為新同工創造另一持續成長的空間?不少的專業都有trainee的制度,牧會是否也可以有類似的制度,透過導師同行,培育至為關鍵的屬靈影響力?

(註一):保羅史丹利、羅伯柯林敦,《生命影響生命》(台中:倍加出版社,2010, 頁6)

以行動帶動使命──以堂會重燃佈道之火為例

my-heart-is-on-fire-1196312

林榮樹
近年香港堂會關注社會公義和參政的浪潮中,拯救生命,叫人得生的大使命有被忽略了嗎?近日一項教會調查報告中顯示了佈道與差傳事工的低沉。神的教會每年都忙碌做了許多美好的事工,但在最美好最當務之急的救亡事工上,成績又如何呢?據我了解,傳福音救人是當前急務(當然敬拜、造就、關顧……也相當重要),因此我謹呼籲各牧者領袖,我們必先看重傳道的工夫,在宣講神話語與傳揚福音的事工上一馬當先,領導教會走在旨意的路上。
近日我驚訝發現,不少牧者都不看重佈道工作,部分原因是會眾反應冷淡,令他們灰心不已,束手無策。本文嘗試就這方面提出一點建議,冀能彼此造就,願主增加我們教牧領導堂會佈道的能力:
一.      要捨難取易。這似是不合聽、荒謬的建議,但其實是實際的智慧。這不是叫我們懼怕艱難,在人人都為生活忙得不可開交的情況下,請試想一下,要會眾百上加斤地做一些艱巨的工作,還是要求他們參與一些較輕易的工作,會較容易得到他們回應呢?我們可以慢慢逐漸地透過一些小行動,重建肢體的佈道習慣與心態,帶領他們踐行生活方式(lifestyle)的佈道,這是重要的得力原則。做少少工夫,人人願意參與。做多多工夫卻招來零回應,便是領導上的失敗。

 

二.      要學習領導。什麼是領導?這可簡易定義為有人願意起來跟隨。沒有人跟隨的只是教導(talking a walk)而不是領導。領導人當然不應一意孤行,將自己孤立起來,而應聆聽屬下與會眾的聲音。他身為領導人,會眾期望見到他的決心與毅力,見到他對神的教會及福傳的委身,期望見到他經得起時間考驗,在缺乏反應響應時仍能堅毅不拔,如此才能感染會眾投身追隨。

 

小僕牧養的堂會,亦如不少堂會一樣疏於佈道,在福音主日亦只有甚少會眾帶同未信親朋前來。我雖然是堂主任,但仍堅持兼任傳道部部長,領導堂會的佈道事工,落實並認真貫徹「多做、快做、大做」的精神,靠主恩典,決心要叫教會翻身過來。我並且以身作則,致力推行生活方式的佈道,例如放工後到公園佈道,在上班路上到廣場派單張等等,認真承擔堂會佈道的領導角色。

 

在此領導力的展示中,有會眾受到激勵而有所回應,我所做的便不再只是教導而是領導了!較小的堂會容易安於內聚,所以我們要帶領他們走出低谷迷谷。來吧!讓我們起來領導,帶領會眾多做佈道!

推動堂會佈道事工的策略難以一言以蔽之,但你大可先行招聚一些有心佈道的肢體,一同為堂會的佈道事工祈禱。祈禱不應是最後一著,而應是首要的工作,會眾齊心聚首祈禱,力量就出來了。聚集時上主很可能在祈禱中指示行動,而福傳的行動之火就有機會再次燃點起來!

教會同工的經歷和耗盡

 

Email qmoto.xchng@mailsnare.net for original file.

 

劉忠明

 

過去的一年,因着堂會對社會議題的反應,弟兄姊妹之間已經產生了一些關係上的變化,例如增加了堂會內的異議,影響了合一的態度,而各堂會的變化程度不一。除分析和探討了信徒在教會內的經歷和感受,我們亦可透過調查數據,集中看全職事奉的教牧、神學院及機構同工等持什麼看法,以及這些經歷和他們在職場上耗盡的關係。

 

數據反映及肯定了這個教會同工群體中,異議和合一會直接影響疏離感,這和整體樣本的結果一致。意思就是說,教會圈內事奉的同工所感受到的疏離,是和弟兄姊妹之間的異議和合一表現有關係。但堂會正正是他們的工作重心,這種疏離的感覺,會否令同工認為自己的工作(事奉) 沒有表現,而沮喪及耗盡?若提升合一意識和減少異議,是他們事奉的其中一些目標,現在看到大家未能處理在社會議題上的異議,亦動搖了教會合一,自己也看到大家疏離的話,那麼感到不安是自然的,故異議及合一應足以透過疏離感來影響同工的情緒,情況壞的話,更可以引致耗盡。

異議 –>                                                   耗盡

                                                                  情緒消耗

                          疏離感 –>                    非人性化

合一–>                                                     個人成就

數據顯示,疏離感和耗盡的三個向度有顯著的關係,即疏離感出現時,耗盡的三個向度(情緒消耗、非人性化和個人成就感)也相應地受影響。根據上面的理解,教會同工耗盡是受疏離感影響,現在看來這說法是成立的。此外,隨後的分析亦指出,合一和異議會透過疏離感影響耗盡的三個指標。因此,若同工有高情緒消耗和非人性化,並低個人成就時,他們很可能是在堂會中感到强烈的疏離感,而且由於經歷了高異議和低合一的情況,疏離感在教會經歷和耗盡間扮演了中介角色。

 

這個調查研究結果有什麼含意呢?首先,堂會內弟兄姊妹的關係是同工關注的,若感到教會內多衝突矛盾時,他們也會感受到疏離,從而引致耗盡,這理解也和他們對事奉的滿足感數據一致,即疏離感越高,滿足感便越低。所以長執若關心教牧同工的話,便應留意堂會內的氣氛,要降低因異議而引起關係上的破裂,又或要提升合一和諧的意識,以保持愛的關係。

 

其次便要留意怎樣處理受爭議的議題,特別是和社會政治有關的事情。今天社會的多元和複雜性是教會未曾遇見過的,大家也缺少相關經驗來理解事情,包括神學聖經的詮釋,以及政經和其他角度的思考,問題來到時便被動地面對,因此堂會的領袖要反思牧養的概念和內容,特別是認識這一代的信徒,要知道堂會在現今的環境下並不能獨善其身!

 

當然,同工們也要懂得自我牧養,這是和他們怎樣處理事奉上的情緒有關係。面對堂會內的爭議時,要有情緒管理的能力,疼惜羊群是重要,但不要忘記自己的能力限制,不要太理想化,解決不了的不一定是自己無用,適當時要放手!所以堂會內有互相守望的團隊是很重要的。

 

總結前面的分析,雖然一般來說,耗盡等情況並不是太嚴重,但堂會內的經歷確能引起信徒的疏離,以及教牧同工的不安。這不是我們願意看見的,所以如何處理受爭議的事情,怎樣提供適切的教導,甚至牧者同工、長執及其他領袖的自我牧養,都是應該關注的。

 

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(一)

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(二)

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(三)

基督徒的教會經歷

lachute-church-1233452

劉忠明

 

早前分享了「基督徒事奉及工作調查」的結果,分析焦點放在因工作而來的耗盡。但工作並不是唯一令人感受到壓力的因素,基督徒還有一個很重要的生活圈子:教會。當然,在教會工作,受薪同工的職場便是事奉的堂會,教會內所發生的事情,正是他們工作的壓力源。對其他信徒來說,若是投入事奉,關心教會,堂會內的風風雨雨也會牽動他們的情緒。

過去一年影響教會最深的,恐怕是社會上的變化,尤其是雨傘運動和同志運動。信徒基於不同的理解和認識、經驗、朋輩、信仰成熟度等,而有不同的政見及看法,這些差異多多少少都影響了教會內各人的相處和團契,因而不單社會上有撕裂的說法,教會內也有撕裂的跡象。但實際上,教會是否真的有撕裂?什麼引致撕裂的現象?什麼人有較强的感受?

「基督徒事奉及工作調查」的數據中,有一部分是詢問受訪者現在堂會的情況,這些問題都是環繞因某些社會議題而引發出來,弟兄姊妹之間的關係和對教會的看法,分別代表了三個不同的變數,第一個是在教會經歷到的不和或異議,即意識到有人不同意和不滿堂會對某些社會議題的反應,因而產生分歧,甚或離開堂會。第二個代表了和諧和合一,大家在社會議題上有接近的看法,沒有影響到相處和融洽。這兩個變數不一定是排斥的,堂會內可以有異議,但仍有接納和合一的心態與氣氛。最後一個變數是疏離感,即在堂會內感受到大家的關係較以前疏離,我行我素。

異議、合一和疏離是信徒在教會內的經歷和感受,雖然數值上不算太差,接近中線,但若教會是合一和有愛的群體,而處理這些議題辦法時,這些數值應更佳,所以是有可能出現撕裂的情況。

異議 –>疏離感 <– 合一

從另一角度,我們可以這樣去理解這三個變數的關係。在堂會經歷的不和異議與和諧合一是互相有影響,而兩者同時會影響疏離感,即異議多時便更感疏離,當越能感受到和諧合一,疏離感便減弱。

這個關係得到調查數據的支持。疏離感必定是受堂會的異議和合一所影響,當意識到和教會的看法有分歧和對教會不滿,並同時感覺到同工和信徒有差距,未能如從前一樣合一和融洽時,疏離感便較强。而查看不同的人有沒有差異時,可以看到性別和是否已婚並沒有影響對異議、合一和疏離感的理解和感受。同時,是否教會和機構的同工也沒有影響!由此來看,這種經歷和感受並不因職業而有分別,教牧和一般信徒的感受差不多。

此外,數據反映出信主年日可減弱異議對疏離感的影響,即信主越久,異議較少影響疏離感,而奇怪的是,信主年日亦降低合一對疏離感的影響,即信主年日長並不能幫助教會合一,亦不能減低疏離感。因此可理解為,信仰的成熟度只能幫助減弱異議帶來的負面影響,令疏離感降低。也許年資長的信徒不認為堂會內增加合一和諧可減免疏離,反而減少異議才更有效!

對在教會事奉的同工而言,堂會內的疏離感正是他們不想見到的,因疏離感而來的情緒耗盡便很自然。信徒方面,若是長執,他們的感受應和牧者等類似,堂會內有疏離表示未能做好他們的事奉。而其他會眾的疏離感則代表了堂會內支援機制失效,可能不足以幫助他們的職場及家庭生活。所以無論從那方面來看,疏離感和耗盡可能是有因果的關係。這亦是應該探討的。

 

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(一)

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(二)

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(三)

當感性遇上理性

conflict
劉忠明

一群人在做決定時,少不免有不同意見,這是正常的,然而因為不同意見而產生嫌隙,甚至憎恨和離開,則不是教會之福。所以很多時我們都用合一之名來遮蓋不同看法,但這都是消極的處理方法,對每個人和決定本身都不是好事。

要正面處理不同意見,便要弄清楚不同意見的來源,更改一些可能的偏差,接受那些不能改的,才能有效地做決定。群體裡有異議可能是基於甚多原因,若只針對較個人的因素,這便和性格、態度、認知和情緒等有很大關係,這些都可以表現在決策風格之中。很籠統地說,有些決策風格是較理性的,有些則較感性,意思就是有些較理性的人需要收集多些資訊,詳細分析各種可能性的成本和效益,選取較低風險但高回報的方法,較現實地去看問題,而感性的則可能以事工的重要性和意義來作決定,講求異象和方向,不放過機會,也不太考慮成本等問題。

歸根究底,這只是決策方法不同的問題,不是基本價值觀或動機不同的問題,這和選擇吃什麼菜,穿什麼衣服差不多,兩種決策方法誰對誰錯?相信大家都會認為沒有肯定的答案,兩者各有長短,很難說孰優孰劣。若是這樣的話,為何會議桌上仍有爭執,不能讓步呢?既然每人各有偏好,要懂得互相尊重,便容易相處。若某人表達意見時較專横,又好像不太願意聆聽別人意見,這便會令人氣憤,更可能破壞互信,令事工不能推展。當然,若大家都抱着以和為貴的態度來看事情,讓步太多,不敢陳述另類聲音,也不是好事,決定可能並不是最優化的。

所以不論我們是較理性或較感性的一方,我們都應明白自己的限制,尊重對方的分析,在天國事工的大前提下,看別人比自己强,這才能懂得什麼時候堅持,什麼時候退讓,這是所有教牧領導團隊都要明白和學懂的。但合一並不是沒有代價的!要達至合一,雙方都有一些犧牲,所以亦要考慮因為强要合一而造成的可能損害。

時間和感情是兩種較可能的成本。尋求共識時,事前要多做準備工夫,會議時往往要多解釋,有時甚至要擱置討論,等待恰當時機再商議,因此便要多些時間,多番商議才有結論,結果當然不能預料,有時候效果更好,因時機更成熟,會眾更明白,事工可以較順利推展。但在一些有時間性的事情上,機會過了便不會再回來,事工不能開始,或可能要付出較高昂的代價。此外,在漫長的商議過程中,雙方的態度若過於强硬,處於對立的情況必然有損關係,要接納對方的看法,自己心裡當然不好過,同心可能只是表面的,內裡已有嫌隙。

合一不是在議事的結果上看出來,而是體現在關係上,只有互相明白和接納各人有不同的決策方法,才能有互相尊重,合一才有基礎,合一不是以愛心接納別人的不是,也不是盲目認同不理性的決定,而是了解到各人的思維,願意就某一問題探索共同的出路。也因為大家有不同的方法和考慮點,多角度的思考便會出現,從而可以跳出框框,有更多創新的意念,事工才能有效推展。

看得清、看得準、看得遠

1165323_84548899

劉忠明

 

在堂會不難看到年青的同工或長執很有理想和熱情,有了一些事工和牧養點子後,便不遺餘力地推行,總希望大家也和他一同分享到這異象。但推展事工時,往往不是完全順利,總有一些阻滯,不是弟兄姊妹反應差,就是過程中得不到預期效果,又可能沒有足夠跟進,跟堂會的其他事工脱節,未能完全發揮作用。

一個常犯的錯誤是推動事工時,焦點全放在事工上,例如關注事工的內容、時間、和推廣方式,較少思想事工對象的特性和現狀,以及希望達到什麼具體的目標。例如在推動弟兄姊妹讀經的習慣,便立即想起可以舉辦兩日一夜的讀經營,因此首先解決的是日期,何時有公假,最好是星期五或星期一,會眾便可不用請假參加。接着便是講員和經卷,找地方和工作人員等。有了這些決定便好像做得七七八八,剩下的只是宣傳報名等工作。

似曾相識?若真的如此,希望你有好的果效。然而大多數的結果可能是花了九牛二虎之力在神的保守下才可完成,不算失敗,但也不能算是稱心如意。其中一個原因當然是溝通的問題,不管在事前規劃或在宣傳時,都假設了會眾聽後必有感動,好的東西一定會受欣賞,不須做太多工作,會眾不來是他們的損失,從不質疑這活動應否舉辦,以及活動怎樣能針對會眾的需要,這便是在決策過程中沒有抓緊問題核心的例子!沒有看清楚活動的目標、環境的限制,和受眾的需要等。

決策過程中,不單要看清楚環境和受眾,也要將問題看得準和看得遠。

要舉辦讀經營,具體目標是什麼?是要有足夠人來參加,大家快樂地享受假期,還是參加者對聖經有多一點認識,又或激發持續讀經的動力?策劃讀經營時,首先要問的是現在的會眾希望得到什麼,不是日期、地方、講員等,而是會眾的心態。若只有一天假期,他們願意把什麼放在首位?在忙碌工作中喘息,享受難得的家庭樂或二人世界,還是處理其他比讀經更有意義的工作!若有目標,則所訂下的目標和會眾心態是否吻合?這便是看得準。其實要推動讀經,可有很多不同方法,不一定要用到營會,要看清現狀環境是否可以配合,訂下可達到的具體目標,然後選擇執行方法才是正確,不能先有糢糊概念,立即訂下方法,並推動執行,這只會浪費資源。

什麼是看得遠?這就是不要看某一次活動是事工的中心,也不是獨立事件。人的改變不是一朝一夕的,是累積而來。持續讀經的習慣是一步一步的培養出來,況且過去的思維和態度也不一定錯,所以是要先做鬆土的工作,有培植發展的土壤,才能令某種思想行為生根,若價值觀不變,很多事情都不能做,所以應策劃一連串的活動來做一項事工,慢慢去改變。而且在轉變的過程中,持續的鼓勵有助前進,所以在規劃時設下階段性目標,按步就班,用不同的活動和方法來培育,嘗到小成功的滋味,才有動力追求更高的目標。

做決策,不是在辦公室內做的,而是處身人群中,看清現狀和問題,針對實況,一步步地實踐。

表現有落差,怎麼辦?

ministry perf chinese.001

劉忠明

 

管理教會各種事務時,教牧最頭痛的工作相信是人事問題。不少教牧都希望集中精神去教導和傳道,而非處理團隊中的問題,尤其當同工表現不佳,離要求頗遠之時,勸導也許已做了多次,要解僱亦不容易,要做到有愛心地去懲罰同工實是知易行難。

 

其實同工在表現上有落差,一般並非是突然發生的,都是有跡可循,若能夠做一些預防工作,也許在出現問題時便較易處理。例如在制度上設立定期的表現(績效) 評估機制,這和定期的身體檢查相似,可早點覺察不足的地方,對雙方都有好處。當然我們都明白平日的關係很重要,而制度本身也不是全面的保障,然而花心思去設計一較公平和有效的評估機制卻能彌補不足。

 

我們要知道人一般是不喜歡被別人檢視和批評的,所有不同種類的評估都會被視為一種壓力來源,而且做人的工作也往往被認為是難以評估果效的,最難搞的是被評者說我只向神負責,不用人來評估。所以理論上若能培養出對評估過程的正面觀感,加上改善評估考核制度,正確地運用評估,則在管理同工的表現方面,應有一定的幫助。

 

任何評估制度,都應有清晰的目標和功用,與及公平透明的評核內容和標準。

 

所謂目標和功用,就是為何要評估和評估後的結果是用來作什麼。除了單單的回顧檢視,知道某人現在工作上的表現之外,還希望對某人和其工作有什麼影響。企業內,評估是有人事決定的作用,影響升遷、薪酬等決定,當然警告解僱等也是基於評估的結果。教會內,若真的實行評估制度,一般也不會拿評估來做人事決定,充其量只作討論發展空間的基礎,並沒有任何獎勵和懲罰隨後。這樣的話,因缺乏誘因,真的可以改變表現的機會較低,評估的效用便打折扣,故需要倚賴評估機制以外的培訓和個人督導來引導同工。我們不願意同工在考核的陰影下事奉,但也不能放低對他們事奉的要求,所以有關人士先要有清晰的目標和理解評估的作用,才能正確看待評估機制的可能貢獻,避免糢糊或因人而異地使用。

 

有效的評估,亦須適當的工具去量度工作表現,在此便出現要量度什麼工作內容,與及表現的標準應為何了。首先,牧者的工作是什麼,有沒有精確的工作描述呢?除了工作(如講道、探訪、領組、輔導、行政等)以外,還要量度個人工作態度、人際關係、領導力等等嗎?若是這樣的話,評估的工具便要很全面,而且用某些預先建立的準則來量度才可以,這些準則當然亦需為被評估者所接受,不能因人而異。若在此環節做不好,則評估制度也必失敗!

 

要確保同工有好的表現,除了看他個人的恩賜和動力,以及領袖的督導能力和跟同工的關係以外,還要再加上適當的制度來配合,同工才有機會在事奉路上成長,領袖也不用常常為不逮者發愁。