團隊中的大我

smilies-3300636_1920.jpg◎劉忠明

雖説在團隊工作中不能太自我中心,要放下一些偏見,卸下一些防衛,願意和別人溝通交流,明白大家是互補長短,為了教會的整體好處來一齊事奉。然而這種大我的精神在每一個團隊真的可以擁有的嗎?

對理想主義者來說,這是可能的!對務實一點的管理學者來說,這便要看很多因素,不是不可能,但條件不適合時,這個理想便不能達成。那麼,要有這種大我精神的條件是什麼?

首先當然要弄清楚什麼是大我,大我是否沒有了小我?其實所謂大我只是為全體的好處出發,不一定要犧牲小我,若個別人都受損,何來大眾的好處?特別在教會中,我們不會令一個肢體受損,那軟弱的更要保護。所以在互為肢體時,建立基督的身體是大我,這個身體不應有人受傷害的。但這並不表示小我可以隨心所欲,做什麼都可以。在凡事都可行但不都有益處的原則下,是否對別人有影響是做事前的重要考慮,這種考慮不是強逼性的,是成熟的門徒的生命表現!正如有三高的朋友自動減少多糖多鹽多油的食物,雖然對某些人是難受的,但那不是勉強,是為身體的好處而自願去做的。凡事都有限制,沒有絕對的自由,這便是節制的意思。所以在團隊中有節制,為了別人的緣故,不每事尋求自己或所負責的事工最好的結果,也是一種實踐大我的表現。

這種不強求自己益處的態度,是否會變成沒有表現呢?也許在商業機構充滿競爭的文化之下可以有這樣的結論,但在教會中,羊群的整體利益是表現的依歸,不是要看個別同工或事工的成敗。況且在策略的概念下,在資源有限時,不是每項事工都是要大力發展,故保持不衰落也是一種成就。我們要明白個別單位的極大化不如整個群體的最優化為佳,因此怎樣在配搭補足上有貢獻才是有表現,況且屬靈的增長也許不是資源的問題。

歸根究底,有以眾人的好處作為出發點的團隊精神是一種文化,是要花時間去培養出來的。為什麼有些團隊沒有這些文化?可能是一些團隊成員仍有很強的個人表現慾望,而且不太相信別人。在未能充分和別人合作的同時,更相信自己的表現對團隊或教會整體有更大好處。

抱有這種心態的人對教會或團隊的假設可能多了些,以為可以獨當一面便是最重要!耶穌不是要叫我們盡力,像那拿五千銀子的都盡力去賺五千,我做好一些有何問題?忠心真的是要盡心盡力做好本分,但並不是等同不理會其他人。若只有忠心卻損害和同工的關係,甚至令别人灰心,那是否對整體有好處呢?因此在團隊中服侍時,不一定要儘量爭取個人表現,有和人合作,懂得建立別人的才是真領袖,是真的又良善又忠心的管家。所以在教會的領導團隊中,競爭的心態是完全不必要的,約翰看自己終必衰微,也許團隊中人亦應視別人興旺是自己的責任。

這種心態亦是僕人領導的本質。人所敬重的領袖不是高高在上,指東指西的,而是存謙卑的心,扶助別人的,這不單是服侍被餵養的群羊,還包括一同服侍的同工。若缺乏這種意識,團隊文化便難建立,大家事奉的目標亦因此有矛盾,要做到同心合意便很困難。在團隊成形時的磨合期便是要去刻意建立這種心態。在開始時,大家可能有不同的關注,未能對教會、事工、同工等有一致看法,但磨合期就是去調協這些不同的期望,尋找大家認同的文化共識。不幸地,有些同工到最後也因為未能達到共識而要離隊,這不是能力的問題,而是和團隊工作的文化是否契合。那就是說,有些人可能只適合單打獨鬥,在團隊中便發揮不了作用。

可惜的是,今天教會的事奉基本上都不強調個人主義,而是團隊工作–互為肢體,各盡其職,建立基督的身體。我們也明白對事奉的同工來說,會較看重自己的表現,難以承認自己有偏差,害怕因此便容易給人不夠屬靈,未能愛同工等等的印象。但這是不必要的顧慮,作傳道人的不一定要比信徒更聖潔,作帶領的一定要比其他同工更愛主,教會的團隊首先要承認和接納的是整個團隊都是罪人,只是蒙恩得救,大家也蒙召互相服侍,一同合作來牧養群羊。當大家願意承認自己的軟弱,需要同工的扶持同行,決意一同活出同心合意的文化,這才是值得欣賞的屬靈團隊!

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領導模式的逆轉

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◎呂慶雄

傳統堂會領導模式是由上而下,即堂主任或堂委會成員做決定,會眾跟隨。若今天的堂會領導模式需要改變,團隊領導是較多討論的替代模式。本文嘗試以宣道會屯門堂(屯宣)的領導團隊為例,探討領導模式轉變中的權力重組問題。

團隊領導與權力分佈

近年多討論的團隊領導,在一定程度上是權力重新分佈的領導模式。

團隊領導是以集體領導及決定的方式來帶領跟隨者。集體決定並不是沒有領袖,或所有人的權力完全均等。有帶領者扮演統籌、聯繫的角色,透過主持會議,協調不同意見梳理共同點而作最後決定。也有帶領者實為魅力型領袖,只是樂意分享權力,讓其他團隊成員在信任與彼此欣賞的基礎下作決定,而不用事事回到「老大」身上。外人要分辨這團隊是一人「隊伍」還是團隊領導,只要看看成員是否凡事需要回去問上司便知道了。

在堂會實踐中,甚麼權力如何分配?甚麼是重要決定需由堂主任作出?執事會主席或堂委會主席可以享有哪些方面的權力?每個團隊都不同。也許用斯托德(John Stott) 的說法作為分配決議權力的界線也未嘗不可:

「基要真理要堅持,但表達形式毌須固執。」(《為道爭辯》,76頁)

宣道會屯門堂的個案

屯宣的事奉團隊在「教牧領導力發展日2017」主領其中一個研習交流坊,由堂主任、教牧同工、執事及信徒領袖分別分享了他們眼中的屯宣領導團隊。請屯宣分享,因為教會在過去十多年持續在質與量都有所增長,而團隊文化的形成是其中一個堂會能持續發展的因素。

屯宣自2006年起推動目的導向事工,以小組模式發展至今,每年聚會人數以百分之10增長,相當平均。而65%會友均有參與事奉,在一個每周接近1300人聚會的教會來說,會友參與事奉比例算是較高。

包括教牧與執事的領導團隊約有30人,據他們分享,執事會會議短與精,有效決策之餘也有充足溝通。綜合當日分享以及過去對屯宣的認識,屯宣的領導模式轉變過程中有以下特色:

1. 由權威到關係

宣道會的架構是由堂主任出任執事會主席,在屬靈教導與行政管理上,主任牧者都是最終決策者。過去他們的堂主任給會友的印像是權威領導,只要牧者說要做,會友只有順服跟隨,不太提出不同意見。2010年堂主任離職後,從內部挑選了游淑儀姑娘,即今日的游牧師成為堂主任,教會沒有在體制上改動前任同工留下的架構,而領導文化卻慢慢改變了。

新堂主任以關係、溝通凝聚同工,鼓勵弟兄姊妹發揮所長。教會各種不同事工由下而上發展起來,先由小組或會友提出與執行,實質上也是一種賦權。對於屯宣來說,這是一種領導模式的逆轉,由順服權威,到以關係帶動。隨之而來,佈道模式也採用了關係式佈道來領人歸主。

2. 多元化的領導團隊

另一個有別於許多宗派堂會的特色,是多元化的領導團隊。就教牧同工組合而言,12位教牧畢業於七間不同宗派神學院。求同存異,發揮恩賜所場是凝聚不同人才的重要原則。合一並不只是流於口號,而是從日常合作中協調彼此差異的成果。除了教牧的背景不同,還有不同背景的執事,以及資深會友的「隱性權力」。

按屯宣會友的分享,堂主任擁有廣闊的胸襟,接納不跟主流的意見,也是教會持續發展的成功要訣。不少堂會都有一些不太願意迎合主流的會友,還有一些可能比堂主任年資更長、影響力更深的會友。若沒有好好溝通,這些擁有「隱性權力」可以是教牧同工的「頂心杉」,事實上,不少堂會同工離職也跟這些「頂心杉」有關。

風格與領導

總結屯宣的個案,堂主任的個人風格與此刻團隊領導的模式有密不可分的關係。我們不應期望自己的領袖模彷其他人,學習成為別人來帶領我們的團隊,反而是按著神的揀選、操練,順著已有特質加以鼓勵與發揮,建立個人的領導風格。屯宣堂主任游淑儀牧師強調的是建立健康的教會場景,讓其他同工及會友得以健康成長,各人盡展所長,教會便能持續發展。這是她的風格,其他人可參考,某些做法可以學習,但不能倒模。

因此,發現自己是誰,願意因應環境需要作出適當調整,抱著持續學習的謙卑心態,才能建立自己,建立他人。

 

 

怎樣走下去?

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◎劉忠明

在研討會中,參加者有如下的問題:「堂會發展一段時間後好像停滯了,會眾背景不再是開堂時這麼單一,關係亦漸趨複雜,堂會好像迷失了方向,應怎樣走下去?」

這是一條很普遍的問題,這恰好也是和管理學的企業增長問題相類似。很多堂會都希望教會有增長,期盼找到一個合適的牧養模式,會眾便會有長進,人數自然有增加。從管理學的角度來看,問題背後的意思是應該用什麼發展策略,才使堂會達成目標。若再詳細察看如何運用管理學來處理這問題,首先要釐清的是堂會的目標應是什麼,然後才問以什麼方法來達到這目標。相對來說,辨識一個合適的目標是最困難的,而達成方法相對來說是較容易解決。

可能你有點困惑,教會不是已有大使命,目標是讓信徒做主的門徒,愛神愛人,這不是十分清楚嗎?大使命是對的,然而在這堂會的特定環境中如何踐行大使命,是領誰來做門徒?成熟的門徒有何特質?現在的會眾離開這期望中的門徒模樣有多遠?有那些具體方法和資源可以使用,才能有效地使人成為門徒?這些都是在策略思維下所要問的問題,所以不應是那麽快便說已有大使命,要去找出那個牧養模式較適合,反而要去弄清楚堂會希望怎樣去執行大使命這個問題。

那就是說,堂會先要決定去服侍那個群體和怎樣去服侍。堂會發展的目標是和異象有直接關係,異象就是神對這堂會的召命,是各人所體會到神設立這堂會的心意。也許從環境分析中可以找到服侍的重點,正如企業要有策略焦點一樣,不是很多企業可以生產和銷售不同種類的產品以迎合眾多市場的需要,一般中小型堂會的資源更少,並不能回應所有需要,因此大多數的情况下,多元服侍似乎有點吃力,只可能聚焦於某些群體身上,重質不重量可能是應有的心態。因此面對多樣性的會眾時,便要選擇資源是投放在那些人身上,和找出怎樣去做是最有效。但這並不是說其他會眾可以放棄,堂會仍然是要牧養他們,但首要卻是聚焦培育某群體,其他的可以稍為等候。

在芸芸眾多肢體中,要集中在那個群體?這不是容易的抉擇,而且可能得失某些弟兄姊妹,在堂會內更應小心行事。理論上,焦點應該是服侍一些對堂會來說是有長遠效益的群體,而且今天已有合適的資源來做的。在某間堂會,這個群體可以是青少年人,另一堂會可能是初職初婚的弟兄姊妹,而另一堂會也可以是接近退休的成年人,在不同的環境和資源下,各堂會的焦點可以不一樣,而且使他們「做門徒」的方法也可不同,有些是注重查經門訓,有些是外展宣教的經驗,有些是職場見證的操練,也有一些是回歸基本的靈修禱告,並沒有既定的方程式,照辦煮碗便成功的方法,一切都要看堂會所領受的異象以及自己的資源,才能決定應該怎樣去關注某一個群體的成長,等待資源更豐足時,然後才去思想專注服侍多一些人。

以上是應用策略管理概念在中小型堂會發展上的例子,是可以學習的思考方法,然而這並不是一成不變的,在大型堂會,思維可以相同,但選擇卻可以多很多!所以管理學概念只提供一個思考方法,具體解決方案是看人、地、時間等不同環境因素而定!同時這也不是一位領袖的個人功課,是整個領導團隊的操練,在堂會而言,這是眾人集體禱告及領受的結果,是堂會在社區中活出基督的一種模式,是對神的召命的回應!

當堂會有了好像迷失了方向的意識,願意發問應怎樣走下去的時候,堂會才能有所轉變,才不會因循守舊地繼續編排眾多但效益低的活動,讓會眾真的有成長的空間!

 

 

擁抱轉變

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◎呂慶雄

堂會發展規模變大成為超大型教會(mega church)有不對嗎?以集中在有領袖出了問題的超大型堂會作例証,立論是脆弱的。如以南韓的汝矣島純福音教會、新加坡的城市豐收教會等,來証明超大型堂會與領袖跌倒的關係,說超大型堂會容易讓領袖因不敵權力等的試探而跌倒,繼而反對堂會發展過大,這論証及理據是難以成立的。要否定這些立論只要舉出能成功延續使命與交棒的超大型堂會便可,事實上這類「成功」的堂會及牧者到老也不偏離的例子也有不少。只是我們愛「剝花生」,當堂會領袖遇上醜聞我們以檢討反思之名落井下石。

領袖失敗與跌倒,不應處處以尊重當事人、要相信同工處事公正等為藉口,視討論該事件為禁忌。越禁越討論,越多猜疑,離事實也許會越遠。要討論,就要涉事人同意,客觀公正地討論。而這些討論的主要目的,是尋找真相,甚至革新制度,免後人重蹈覆轍。而不是抽出犯錯的領袖來「鞭屍」公審。

減少領袖跌倒的方案:變

然而,堂會作為社會組織,領袖必須醒察在發展過程的變化,能順時而變,也許能延長時健康成長軌跡。堂會發展規模由小到大,或是由大到小,領袖思維都需要改變。牧養50人的堂會到500人的堂會很不一樣。前者你能關顧每一個,後者你要先關顧與建立團隊,之後才是牧養部份信徒。前者你能認識每一個會友,堂會行政事無大小也能兼顧,後者你也能認識每一位會友,但卻肯定不能事無大小親力親為。

思維改變,是領袖要知道自己的角色與影響力與前不同,對同工、事工及組織架構的思考與前應有所不同。從前自己做事,如今是訓練別人做事。從前較能得到所有人認同才推動事工,如今是要先說服其他有影響力的同工或長執,透過他們說同會眾跟從。從前奉行簡單架構,如今財務、人事、會員守則等都要按章辦事,領袖意願不能蓋過制度。

由此可見,堂會發展的規模在改變的過程中,領袖要有改變的意識,繼而帶動團隊一起變,接著的具體工作便是改變規章制度,甚至堂會的崇拜禮儀程序、組織架構、事工模式等,都要配合人的發展而改變。

成為大堂會或超大型堂會,領袖需要明白自己在管理一個日漸龐大的機構,甚至是一個龐大的跨國集團,領導與管理技考的裝備是不可或缺的。以往行之有效的方法與領導風格特質變得派不上用場。「家長式」領導強調關愛,但人數增多時仍持續「家長」或關愛,便很容易成為獨裁專橫。領袖要有隨時隨事而變的習慣,不是說朝秦暮楚式的的變,而是敏銳環境帶來的影響。不變便會出問題,輕則只是少少的紛爭,重則是「上頭條」,成為話題之餘還絆跌會友。

領袖更新與堂會變革的實踐

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◎呂慶雄

傳統出現之初,是變革的成果。今年是宗教改革五百周年,許多的紀念活動都與宗教改革精神有關,甚至有論認為現在是否需要另一次宗教改革。宗教改革是劃時代的,包括是當時特定的時代背景促成,也包括對教會發展的深遠影響,可說是跨越時代的影響。變革是改變傳統,同時也另立傳統,今日有改革的聲音,也許是因為傳統僵化了,未能有效回應時代的需要。

換句話說,停止變革,是停止回應時代的轉變。按香港教會更新運動在2014年的調查發現,教會人數沒有明顯的增長,近年更有大宗派表示聚會人數出現負增長。我們不會只憑數字作判斷,但我們自己身處的教會又怎樣?年復年一樣的年題與聚會模式,教會年度計劃只是換了年份與人名便呈上會友大會。甚至講員講了第一句,會眾早已猜到他∕她的結論,把真理宣講平面化、膚淺化,變為「阿媽係女人」的「常識」(但也許今日已不是必然)。教會被批「離地」,於是又急於補課,學習回應政治議題。結果「順得哥情失嫂意」,不同立場者爭論不休。

這是否也是你的堂會面對的情況?變革由人,領袖是帶動變革者。與其被社會議題、會友需要帶動,何不反客為主,思想神在這時代需要你帶動甚麼改變?我們當然可以往外求,多參加研討會、多看專題報告、多與不同專業界別的人仕對話,加上多禱告與默想,尋求神的心意。讀到這裡,你可能會說:我都知道,但我哪有這些時間?每週應付會友的生老病死,以及無盡的會議與行政工作,能回家吃飯已是恩典。

回到根本問題,你是否想惡性循環繼續下去?香港教會整體較為內聚,且是單元文化:粵語、中產、老年化、日漸萎縮。因著種種原因而不願改變,教會可能由「離地」變「超離地」。

變,不一定是大張旗鼓,做好完美計劃才能開始的。若用這種思維,最終只會議而不決,因為各人總有自己的想法與限制。用「設計思考」(design thinking)的角度,有了初步想法,先行出一小步,用以人為本的方式進行改革。因此,第一要變的,是領袖的思維,第二就是他們的團隊,改變了人,才改變制度、習慣與傳統。

領袖要先改變,因為領導風格與堂會改革息息相關。一個怎樣的領袖,跟隨的人也會自然篩選:衝刺型領袖留不下追求安穩的人;關愛型領袖吸引著重關係的同工。最重要的是善用不同特質的同工,以團隊協作的方式互補不足。

公元前五世紀古希臘代哲學家赫拉克利特(Heraclitus)早已洞悉現實世界最恆常不變的只有變的本質。他說沒有人能踏在同一條河兩次,因為水不斷在流動,前一秒的水已流走,因此就算再踏上同一條河道,水也變了。這看似「常識」,但我們知道卻不去做,是忽略了它的嚴重性。讓我們來起步,先認識及改變自己,從而改變傳統,贏回這一代。

在前的需要在後

icon-1623888_1920.jpg◎呂慶雄

領導模式應是多元及多樣性的,家長式領導在其獨特的歷史文化時空是必須的。上一、二代的教會同工,把教牧在教會的身份與父親在家中的角色作類比。因為教會內的肢體關係也是家庭關係,信徒彼此稱兄道弟,而牧者的教導像家長一様,有言教也有身教。而教會強調犧牲的愛,牧者要像主一樣為羊捨命,羊群聽從與順服甘願為自己犧牲的牧人是理所當然的。

我們得明白,那些年的教會領袖,一般都較有學識。除了聖經及神學知識,更重要的是把聖經教導應用到日常生活中。當信主後,我們進入了另一個文化體系當中:有不同的語言,如不是「兄弟」而是「弟兄」、不是「傾計」而是「交通分享」;有不同的生活習慣,如不能燒香、不買「六合彩」、不煙不酒等。這些生活的教導,從前是家長對子女的教育,如今就是牧者對信徒的教導。在這背景下,家長式領導可被視為理所當然的。

時移世易,今日的羊群不再一樣,牧者也不一定在學識及品格上高於「平信徒」,信徒便不如上一代般順服。家長式領導多被看為負面的領導模式,因為眾人看不到關愛的一面,而多看到專權與操控的一面。

今日教會領袖需以不同模式帶領,家長身份不變,但領導模式可以大幅改變。把領導一詞,從專權、操控的角度,換成授權、影響又如何?家長式領導與從後領導最大的分別,是運用權力與影響力。有權不用,以勸說取代命令,教導取代指示,反思提問取代直接糾正,是從後領導的常態。出錯,先關懷後責備,而責備的目的不是懲罰而是改良,從後推一把,讓跟隨者有勇氣繼續從挫敗中學習及成長。

從後領導需要計算代價及成本。授權過後收不回這權力及影響力,你願意嗎?跟隨者站在台前成功了,你會妒忌嗎?你不再是主角,可以嗎?如果是家長,關愛你的跟隨者如子女,理論上是可以接受的。

對於今日社會組織甚至教會,從後領導不只是成就他人的「異類」管理及領導文化,最主要還是釋放創意的功能。過去的帶領者多是專家身份,不管是家長或上司,他們在各方面水平都超越跟隨者,當然可以創意無限,帶領機構不斷突破。但今日社會發展與變化之快速,「專家」身份能維持一段短時間,很快便會感到追不上社會變化而變得落後,若仍以「一言堂」方式領導,有能之士會離開,有創意也不敢、不會表達,機構,甚至教會發展的局限便無法突破。

今日教會需要創新才不會被時代淘汰。福音仍是那古老的福音,但管理模式、事工種類與媒介可以在較大的規範下改變。若想教會更好的發展,我們如何釋放下一代的創意,授權他們去嘗試,去錯?

牧會實習生?

◎呂慶雄

跟我来

師徒關係也許是目前最能表達Mentoring意思的中文字詞。基督教傳統中師徒關係的典範,首推耶穌和祂的門徒。在一起生活的三年裡,他們一同起居飲食,周遊各城各鄉,寓生活於教學。在這過程耶穌經常就地取材,教導門徒天國的真理,事奉的應有態度與方法,重點在於價值觀的改造,而不是只傳授知識。信徒群體與社會在耶穌時代是無牆的,但可惜今日信仰群體應有的活動與影響力卻被埋在四牆之內。

批評教會的文章很多,本文的重點是抛出可能出路的建議,拾回重視人多於事工的教會本質。目前普遍堂會對新同工有試用期的制度,但認真的實習生制度才是理想的配對。

不止一次,我聽到同學說神學院功課很忙,牧者說畢業生所學的未能回應今日教會需要,於是便埋怨神學院的訓練未能滿足教會的需要。是的,這是理所當然的。三、四年的訓練,單要掌握基本聖經及神學科的知識就已透不過氣,到了畢業的一天也只能說學了皮毛。實用神學更需要多年操練與經驗來承托才慢慢成熟,以致能應付複雜多變的教會牧養實況。對於新入職同工來說,牧會是新的經驗,雖說可能已返教會多年,但身份的轉變帶來新的期望。面對這看似熟悉但又陌生的「職場」環境,四牆之內的需要足以讓同工透不過氣,新同工又如何帶領教會面向社會發揮應有的影響力?

改變現狀,除了恩典,便是事奉年資累積下來的經驗,以及導師的同行。

不少在歷史留名的偉人,都有生命師傅在成長過程中教導及提供指引。

曾與我到訪土耳其的,必定聽過士每拿教會的主教坡里甲(Polycarpus 69-155),他是著名的殉道者,堅持信仰而活活被火燒死。堅守信仰並不是突然出現的信心,而是經年累月的屬靈操練,而坡里甲的導師就是使徒約翰。

另一位著名的教父亞他那修(Athanasius 298-373)。我們或許會聽過亞他那修信經,以及他如何在埃及的亞歷山大城與亞流主義對抗。同樣,堅定不移的護教辯論總會有挫敗與孤單之時,而他的師傅是被稱為修道主義的始創者,沙漠教會聖安東尼。

政治人物方面,印度聖雄甘地(Gandhi 1869-1948)也有前國大黨主席郭克雷(G. Krishna Gokhale)的指導與提攜。我們這一代較為熟悉的佈道家葛培理(Billy Graham 1918-) ,則有雷利(William B. Riley)在他年輕時推薦他接任西北學院的院長,從而開始了他在領導及佈道的事工。

以上只是即時想到的人物,只要你多留意,你會發現近乎每一位對別人及社會產生長遠影響力的領袖,在成長過程必定有至少一位生命師傅在伴隨引導。教會強調生命的建立,而關鍵在於同工的生命如何發揮屬靈的影響力,誰來為這些同工負責?以Mentoring為本的實習生制度,會否是一個長遠可行的出路?

「導師關係是一種關係經驗,一個人可以藉由這種關係分享神所賜的資源,授與另一人能力。這些資源的範圍很廣,而導師關係是一個使人們能夠發揮潛能的正面動力。」

由神學教育入手,把實踐神學的學習,延伸至進入牧會的「職場」環境中,由神學院老師與堂主任協調配合,是否可以為新同工創造另一持續成長的空間?不少的專業都有trainee的制度,牧會是否也可以有類似的制度,透過導師同行,培育至為關鍵的屬靈影響力?

(註一):保羅史丹利、羅伯柯林敦,《生命影響生命》(台中:倍加出版社,2010, 頁6)