要改,但不要錯判

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Image by Susan Cipriano from Pixabay

◎劉忠明

轉變是要把握機會,乘勢而上,那便事半功倍,然而在籌劃變革時要留心,不要操之過急,以致錯判形勢。若不知道要改變甚麼,又或改革的方法不對,最終只會一事無成。

堂會要改變,首先要了解清楚今天面對的問題是甚麼。正如人生病,就要去看醫生,所謂病向淺中醫,因著不同的理由而拖延,決不是好事。醫生斷症亦很重要,醫生會盡力分清楚病徵和病源,但在堂會,我們有時會將問題的表徵和原因混淆。探究病源確是專業的判斷,所以由富經驗的牧者和領袖來斷症是重要的一步。

為何我們容易混淆表徵和原因呢?因為我們常會先入為主。例如某人經常遲到,我們便會歸咎他有不守時的陋習,也不尊重別人,這種沒有深究原因便下結論的情況經常出現。回到今天堂會的情景,部份堂會近日崇拜的人數和奉獻金額都下跌了,是甚麼原因呢?要處理這問題,應該作何改變?

我們很容易便會説群眾運動是主因,它既令會眾分裂,又影響經濟,所以弟兄姊妹減少了聚會,奉獻自然下跌。這是容易得出的原因,似乎也沒有甚麼不對的地方。但這些原因會否太表面呢?沒錯,關係撕裂、經濟轉差或會令聚會人數和奉獻減少,但哪個才是主因?還是兩者都不是,有更深層次的問題存在呢?

社會局勢不穩無疑有一定程度的影響,然而這不正是人們尋求心靈得安慰和出路的時刻,那麼為何堂會聚會的人數不升反跌呢?也許是堂會未能提供人們所需吧!福音的本質是不會變的,然而在社會上的適切性卻可能落後於形勢。耶穌說:「主的靈在我身上,因為他用膏膏我,叫我傳福音給貧窮的人;差遣我宣告:被擄的得釋放,失明的得看見,受壓迫的得自由,宣告神悅納人的禧年。」(路4:18-19,和修本)在現今的香港,堂會是否做到耶穌所吩咐的各樣事情呢?若不是,要改變的是甚麼呢?

堂會未能履行應有的使命及滿足會眾的需要或許才是真正的原因。這就是說堂會失去了屬靈的吸引力,令人卻步!若是真的話,以社會的事件作為病因便是錯判。有人認為青年人離開堂會,是因為他們不滿意堂會對社會事件不作回應,但為何他們期望堂會要回應,而堂會沒甚麼回應呢?這不是政治取態的問題,而是屬靈的問題。是堂會有沒有社會公義及社會使命的覺醒,是對福音的詮釋,是實踐對人的價值和尊重的表現。因此堂會若只著重教導年青人要順服、要有信望愛,明白政權的短暫性等等便是不足夠,亦代表堂會沒有深入處理真正的病因!

這不是說不用理會表面的原因,我們仍要處理情緒、仇恨、復和等問題,也要在經濟上幫忙受困擾的會眾,但堂會亦不能輕看聖經的理解及結合現今情景的教導,惟有會眾感受到牧者是與自己同行,聖經是按著正意分解,且和生活有關,他們才會認同堂會,願意更接近基督。

小心分辨真正的問題在哪裡,才能作出有效的改變。那麼堂會應如何改變呢?耶穌說:「我留下平安給你們,我把自己的平安賜給你們;我給你們的,不像世界所給的。你們心裡不要難過,也不要恐懼。」(約14:27,新譯本)願各堂會都得到平安!

環境變,事工模式不能不變!

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◎劉忠明

若有人問教會最有效的牧養模式是甚麼,也許這是一個錯誤的問題!這並不是說沒有一種有效的模式,而是在不同的時間和環境下,每種成功和有效的模式都有其貢獻和限制。所以我們只能問:在今天、我的堂會中哪個模式較為適合同工團隊和會眾。

例如在聖經教導方面,成人主日學曾在某時間甚受歡迎,但今天則缺乏吸引力,我們便要思考在今天的環境下怎樣才能有效地在成人群體中教導聖經。又例如分齡牧養,那是為人普遍接受的牧養理念,但發展到今天,牧養事工開始分割。不是分齡不好,分齡牧養可在各自年齡內做到最好的牧養,問題是失去了整合性,故有些牧者開始提及以家庭作為牧養單位的重要性。那就是說,某種模式發展到某程度便會衍生一些問題,有必要考慮轉變模式。

此外,在資源不多時,牧者和信徒領袖或會對教會發展的方向產生疑問:究竟該主力做青少年還是成人事工較好?但想深一層,為何要二擇其一呢?不能兩者都是事工重點嗎?若以家庭為牧養焦點,那便可同時兼顧青少年及成人了。在新的環境和新的需要下,這或許是可以考慮的新模式。教會的發展在乎牧者和信徒領袖曉得怎樣提供適切的牧養,因此家庭牧養便是教會事工策略發展可供討論的一個方向。

當然,問題也不是單純地提出家庭牧養這概念便可輕易解決,重要是實際的內容是甚麼!而且也要知道現在的模式已經或可能出現甚麼問題,為何另一模式會較適合。

我們明白在分齡牧養的概念下,各種事工不是沒有功效,相反,有些是非常出色的,核心問題是各自發揮。牧養青少年的同工可能不知道他們的父母是誰,家長也不了解主日學老師的教導。小的堂會情況可能好些,較大的堂會同工則缺乏溝通和協作,而小組模式也不能顧及這種情況,堂會內的牧養便容易被分割、碎片化,減低了效能。

如何可堵塞這缺口?有人指出跨代(或稱代制)牧養的概念或許可提供另一角度來思考。由於跨代牧養的概念仍在萌芽階段,不同人有不同的理解。例如有的強調由年長的弟兄姊妹來做師傅,傳遞經驗、培育後輩,所以跨代牧養可填補不同年階的人互不往來的缺口;而年青人是受眾,接受前輩的牧養。這無疑是可行的辦法,因著這師徒關係,大家可以多溝通,增進教會內「家」的感覺,然而這並不是唯一的理解和選擇!

亦有人主張跨代牧養不一定單單由年長的來做師傅,他們也可以接受牧養,因為老中青各有所長,亦各有所需,大家可以互補。牧養是多向的,這更落實了肢體的概念,更給人「家」的實在感。在這概念下,分齡事工非但沒有被取代,反而加強了各人的家庭觀念,讓信仰更實在、更具體和生活化。

從這角度來看,牧養模式便不會單顧某一年齡層的需要,而是讓整個家庭也得到牧養,事工可以更有效地推展,不再分割式地各自各精釆!現在是時候去反思沿用的牧養模式是否已經失效了!

金齡群體的多樣化

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◎劉忠明

要做好事工,首先策略目標要正確。在發展金齡事工時,不應單單視金齡群體為資源的提供者,他們亦是堂會忽略牧養的群體。在確立了金齡事工目標後,便要釐清對象的需要,重新審視怎樣去推展牧養。

這群體是多樣化的,首先由50到70歲這年齡層中,在各方面都是有一定差距,他們並不是差不多的。例如從職業生涯可粗略分作三類人,第一類是仍在職人士,第二類是即將或過渡去退休的人,最後則是已退休但仍有活力的一群;當然亦有一些人很早已沒有全職工作的了。其次,他們的學識、經濟能力、家庭責任等都不同,都有著不同的需要,堂會不能假設他們都是同一類的人。

首先看仍在職的那一群,這批人大概50-60歲左右,很多人正身處職業生涯最有貢獻的階段,職位可能已是升遷到最高位,責任也是最大的,其工作壓力不比初出社會工作的人少!同時他們也開始意識到高峰過後便是退休的時候,要面對不明朗的前景。亦有人營營役役一生,到了這最後階段才覺得自己沒有甚麼特別成就,心理上自然也有失落感。

至於到60-65歲,便要真正面對退休,即或早段日子已開始計劃,但實際面對時又是另外一回事。失去經濟來源是一大變動,有規律的生活模式亦成過去,時間又忽然多了很多,有些人便可能懷疑自己的價值,覺得沒有工作便等於沒有貢獻,這不單影響心理,亦會影響自己的態度和行為,可惜教會只認為他們會有很多時間去事奉,卻少有去探討這人的需要,更遑論牧養他們。

到70歲左右,便是金齡的後期。若60歲初便退休,這階段便較長,但若65歲後才退休,則只有三五年光景。這段期間雖然還不是真正的長者,但身體機能會慢慢衰退,體力可能也不如從前,病痛可能較多,所以70歲前便是儘量服侍或享受人生的黃金時段。

因此55、60、65 和70 歲的弟兄姊妹都有不同的心理狀態,有很不同的目標和掙扎,可惜的是,很多教會常誤以為所有金齡都是在同一階段的人!況且,要記得他們也不全是中產或專業人士!不要受「嬰兒潮」這標籤誤導,誤以為這代全是高學識、高收入的一群,事實上,有大學學位或專業資格的不到四分一,他們只是相對上一代有較高學歷(大部分中學預科畢業)而已。加上近年新移民增加,這批在港的金齡人士長時間在國內生活、成長,他們的情況又與前者大大不同。

雖然大家面對的環境不太相同,但在同一信仰下大家都在學習做門徒,要在職場、社會和家庭中作見證,這正正是實踐信仰的問題。今天的教會流行講召命,希望弟兄姊妹看到神造他們的特殊目的,以致不會在生活中失去焦點,這種理念是不錯的,然而若強調召命只是傳福音、在堂會中找到服侍崗位的話,那未免太狹隘了!

做門徒可以有多方的樣式和表現,在職場中留下好榜樣,致力栽培接班人,而不是望著退休而度日已經是個好門徒。用多出的時間與家人、親戚相處,建立好的家庭網路;多運動和作有益身心的活動,一方面保持身心健康,另一方面也可擴闊社交圈子,有需要時更可提供屬靈的幫助,這亦是門徒的表現!

我們的堂會有沒有這樣的支援呢?有沒有為了金齡群體禱告?讓我們從今天起,為了他們獨特的需要而設計適切的牧養計劃!

金齡牧養的迷思

brush-791305_1920.jpg◎劉忠明

近年多了堂會意識到金齡群體的重要性,從數字上來看,這的確是一個不小的群體,加上大家對「嬰兒潮」的理解,認為他們都是有經驗、有時間,而且有經濟實力的一群,是教會裡極重要的資源,因此不能輕易忽略這群體。

但在實際事工上,堂會卻不一定正確地看待這群體。或許這是一個探討教會事工策略發展的好案例。策略思維的重點是提供一些有價值的產品和服務給某特定群體,若從金齡群體為服侍對象這角度出發,明顯地現時很多堂會都沒有這樣思考,在制定策略目標時已經犯了錯誤!

首先,何謂金齡?金齡人士是一個怎樣的群體?除了50歲是普遍為人接受的金齡人士下限年齡標準外,上限是到幾歲?65歲、70歲,還是75歲?香港政府以65歲為可申領長者卡的歲數,聯合國、世衛則視66-79歲的為中年人,80歲才叫老年人!更何況年屆65歲的,不一定願意被人看為長者、被稱為老年人;所以年齡界定不清楚,會引起一連串的問題,更重要的是,領導者不知這群體的數量及他們的需要!

既然沒有劃一標準,我們姑且以50-70歲為權宜的年齡凖則作為討論的基礎。他們是誰?以往金齡事工的倡議者往往假設了這是一批行將退休或剛退休的群體,事實卻不是如此!目前很多機構都是訂60-65歲為退休年齡,而香港政府亦已接受65歲才是退休年齡,商界則可能更遲。因此50歲出頭的金齡人還有一段很長時間才會退休,加上現代人傾向遲婚,他們的子女可能仍在學或剛做事,更不能輕言退休!所以實際上退了休的可能只是那批65歲以上的人士。

若假設金齡人士有時間可以多投入教會、多些支援教會,根本就是不切實際,甚至漠視了他們獨特的需要,這是以「使用這些金齡資源」為堂會策略目標的謬誤!由此看來,堂會的下一步的策略思維應是去了解這群體有甚麼需要,然後針對他們的需要提供牧養。他們當中有些仍然在職,有的行將退休或已退休,更有已長期做兼職和在家工作的,因此不能視他們為同質(homogenous)的群體,他們的需要和其他群體一樣是多元化的!

金齡也不是不會轉變的群體!相對較年輕的群體,他們在身心靈三方面也因著環境的變遷及年齡加增而有較大的轉變,例如進入空巢期、父母離世、面對退休問題、身體出現毛病等,所以堂會若認為這是一批生力軍,是堂會以往忽略了的資源的話,則大錯特錯!堂會反而要視他們為一群沒有被特別牧養的群體,現在要重新調配資源去牧養,使他們在這人生階段繼續發光,在職場和堂會中發揮影響力!

拆毁隔斷的圍牆(一)

wall.001.jpeg◎呂慶雄

標題是借用使徒保羅以牆來比喻人神之間的阻隔,藉著耶穌基督在十字架上成就的救恩,把那隔斷的牆拆毁(參弗二14)。而我在這幾篇短文中所說的圍牆,是把堂會/機構或各類組織導向消失的牆。

雖然寫過很多次,還是要再次強調這裡所說的教會是屬靈群體,是由一群奉主耶穌的名聚集的使命群體,而堂會則是地上的組織,有她存在的限制與獨特價值,若管理不好是會關門的。在主再來之前,屬靈的群體不會在地上消失,但其組織形式——堂會則會轉變。

上周颱風「山竹」來襲,事後香港特區政府不斷被批評危機意識不足,低估風災的破壞力,不宣佈全港停工。有一則消息說,特首早已指示公務員若因交通困難可不用上班,不會被扣減年假。但是,有關指示要到周一下午三時才透過公務員事務局發出,因此怨聲載道。這是一個例子,那堵圍牆顯然是溝通習慣,更大可能是官僚文化,以致處理危機缺乏彈性。

先假設上情不能下達是真實情況。危機處理不好,若遇上組織內部未建立信任文化,負面的、陰謀論的猜測不脛而走。到底有沒有這則內部通知?是否中間有人與特首不和,刻意不處理?同樣情況也會發生在其他組織,包括堂會。不論過去有多少次成功經驗,又或領導層花了多大功夫嘗試建立良好的管治文化,不找出阻礙發展的圍牆,一次事件就足以推倒過去艱苦經營的機構文化。

一般來說,組織的圍牆可以是人、傳統或文化,都是內部的。圍牆本來的作用是保護,而組織的圍牆也可以是樹立不同的、獨特的形象。在商界可以是企業形象及品牌,而堂會也可以是分別為聖的社會楷模。遇上天災,教會群體以社會組織名義第一時間作合宜的回應,這既能保持獨特,又能與社區需要掛鈎。

又以「山竹」襲港為例,有堂會主動提供免費午餐給辛苦清理樹枝的工人,這是楷模,在社區展現不一樣的組織形象,教會圈子稱之為見證。如若堂主任有此「派飯」的想法,但與執事或堂委來回討論多次仍未有共識,錯過了在工人最辛勞時服侍他們的機會,即便原本有好的意願,也只是流於空談,不能產生真正的影響。議而不決便是阻礙這間堂會服侍社區及作見證的圍牆。

你的組織又有甚麼圍牆?

教會內的不同聲音

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◎劉忠明

教會內眾人除了基本信仰和價值觀相同外,很多待人處事方法都不一樣,所以教會內對人對事不一定也不能只有一種看法,所以弟兄姊妹往往有不同的聲音 。從管理學來看,這是正常不過的事情,而且本來就是好事,可以避免一言堂、家長式的領導。但從現實一點來看,很多堂會的領袖都未能接受別的聲音,好像異議的存在是大逆不道的。信徒也許亦有類似的痛苦經驗,眾領袖如何處理不同的聲音和意見確是有商榷的地方。

為什麼會有痛苦的經驗呢?若有不同的意見又能互相溝通,雖不一定可以有共識,但互相理解立場和不同點已是好事,若能加上接納和尊重,那麼在不同之下仍有合作的空間。可惜的是我們往往未能溝通,也未能尊重有異見的弟兄姊妹,以致大家懷著憤怨,在未能接納對方但仍然要在同一屋簷下敬拜確是痛苦的事情!

要避免這種事況,方法是很簡單,不需什麼高深學問,說來說去還是要溝通。但有效的溝通,卻不是人人可以做到!溝通一定不是單一方向的陳述,也不是有諮詢會,有問卷調查等便是溝通!溝通是真的去明白對方的看法,而且是建基於互相信任!

要知道人在接收到不同的意見時,很多時的自然反應是拒絕,有時候又去揣測動機,搞不好的便扣上帽子,加進陰謀論,那麼便永遠溝而不通!這種領䄂對別人的情緒和認知偏差是未能互相信任的結果。

因著種種原因,某些弟兄姊妹做了資深的長執後便慢慢地離了地。這不一定是他們存心傲慢、剛愎自用,而是在領導崗位時間長了,聽得太多不同意見,知道不同立場,也完全明白各人有不同理解與關注。認為別人都不全面當握狀況,他們的意見一定有不足的地方,故選擇相信自己的經驗是解決問題的良方。尤其是專業人士當長執,更相信個人的社會經驗才是成功領導的保證!

較差的狀況當然是為了保持和諧,在位者認為一動不如一靜。持有固定思維是常態,亦恐怕什麼轉變其實都不能改變什麼,所以若現在沒有大問題,因循一點是最安全的,拒絕新的意見便是最自然不過。

沒有機會去處理不同的聲音並不是代表聲音可自動消失,當然我們不應強求事事都有一致的看法,這是不切實際亦不可能。然而不處理或處理不當卻是破壞關係的主因,特別在今天的環境,社會大眾已習慣了提出訴求,要求當權者有回應。不單社會上,職場上也如此,這是不能逆轉的文化。若在教會內得不到相同的經驗,不滿之情便浮現出來,因此充耳不聞,敷衍了事等的回應一定不會被接受。

不願改變自己的思維來面對不同聲音,是教會領袖失敗的地方,這是要承認的問題。接受自己的不足才能開始聆聽別人的聲音,對資深牧者和長執來說,這是困難的,對身為專業人士的長執,更是不容易的。但基督耶穌不抓住和神同等的地位,反而倒空自己,取了奴僕的形象,自甘卑微,不正是我們當領導的要學會的功課嗎?

這正是心態問題,在此並沒有否定各人的見識和專業知識,只是在訂立方向和政策時,教會的領導更要考慮如何建立人,不能只說道理或依賴專業方法!況且很多人其實只是希望表達自己的看法,也明白領袖面對的一些困難,只希望有人聆聽,不一定期望所有意見都會被接納。

所以若雙方都能倒空自己的尊嚴,對別人信任多一點,願意走多一步,走近一些來聆聽,便可令溝通更有效,況且不同聲音正是創意的其中一個來源,在此求變的年代,唯有善用不同的聲音才能有成長。

教會內的問責

 

checkmate-1511866_1920.jpg◎劉忠明

問責和管治在今天的社會已經不再是新鮮事,特別是在年青的一代,這已是常識一般、理所當然的事。但在教會內,知道是一回事,行不行出來卻是不肯定,很多教會領袖仍然是獨斷獨行,不向別人交待,原因實在令人費解!

曾聽説一教會牧者決定慈惠金的使用時有利益衝突。亦聽聞有教會牧者無視會友反對,和執事聯合決定購買教會物業,而且作價和過程都值得商榷。同時又有教會領袖一意孤行地推展他自己的牧養方向,不理會其他人的意見。可能大家也有不少類似的經驗,以上事例只是指出在這些堂會之內,問責和管治的概念似乎都不存在。

究其原因,可能是過去的傳統,又可能是信念的問題。教會開始時,可能只有一位傳道人,方向規則都是一個人去制定,會眾不多,亦極願意聽從牧者的教導,形成個人領導。及至教會漸漸多了些人,成立堂委和執事會後,也多跟隨舊作風。即或信徒有參與,亦只有極少數的人有話事權,維持中央集權式的領導。在此情况下,一般信徒如何能有參與?另一方面,亦有可能創立者相信自己有領導的責任,屬靈的事情很難假手於信徒,因此根本不相信信徒應該在堂會上有高程度的領導,極其量一些行政瑣事可由執事堂委處理,牧養方面則是牧者全權負責。

這種思維容易帶來一言堂的結果,只容許單一的聲音,溝通便會甚為困難。信徒因未能發表意見,便不會熱衷於教會事務,對教會和事奉不會有歸屬感,一旦當牧者有什麼問題時,教會便出現危機。從管理的角度來看,這是不健康的,組織必然沒有進歩,更不能適應新環境的變化。從信仰角度來看,牧者和信徒的分別不是在屬靈屬世的工作上,二者同樣有牧養和管理領導的責任,二者都是神呼召出來,只是在不同的位置上牧養羊群。既然目標是牧養,便要為這牧養的工作和成果負上責任,不能單純地說「盡了責」,「問心無愧」便算。

牧者和長執等領䄂是故意濫用權力嗎?這是有可能的,但濫權的先決條件是先有權力的界定,才有超越界綫的可能。若堂會內根本沒有清楚的權力結構,那麼便不一定是故意濫權了,而是制度上有漏洞,容易讓人犯罪。對人太多信任是有危險的,我們不能假設教會內眾人都是好人–不會有壞心腸,因此不需要制度來約束教牧和信徒的行為,大家都會自律。

我們都明白制度太緊是不必要的,而且根本沒有十全十美的制度,但針對有人有意或無意作出錯誤行為的制度是必要的。這不是對人不信任,而是幫助弟兄姊妹避免陷入罪惡的網羅,或者引起內部的矛盾和衝突。所以不管是和實質財務資產等有關的決定,還是事工、方向、用人等決定,堂會應該有一套清晰的守則來進行制衡,避免一方權力過大。有時候,建立這種制度時好像對人不太信任,令人不安,這種情緒是要處理的。而且另一方面制度也不能太嚴苛繁瑣,令事工未能有效推展,所以怎樣才是恰到好處是要慢慢掌握的。

制度以外便是心態。制度不能保證人不會出錯,沒有問責的心必然使任何管治制度失效。當人認為自己永遠是對,別人是錯時,便容易變成自以為是、一意孤行、眾人皆醉我獨醒的心態。扮演先知的角色是牧者的工作,但相信神不會每天都叫人做先知,還有勸慰和治理的責任。這便要接受自己是來服事人,不是受人服事,以會眾利益為依歸的心態。有了這種别人比自己強(重要)的態度後,還要確保自己的看法是和同工和會眾一致,謙卑是這心態的基礎,不以自己為真理的代表,願意聆聽和溝通是最重要的實踐方法,也是團隊合作的基本原素。

當願意以別人的利益為依歸的時候,便可以談問責。

我們願意問問自己是否只看到異象召命,而看不到會眾的需要?

 

 

團隊中的大我

smilies-3300636_1920.jpg◎劉忠明

雖説在團隊工作中不能太自我中心,要放下一些偏見,卸下一些防衛,願意和別人溝通交流,明白大家是互補長短,為了教會的整體好處來一齊事奉。然而這種大我的精神在每一個團隊真的可以擁有的嗎?

對理想主義者來說,這是可能的!對務實一點的管理學者來說,這便要看很多因素,不是不可能,但條件不適合時,這個理想便不能達成。那麼,要有這種大我精神的條件是什麼?

首先當然要弄清楚什麼是大我,大我是否沒有了小我?其實所謂大我只是為全體的好處出發,不一定要犧牲小我,若個別人都受損,何來大眾的好處?特別在教會中,我們不會令一個肢體受損,那軟弱的更要保護。所以在互為肢體時,建立基督的身體是大我,這個身體不應有人受傷害的。但這並不表示小我可以隨心所欲,做什麼都可以。在凡事都可行但不都有益處的原則下,是否對別人有影響是做事前的重要考慮,這種考慮不是強逼性的,是成熟的門徒的生命表現!正如有三高的朋友自動減少多糖多鹽多油的食物,雖然對某些人是難受的,但那不是勉強,是為身體的好處而自願去做的。凡事都有限制,沒有絕對的自由,這便是節制的意思。所以在團隊中有節制,為了別人的緣故,不每事尋求自己或所負責的事工最好的結果,也是一種實踐大我的表現。

這種不強求自己益處的態度,是否會變成沒有表現呢?也許在商業機構充滿競爭的文化之下可以有這樣的結論,但在教會中,羊群的整體利益是表現的依歸,不是要看個別同工或事工的成敗。況且在策略的概念下,在資源有限時,不是每項事工都是要大力發展,故保持不衰落也是一種成就。我們要明白個別單位的極大化不如整個群體的最優化為佳,因此怎樣在配搭補足上有貢獻才是有表現,況且屬靈的增長也許不是資源的問題。

歸根究底,有以眾人的好處作為出發點的團隊精神是一種文化,是要花時間去培養出來的。為什麼有些團隊沒有這些文化?可能是一些團隊成員仍有很強的個人表現慾望,而且不太相信別人。在未能充分和別人合作的同時,更相信自己的表現對團隊或教會整體有更大好處。

抱有這種心態的人對教會或團隊的假設可能多了些,以為可以獨當一面便是最重要!耶穌不是要叫我們盡力,像那拿五千銀子的都盡力去賺五千,我做好一些有何問題?忠心真的是要盡心盡力做好本分,但並不是等同不理會其他人。若只有忠心卻損害和同工的關係,甚至令别人灰心,那是否對整體有好處呢?因此在團隊中服侍時,不一定要儘量爭取個人表現,有和人合作,懂得建立別人的才是真領袖,是真的又良善又忠心的管家。所以在教會的領導團隊中,競爭的心態是完全不必要的,約翰看自己終必衰微,也許團隊中人亦應視別人興旺是自己的責任。

這種心態亦是僕人領導的本質。人所敬重的領袖不是高高在上,指東指西的,而是存謙卑的心,扶助別人的,這不單是服侍被餵養的群羊,還包括一同服侍的同工。若缺乏這種意識,團隊文化便難建立,大家事奉的目標亦因此有矛盾,要做到同心合意便很困難。在團隊成形時的磨合期便是要去刻意建立這種心態。在開始時,大家可能有不同的關注,未能對教會、事工、同工等有一致看法,但磨合期就是去調協這些不同的期望,尋找大家認同的文化共識。不幸地,有些同工到最後也因為未能達到共識而要離隊,這不是能力的問題,而是和團隊工作的文化是否契合。那就是說,有些人可能只適合單打獨鬥,在團隊中便發揮不了作用。

可惜的是,今天教會的事奉基本上都不強調個人主義,而是團隊工作–互為肢體,各盡其職,建立基督的身體。我們也明白對事奉的同工來說,會較看重自己的表現,難以承認自己有偏差,害怕因此便容易給人不夠屬靈,未能愛同工等等的印象。但這是不必要的顧慮,作傳道人的不一定要比信徒更聖潔,作帶領的一定要比其他同工更愛主,教會的團隊首先要承認和接納的是整個團隊都是罪人,只是蒙恩得救,大家也蒙召互相服侍,一同合作來牧養群羊。當大家願意承認自己的軟弱,需要同工的扶持同行,決意一同活出同心合意的文化,這才是值得欣賞的屬靈團隊!

領導模式的逆轉

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◎呂慶雄

傳統堂會領導模式是由上而下,即堂主任或堂委會成員做決定,會眾跟隨。若今天的堂會領導模式需要改變,團隊領導是較多討論的替代模式。本文嘗試以宣道會屯門堂(屯宣)的領導團隊為例,探討領導模式轉變中的權力重組問題。

團隊領導與權力分佈

近年多討論的團隊領導,在一定程度上是權力重新分佈的領導模式。

團隊領導是以集體領導及決定的方式來帶領跟隨者。集體決定並不是沒有領袖,或所有人的權力完全均等。有帶領者扮演統籌、聯繫的角色,透過主持會議,協調不同意見梳理共同點而作最後決定。也有帶領者實為魅力型領袖,只是樂意分享權力,讓其他團隊成員在信任與彼此欣賞的基礎下作決定,而不用事事回到「老大」身上。外人要分辨這團隊是一人「隊伍」還是團隊領導,只要看看成員是否凡事需要回去問上司便知道了。

在堂會實踐中,甚麼權力如何分配?甚麼是重要決定需由堂主任作出?執事會主席或堂委會主席可以享有哪些方面的權力?每個團隊都不同。也許用斯托德(John Stott) 的說法作為分配決議權力的界線也未嘗不可:

「基要真理要堅持,但表達形式毌須固執。」(《為道爭辯》,76頁)

宣道會屯門堂的個案

屯宣的事奉團隊在「教牧領導力發展日2017」主領其中一個研習交流坊,由堂主任、教牧同工、執事及信徒領袖分別分享了他們眼中的屯宣領導團隊。請屯宣分享,因為教會在過去十多年持續在質與量都有所增長,而團隊文化的形成是其中一個堂會能持續發展的因素。

屯宣自2006年起推動目的導向事工,以小組模式發展至今,每年聚會人數以百分之10增長,相當平均。而65%會友均有參與事奉,在一個每周接近1300人聚會的教會來說,會友參與事奉比例算是較高。

包括教牧與執事的領導團隊約有30人,據他們分享,執事會會議短與精,有效決策之餘也有充足溝通。綜合當日分享以及過去對屯宣的認識,屯宣的領導模式轉變過程中有以下特色:

1. 由權威到關係

宣道會的架構是由堂主任出任執事會主席,在屬靈教導與行政管理上,主任牧者都是最終決策者。過去他們的堂主任給會友的印像是權威領導,只要牧者說要做,會友只有順服跟隨,不太提出不同意見。2010年堂主任離職後,從內部挑選了游淑儀姑娘,即今日的游牧師成為堂主任,教會沒有在體制上改動前任同工留下的架構,而領導文化卻慢慢改變了。

新堂主任以關係、溝通凝聚同工,鼓勵弟兄姊妹發揮所長。教會各種不同事工由下而上發展起來,先由小組或會友提出與執行,實質上也是一種賦權。對於屯宣來說,這是一種領導模式的逆轉,由順服權威,到以關係帶動。隨之而來,佈道模式也採用了關係式佈道來領人歸主。

2. 多元化的領導團隊

另一個有別於許多宗派堂會的特色,是多元化的領導團隊。就教牧同工組合而言,12位教牧畢業於七間不同宗派神學院。求同存異,發揮恩賜所場是凝聚不同人才的重要原則。合一並不只是流於口號,而是從日常合作中協調彼此差異的成果。除了教牧的背景不同,還有不同背景的執事,以及資深會友的「隱性權力」。

按屯宣會友的分享,堂主任擁有廣闊的胸襟,接納不跟主流的意見,也是教會持續發展的成功要訣。不少堂會都有一些不太願意迎合主流的會友,還有一些可能比堂主任年資更長、影響力更深的會友。若沒有好好溝通,這些擁有「隱性權力」可以是教牧同工的「頂心杉」,事實上,不少堂會同工離職也跟這些「頂心杉」有關。

風格與領導

總結屯宣的個案,堂主任的個人風格與此刻團隊領導的模式有密不可分的關係。我們不應期望自己的領袖模彷其他人,學習成為別人來帶領我們的團隊,反而是按著神的揀選、操練,順著已有特質加以鼓勵與發揮,建立個人的領導風格。屯宣堂主任游淑儀牧師強調的是建立健康的教會場景,讓其他同工及會友得以健康成長,各人盡展所長,教會便能持續發展。這是她的風格,其他人可參考,某些做法可以學習,但不能倒模。

因此,發現自己是誰,願意因應環境需要作出適當調整,抱著持續學習的謙卑心態,才能建立自己,建立他人。

 

 

怎樣走下去?

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◎劉忠明

在研討會中,參加者有如下的問題:「堂會發展一段時間後好像停滯了,會眾背景不再是開堂時這麼單一,關係亦漸趨複雜,堂會好像迷失了方向,應怎樣走下去?」

這是一條很普遍的問題,這恰好也是和管理學的企業增長問題相類似。很多堂會都希望教會有增長,期盼找到一個合適的牧養模式,會眾便會有長進,人數自然有增加。從管理學的角度來看,問題背後的意思是應該用什麼發展策略,才使堂會達成目標。若再詳細察看如何運用管理學來處理這問題,首先要釐清的是堂會的目標應是什麼,然後才問以什麼方法來達到這目標。相對來說,辨識一個合適的目標是最困難的,而達成方法相對來說是較容易解決。

可能你有點困惑,教會不是已有大使命,目標是讓信徒做主的門徒,愛神愛人,這不是十分清楚嗎?大使命是對的,然而在這堂會的特定環境中如何踐行大使命,是領誰來做門徒?成熟的門徒有何特質?現在的會眾離開這期望中的門徒模樣有多遠?有那些具體方法和資源可以使用,才能有效地使人成為門徒?這些都是在策略思維下所要問的問題,所以不應是那麽快便說已有大使命,要去找出那個牧養模式較適合,反而要去弄清楚堂會希望怎樣去執行大使命這個問題。

那就是說,堂會先要決定去服侍那個群體和怎樣去服侍。堂會發展的目標是和異象有直接關係,異象就是神對這堂會的召命,是各人所體會到神設立這堂會的心意。也許從環境分析中可以找到服侍的重點,正如企業要有策略焦點一樣,不是很多企業可以生產和銷售不同種類的產品以迎合眾多市場的需要,一般中小型堂會的資源更少,並不能回應所有需要,因此大多數的情况下,多元服侍似乎有點吃力,只可能聚焦於某些群體身上,重質不重量可能是應有的心態。因此面對多樣性的會眾時,便要選擇資源是投放在那些人身上,和找出怎樣去做是最有效。但這並不是說其他會眾可以放棄,堂會仍然是要牧養他們,但首要卻是聚焦培育某群體,其他的可以稍為等候。

在芸芸眾多肢體中,要集中在那個群體?這不是容易的抉擇,而且可能得失某些弟兄姊妹,在堂會內更應小心行事。理論上,焦點應該是服侍一些對堂會來說是有長遠效益的群體,而且今天已有合適的資源來做的。在某間堂會,這個群體可以是青少年人,另一堂會可能是初職初婚的弟兄姊妹,而另一堂會也可以是接近退休的成年人,在不同的環境和資源下,各堂會的焦點可以不一樣,而且使他們「做門徒」的方法也可不同,有些是注重查經門訓,有些是外展宣教的經驗,有些是職場見證的操練,也有一些是回歸基本的靈修禱告,並沒有既定的方程式,照辦煮碗便成功的方法,一切都要看堂會所領受的異象以及自己的資源,才能決定應該怎樣去關注某一個群體的成長,等待資源更豐足時,然後才去思想專注服侍多一些人。

以上是應用策略管理概念在中小型堂會發展上的例子,是可以學習的思考方法,然而這並不是一成不變的,在大型堂會,思維可以相同,但選擇卻可以多很多!所以管理學概念只提供一個思考方法,具體解決方案是看人、地、時間等不同環境因素而定!同時這也不是一位領袖的個人功課,是整個領導團隊的操練,在堂會而言,這是眾人集體禱告及領受的結果,是堂會在社區中活出基督的一種模式,是對神的召命的回應!

當堂會有了好像迷失了方向的意識,願意發問應怎樣走下去的時候,堂會才能有所轉變,才不會因循守舊地繼續編排眾多但效益低的活動,讓會眾真的有成長的空間!