調適領導與持續學習(二)

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◎呂慶雄

目前香港面對疫情的措施,很大程度跟2003年「沙士」的經驗有關。以進程神學的角度去理解,神參與在每個新的經驗中,人若能視這些新經驗為步向新知識與能力的階梯,便會不斷進步,更深地經歷與神同行。如當前因疫情所經歷的改變,每一項都在改變未來。

透過持續學習自我完善

調適領導重視領袖及其團隊不斷從經驗中自我改正。在逆境中不能只構想要如何應付,如近期疫情變化之快,須要即時回應。詳盡而全面的計劃在危急時期似乎太奢侈,既然大家都未經驗過,所有的回應行動都可看為實驗性質,就如試驗新疫苗一樣,直到試驗出有效的方案。試驗即容許犯錯,再加上要快速應變,不太周詳的考慮也要包容。有些團隊在危急關頭因考慮太多而錯過回應的最佳時間,又或因出錯而苛責其他成員,造成團隊士氣低落,這都是未能跨過危機考驗的原因。

帶領者擁有的特質可能並不適用於危機處理,所以他們在這實驗過程中必須做的,是發掘團隊中的「臥虎藏龍」,主動聆聽他們的意見,甚至下放權力讓他們作決定。如近期不少教會開始進行網上崇拜,對網絡運作不熟悉的教牧長執,可給予空間讓本來沒有決策權的會友參與,甚至授權他們可決定某金額以下的相關支出。這是信任,也是讓他們更投入教會事奉的過程。

再強調,錯誤是在所難免的,最重要的是過程中能否有新的學習。對於過往慣於由上而下作決定,又或是單件式給予工作指令的領袖,這是不容易踏出的一步。但錯誤是成長必經的階段,沒有學會功課,是浪費視錯誤為良師的機會。又以「沙士」為例,大家用餐慣用公筷、有病時戴口罩才出街等,都是「沙士」後建立的新習慣。而今日教會開始了各種網上學習的平台,從不斷嘗試中建立新經驗,這都是持續學習的表現。

而這種學習並不停留在解決難題的層面。實體崇拜停止了便開始網上崇拜,這無疑是解決了一個難題,但如何讓新的經驗成為教會特色?領導的意思就是帶領人前進,解決難題只是第一步。如何改善原有的崇拜模式,讓在線上參與的會友更投入、更願意向朋友分享,成為吸納新會友的機會?大家即時可能想到教會資源有限,難與超級大教會的製作相比,但小群體的密切關係及互動程度,同樣是超大型教會不一定有的條件。重點是你的團隊或組織擁有甚麼優良傳統是可持續發展的,同時在這轉變的過程中,你又發現了甚麼新元素可提升你的組織?

建立雙贏網絡關係

在這抗疫時期,我們看到大國之間並不是站在同一陣線,政治考量比抗疫更為重要,單邊主義當道,這不是黎民百姓的福祉。事實上,互聯網絡已改變了一代人的思考、決策方式與能力。不少政治領袖在這場疫情中已消耗了個人的公信力,逃不過善於查核真相的網民的法眼。

現在已不是個人權威的年代,人人都可以在某方面成為專家,如果仍抱著個人的權威,認為自己不論在權力、知識或社會地位都高人一等的思維,都不能有效領導。現在是結網的年代,善於發掘別人長處,建造共同協作的平台,讓有能力者有發揮的機會,便是雙贏網絡的思維。

回顧香港教會和機構的發展歷史,特別是在七八十年代,教會領袖多以成立機構來推動新事工,或針對某些需要而建立獨特的事工。隨著這類的機構增加,在僧多粥少的情況下,多年來在經濟上為教會及信徒帶來困擾。不少評論認為這些機構有異象開始,但沒勇氣終止。

在今日的處境下,建構協作平台不再是以機構形式出現,而是具備清晰目標方向的網絡。沒有機構並不代表沒有組織架構,反而是以較靈活的組織應對時代需要。例如因應疫情,某些地區教會組織起來,一齊參與分享抗疫物資的網絡,事情完結便解散。這樣一則可以共享資源,二則可免去建立機構組織的額外支出,三則可以借用不同教會或機構的人才,以至不用適應便可以發揮所長。

領袖要以更廣闊的視野看社會需要,人才不用局限在自己的組織內工作,可讓他們短期被借調到其他單位。有些教會甚至在平日會借出空間給一些機構做臨時辦公的地方,以應對社會上短期的需要。

去年「反修例」運動期間,不少人認為沒有開放的堂會沒有扮演社會先知的角色,也沒有真正愛鄰舍的表現。換個角度看,若堂會是社會其中一個單位,她不可替代的角色是甚麼?跟其他社會單位可以如何協作?同樣,在疫情下,堂會又可以如何與其他單位協作?這都是調適型領袖會思考的方向。

總結

調適領導的四個主要元素分別針對環境、團隊、領袖個人及網絡關係,有助教會及信徒領袖應對今日不斷轉變的社會環境。由策略思維到團隊帶領,甚至重構組織的異象、策略,都有參考價值。最重要的是以這種面對環境轉變的思考角度,重新審視我們可以如何整全地回應當前局勢,而不是用「頭痛醫頭,腳痛醫腳」的方法去解決問題。

調適領導與持續學習(一)

◎呂慶雄

我們不會懷疑,神也身處這疫情以及持續的逆境中,問題是我們可以如何回應?調適領導的觀點或可給我們一些啟發。調適領導有四個主要元素,本文先討論環境與團隊。

善用環境變化帶來的機遇

如果逆境在短期內未能改變,我們可以做甚麼?新型冠狀病毒持續蔓延,若一年後才有疫苗是未能改變的實況,對學校教學、機構營運、教會聚會等來說,是限制還是機遇?

面對逆境的最大考驗,是舊有經驗與能力不足以應付當前的惡劣環境。但若相信神參與其中,必定是有些地方我們須要改變的。被動的看,是神關了門;但從積極的角度看,是神提醒我們過去所忽略的,現在須要更重視。

從前我們沒留意地球村的相互影響,今日透過網上崇拜與教學,可以重新與身在海外的親友/會友結連,就體驗到了。聚會與活動大幅減少了,可如何維繫彼此的關係?若能做到,以往的活動是否可以永久停止?因著環境改變,事工也出現變化,同時也產生新的事奉機會,你有否留意到從前被忽略的人才?

善用環境的變化可以讓我們發掘到新的機會、新的人才。重要的是能從多角度看環境的改變,不是無知,但也不是一面倒的悲觀消極。同時,作領袖的要學習擁抱多元,在堅定不移的原則與使命下,達到目的方法可以很多,因此也須要分享權力,透過賦權讓新的人與事有機會出現。

雖然末世臨近、災難連年,讓我們想起神的審判,但神同時也透過時代說話,在逆境中呼喚我們作出改變與調整。

關係導向的團隊領導

舊經驗不能應付當前的新環境,那我們就透過吸收當前的經驗,成為未來可用的資源。不過,危中的應變要快速,學習新技能要時間,此刻最重要的是環視身邊早已存在、但一直被忽略的人才與技能。

能否有效動員身邊人,關鍵是信任的關係,平時你如何待人,如今便反映在對方願意為你多走多少步之上。同樣面對逆境,各人有不同的考量,若你能先考慮對方的需要,讓對方感受到大難當前的愛與關懷,自然會為你多走一步。

沒有信任,共渡時艱只是難以實行的口號。以在家辦公為例,老闆懷疑員工真的是在家工作還是去了行山;員工不考慮為公司多走一步,因彼此之間只是單純的「交易關係」(transactional relationship)。相反,員工躲在臥室或廁所開視像會議,一日工作16小時,比在辦公室工作的時間更長,甚至把家中一角執拾為長期辦公用的地方。若公司能考慮到要照顧小孩子的員工的需要,員工的歸屬感與拼搏程度也會增加。

除了信任的關係,目標使命的溝通也是員工願意多走一步的原因。逆境當前,不少人都在問人生意義與工作價值,若現時所做的未能帶來意義,被淘汰是必然的結果。

以非常強調意義與使命的教會為例,疫情出現前,大家都假設教會生活是理所當然的。後來,教會動員收集物資派給有需要的街坊、關心獨居長者、幫助失業或半失業的會友,甚至不斷提升網上崇拜質素等,這些都是服侍的機會。會友願意多走一步,花更多心思與資源,這不是簡單地說是福音使命便可以解釋。試問,過去的佈道會、聖誕聚會都符合福音使命,為何這些弟兄姊妹不投入其中?相信是因為他們感受到不到這些活動跟他個人有何關係,又或是他們的恩賜未能在這些傳統活動中派上用場。

借此機會,領袖應從員工的角度去了解、感受他們的需要,更多對下屬表達關懷,提供發揮的機會讓他們感到工作有意義。對新技能的需求,領袖賦權更是讓機構、甚至教會快速轉彎,以應付當前危機的必要選擇。

可能像「沙士」改變了我們的生活習慣與防疫意識那樣,今日的疫情也在改變我們的未來。神在這環境中引導我們改變,這些改變可能是我們下一階段要發展,甚至生存的必要能力。

神在這巨浪中

◎呂慶雄

基督教相信創造的主掌管一切,任何事情的發生祂都知道、都存在其中,不論環境是順是逆。而救贖的主更是主動進入人間,作出引導與拯救,那不單是指靈魂的得贖,還有是透過聖靈每日與人同行,引導人走義路,作正確的抉擇。

疫症本身故然可怕,但它所帶來的直接影響比病毒更大。在疫情下,我們原有的計劃與秩序被打亂了,於是憂心忡忡,覺得危機處處,看不見出路。當看到疫情蔓延全球,受感染人數大幅飇升,不少國家甚至放棄抗疫,人又怎會不徬徨?接著見到全球的經濟數據「插水式」下滑,心更是冷了一大截。若不認為這是巨浪,也許只是自欺欺人的想法。

這巨浪的確是打亂與破壞了我們的生活秩序,但換個角度,也可視之為重建新秩序的前奏。拆毁、再重建並不是甚麼新鮮事,我們也見證不少,由舊區重建到個人生命重整,都需要把舊的除去,才能換上新面貌,承載新的資源,擁有新的經驗與能力。

神創造天地後,並不是就此撒手不顧,祂沒有離開因人的罪而造成的苦難世界,祂仍參與其中,與人一起經驗各樣逆境,同受苦難。在過程中祂啟示及引導人改善現狀,助人發掘及發揮被造時已擁有上主的形象,在逆境中不斷地帶來改變。而人在這過程中則不斷被鍛鍊及提升,若能勝過的,便活得更像神,是「竭力進到完全地步」的過程。因此,「巨浪」就是鍛鍊場,是人犯罪的後果,但神並沒有離場,祂用「巨浪」成為訓練場。

這是進程神學(Process Theology)對苦難世界的理解,跟調適性領導(Adaptive Leadership)對世界變化的假設相似。進程神學相信神參與在世界的改變中,神、人、世界一同「演進」。而人間發生的一切,都在建構這「演進」的過程。若補上福音派的末世觀,這「演進」並不會帶來完美的世界,若人在過程中能活出神的屬性、愛神愛人,最終能向神交帳,便是理想的結果。

調適性的領袖需要按社會的環境、時局的變化不斷學習,每次的難題都是學習新技能、建立新關係的機會。「調適」就是不斷適應新的變化,從而提升領導力,並帶領團隊渡過難關,甚至開創新業務。基督徒相信神掌管一切,而這位神又是至善的,所以這些改變都會向至善的方向。

今次的疫情是人禍,叫我們看盡人性的不堪;對基督徒來說,這也是一場信心及實踐愛鄰舍的考驗。不少的教會群體(包括基督教機構)在疫情中派送防疫物資、關懷基層、更新牧養的方式,開始見到一些好的果效發生。作為領袖,在巨浪中更需要安靜,靜思上主如何參與在其中,如何透過我們在這苦難的世界,帶來改變。

整頓自己

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Image by Annette Meyer from Pixabay

◎呂慶雄

疫情不斷擴大,我們的工作與生活模式都改變了。少了見面並不代表少了關心。近月雖忙,但也有機會了解不同地區的教會面對疫情的實況及處理方式。香港教會正好是社會的縮影,甚麼方式都有。

簡單歸納為以下五方面:

一、神學議題:網上崇拜是否真正的集體敬拜?網上聖餐能否做到聖徒相通?

二、牧養模式:沒有實體聚會如何有效牧養?網上小組能否取代見面的小組?疫情帶來撕裂後的復和?

三、教會發展:服侍社區的經驗也是傳福音的機會?疫情過後繼續線上與實體崇拜並存,是利是弊?

四、個人需要:無力面對持續的逆境怎麼辦?如何與同工及執事一起面對轉變?新的工作模式帶來新的壓力,如何自處?

五、其他擔心:看不見的會友,是疏懶了?還是去了其他教會的網上聚會?這會否加添了「顧客型」會友,習慣選擇自己喜歡的講員?

你可能覺得即使沒有疫情,平時都要面對以上部份的議題。是的,有些轉變總是迫在眉睫才進行。沒有危機意識,不留意時代巨輪的轉變,不及早預備及進行改革,最後便會被淘汰。不是神淘汰人,而是自己跟不上而被淘汰。

面對危機或一些不可預計結果的事件,領袖要做的事很多很多,但首要任務是整頓自己。不要以為「整頓」是壞事,其實「整頓」的原意是reorganize,重新組織自己。組織些甚麼?

危機之所以為危機,大多是因為過往沒有直接的經驗,若不好好處理,後果可以十分嚴重。危機就像一面鏡子,反映出領袖的信心大小、應付壓力的能力、自我形象的健康情況、願景溝通的能力、逆向思維及學習能力等等。在分析外在環境的同時,也須要停下來向內望。重新整頓自己,包括:看清使命方向、審視自己的強與弱、劃分清楚自己的責任,才能清楚在哪些方面需要其他人的智慧與經驗襄助。

由個人到教會的處境也是一面鏡子,可看到教會的屬靈光景。過去所推動的各種活動,成果就在逆境中呈現。沒有激烈的社會衝突,便看不到教會如何處理政教關係;若不是不能進行實體崇拜與小組聚會,便看不到弟兄姊妹屬靈關係的堅實。會友對教會的愛與投入,也可反映在此刻的奉獻數字上。

在風平浪靜的日子,不會經歷到要付代價的信仰。因此,不論是個人或教會,現在都是「整頓」的時候。

甚麼是正常?甚麼是不正常?

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Image by Niek Verlaan from Pixabay

◎呂慶雄

2019年年中到現在,生活變得跟從前很不同,好像變得很不正常。其實,甚麼是正常?甚麼是不正常?

大眾對政府的信任度跌至歷史新低,於是對政府推出的各項措施都帶著懷疑與不信。這種不信也遍及生活每個範疇:供應商說貨源充足,但巿民仍連日去搶購白米與廁紙,更不用說口罩等的防疫用品。不少人在問,今日謊言處處,我們還可以相信誰?真相是甚麼?

人與人之間的隔閡也隨著新型冠狀病毒的高傳播率而增加。社交活動減少了,大部份的教會活動停止了,崇拜變成是個人看著手機或電腦的事,就連「聖徒相通」的聖餐也要停止。握手與擁抱要避免,隔著口罩,大家只能學習用雙眼來微笑。當聞說某大廈有確診病例,人人便避之則吉,到訪者更要全身消毒才能入內。 

這種「不正常」的生活還禍及家人。不能回辦公室,在家辦工更是不分日夜地工作,有上班沒下班。孩子因停學天天待在家裡,家人相處時間多了,彼此忍耐的空間卻小了。同時,也因為疫情導致經濟下滑,減薪、裁員、公司倒閉之聲不絕。憤怒、無望等的悲觀情緒籠罩這從前被稱為「動感之都」的香港。

不過,這正是發揮逆向思維的機會。當人人都悲觀,你卻懷抱希望;別人眼中的絕路,你卻認為是機遇,你便有機會成為出色的領袖。

甚麼叫正常?都市人的生活習慣是有工作沒有生活,對他們來說,娛樂、旅遊、購物便是生活,活動不斷但真誠、信任的關係卻沒多少。長久以來,人際關係被急促的生活節奏及頻繁的活動磨蝕,即使教會圈子也不例外。 

思考的方向是,假設環境暫時沒法改變,已失去的暫時未能尋回,關上的門暫時未能重開,焦點便要轉向那仍然存在的、擁有的及開啟的機會。

那些停止了的活動若無礙你的生活,便是不必要的活動。你若仍視那些活動是重要的,便更要反思這些活動的意義。在回復「正常」之前,這也是反思的時間,如某些教會活動。 

那些還未被停止的,甚至可能是增加了的時間、空間與關係,可能就是你生活所必需的。再剩下的,其實可能是你過去所忽略的,如跟家人相處時間多了,衝突雖也增多了,但這正是彼此深入認識的機會。又如個人健康、學習等,過去可能因為事務繁多而未及理會,如今可以重新調校自己的生活節奏,更深入認識自己的身體及增進學問。 

收入少了,就在這預苦期/大齋期過簡樸的生活。雖是被動,但基督徒應該相信神在如何惡劣的環境下也能教導人,幫助人在生命成長中邁向成熟。當然,本來就是在基層的朋友,生活可能更為艱難,需要更多人的關心與幫助。 

至於政府不可信,也可換個角度看:是完全不相信?還是某些人或部門不可信?這種不可信如何影響你?那麼,有誰更可信?其實,人生在世,對絕大部份人與事的信任都是條件性的,當某些條件改變時,信任便會改變。但萬變之中有神掌管,那才是應該完全相信的對象。

還要補充,說是「暫時」,是保持希望的態度,我們不容易明白神的心意,但要堅持相信。聖經啟示錄中的示每拿教會在苦難中得到的訓示:「你們要遭受苦難十日」,十日是象徵性的說法,代表有限的時間。對在苦難中的人,一日也太長,但現實是苦難終必過去,雖然這不會即時發生。在等待環境改變之時,你可以選擇調校生活,做該做的事。

或許,當一切變得不正常之時,過去以為是「正常」的信念與生活,可能才是不正常的;這正是我們反思是否須要重尋及重回正軌之時。

 

分色牧養:分與聚的牧養過程

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◎呂慶雄

二○一四年「雨傘運動」後已有教會討論「分色牧養」的做法是否可行、應否實行及如何實行等。到了二○一九年受「反修例」運動影響,有教會能兼容不同政見的會友,也有教會出現大量信徒因不滿教會處理「反修例」相關社會事件的方式及立場而離開的情況。

如何牧養不同政見會友?

在研究「反修例」與教會牧養情況的過程中,有不少教牧表示出現「兩面不是人」的心理障礙。若會友留意到同工曾表示支持哪一陣營的言論,便會把講台上的信息對號入座,認為牧者屬「黃」或「藍」,並作出投訴或與同工保持距離。如何牧養不同政見的弟兄姊妹,成為當前最難處理的問題之一。

不錯,教會應是開放給所有人的,牧者要牧養各類型的人,不論膚色、種族、階層與性別等,這是理想中的合一。不過,就著牧養上的需要,在「同聲同氣」較易溝通的前提下,不少教會設有弟兄團契、姊妹團契、各種分齡牧養小組,近年甚至有專為新來港人士而設的小組。

「分色」是分眾牧養的一種

教會其實早已有分眾牧養的做法,而「分色」只是分眾的一種。事實上,自二○一四年起,部份教會已有「分色牧養」的雛形。「分色牧養」的意思是按政見與立場分開小組來牧養。主動的安排是把政見相近的弟兄姊妹安排在同一小組中,讓他們可以各抒己見之餘,也不會引起衝突。而被動的做法是,不同政見者已自然地組成各自的「同溫層」,不與異見者談論「敏感」話題,或早已跟異見者「割蓆」。有些教會早於雨傘運動後便已有默契,若要討論社會議題,不會在教會小組內討論,而是另開群組,各自聚集討論他們所關心的議題,這種「同溫層」其實早已形成。

在研究訪問的過程中,研究員所得到的資料是,「分色牧養」只是分眾牧養的一種,主要還是透過重新分配小組成員來牧養。在甚麼人當中作甚麼人,目的是要得著那些人(參林前九20-22)。相對於少數異見者離開教會,甚至離開信仰,這確是較可取的權宜方法,待時間過去,透過其他教會活動再接觸他們、重建關係。

等候再次結連的機會

「分色牧養」不是分裂教會,而是防止教會進一步分裂。這種模式並不應停在「分」,而是靜待機會再「聚」。

人的行為表現源自內心的信念、感受、經歷等所組成的價值判斷界線,外在環境的變化只是催化劑。《逃犯條例》引發的連串社會運動是催化劑,會友的行為表現就反映了這些界線訂立在哪裡。有看重社會秩序的,有堅持社會公義的,也有因為關愛受壓者而走上前線作支援的,這些行為都反映了他們的價值判斷準則。同時,判斷的準則也來自他們各自接收到的資訊及人際關係網絡帶給他們的感受。

教牧同工若能保持與不同政見者溝通的機會,認清他們背後的價值判斷界線,若發現某些價值與信仰背道而馳,便可作針對性的教導。讓異見者「重聚」並非不可能,但復和並不是口號,也不會自然發生,而是個人內在生命轉化的結果,即對異見者的看法有所改變才能帶來行動上的接納。1這種轉化過程需要輔導、疏導及教導。暫時把不同政見者分隔,便是把握從衝突中停頓下來的機會,處理上述的問題。最終能否成功,還看教牧能否在這期間透過教導、個人關係及建立關係的活動,讓不同意見的弟兄姊妹多接觸,從而再次建立信任關係。

結語

合一與深度牧養本來就不是對立的,但今日的香港教會正處於一個新的歷史處境,前人沒有經驗,也沒有足夠的本土神學反思給教牧參考,目前可以做的就是多作新嘗試。理想的教會是能把不同背景的人聚在一起,我們甚至要擁抱、遵行愛仇敵的教導;但是「各從其類」、讓同聲同氣的走在一起,也不是壞事。面對當前處境,不少決定是基於感受而不是理性分析,多說道理前,更需要先接納與互相擁抱。然而,能否做到「分色牧養」,就要看教牧團隊的能力與經驗,以及教會的傳統與運作模式,這方面需要正在實踐的牧者來分享實戰經驗。

1. 有關饒恕與復和的問題,可詳參許志超、蕭壽華合著:《相愛又相爭:教會衝突的反思》(香港:福音證主協會,2013)。

 

「反修例」與教會牧養情況研究系列(十四)

本文同步刊於《時代論壇》(2020.2.7)

面對未來逆境的資源

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Image by Gerd Altmann from Pixabay

◎呂慶雄

暫時仍沒有人可以預計「反修例」運動還會持續多久,但它對整個香港的影響肯定非常深遠,若在未來回看,它在教會史上必定佔重要的一課。而現在就是時候,反思教會領袖如何繼續在逆境中作領導,及如何更新牧養概念與方法的最佳起點。

透過「反修例」與教會牧養影響的研究,清楚反映出教會領袖面對幾方面的問題。

一是對時局不同理解導致嚴重的撕裂,二是過去的裝備及事奉經驗並不足以應對當前的處境。教會領袖如何繼續帶領,確是一大難題。然而,面對不可知的未來,我們其實擁有很多資源。作為屬靈領袖,我們擁有的最基本資源就是永活全能的神、按祂形象被造的你及造就人快速成長的逆境。

近年有不少領導學理論都有觸及在劇變世代中如何有效地領導,如調適性領導(Adaptive Leadership)及複合型調適性領導(Complex Adaptive Leadership)等。相關的理論認為世局是多變的,但領袖可以從劇變的世代中不斷學習與適應,每個經驗,不論是成功或失敗、快樂與痛苦,都是人成長的機會;吸收了經驗,便能面對新的挑戰1

若我們相信神無處不在,包括在我們經歷成功與失敗的歲月中與我們同行,並不斷向我們啟示,我們便有充份理由相信神在幫助我們適應新環境,甚至透過此刻的遭遇向我們說話。如此,我們不斷適應環境改變而調整策略與方法時,便不是漫無目的,而是朝向更合神心意的方向發展。過程中,必有捨棄、學習、更新及建構新的傳統。

從今次「反修例」亂局中,教會吸收了二○一四年雨傘運動的經驗,學習改變便可知一、二。按焦點小組訪談的結論反映,在「反修例」爭議下,沒有遇到太大衝擊的教會,都曾在二○一四年經過或大或小的風波,例如教牧長執間曾因對「佔中」的意見分歧而爭吵,及後有部份成員離開教會。而在今次,不同教會的同工選取了不同回應的方法,如:不在教會內討論政治立場,或訂下不在群組討論時事的共識等等。除了避開敏感、具爭議的話題外,有教會亦鼓勵會友更多關心社會,在資源許可下,在教導上增加社會時事的講座或課程。在這過程中也間接形成了教會的主流觀點,這不一定是政治立場,但至少是對時局某些主流意見。

此外,在過去幾年裡多鼓勵會友進入社區、服侍社區的教會,在面對「應否開放教會」的討論時,也能從較務實的角度去討論,如教會所在地區、樓宇類型是否適合,開放教會的目的是甚麼等等。這都是從經驗中學習,從而成為今次「反修例」風波下,教會沒有受到太大衝擊的原因。

今次調查研究也發現,教牧與會友間的良好屬靈關係是有效的防震網。走在前線的年輕人會體諒同工的難處,不期望他們表達立場。不認同教牧於講道時所表達信息的資深會友,也會正面地回應,甚至笑著說「不認同但不割席」。

若我們繼續向前看,過去以事工主導的教會,是時候改變為以關係主導。推動小組、深化牧養關係、減少純交誼的活動,著重推動活動的過程成為建立人的媒介,或許可以深化彼此的關係,成為可以和而不同的團契。若已因政見而心存芥蒂的,除了「分色牧養」作為權宜之法,避免更深割裂外,更可以找出雙方共同關心的話題或事工,多著重「相同」,少處理「相異」之處;先修補,再談接納與饒恕。

面對未來,有想推動關心中國教會福音需要的同工發現此刻談中國很困難,也有不少牧者懼怕「一國一制」提早來臨。這些懼怕是真實的,亦無人能準確預計未來會怎樣。但若接受神在環境中教導及裝備我們面對未來,我們如今首要做的就是反思今日所學,積極學習及改變。誰知道今日所經驗的,不正是明日面對更大逆境的能力?

其實,不少國家及地區的教會都有面對動盪社會處境的經驗,甚至深刻反思,如中東與中國內地的教會,他們如何走過崎嶇成長路,非常值得香港教會借鏡。所以我們聚焦當前經驗外,也可向其他教會學習。沒有人可以預計未來會怎樣,但如何面對未來則需要在今日開始作出改變。

「反修例」與教會牧養情況研究系列(十)

本文同步刊於《時代論壇》(2019.12.27)

 

 

1. 想進一步了解,可參Nick Obolensky, Complex Adaptive Leadership: Embracing Paradox and Uncertainty (London: Taylor & Francis Ltd., 2014)。中譯:《未來領導力》(北京:人民郵電出版社,2017)。