誰說微不足道?

 

關元昌夫婦.001.jpeg◎呂慶雄

在教會的領袖訓練課程中,不時聽到參加者表示自己既沒有甚麼學歷,又沒有能力,是個微不足道的小信徒。教會有事奉或領袖訓練,自然想多請幾位忠心事奉的弟兄姊妹參與,只是,當他們聽到是裝備教會領袖的課堂,便立時強調自己不是領袖或領袖的材料。

在〈時代的拓荒者〉一文中曾提到,上帝經常選用人眼中的小人物來改變歷史。文章所指的是1894年香港發生鼠疫前後,香港的西醫發展與差會的關係。那時期的香港歷史,我們會留心來華的宣教士,也會著意孫中山如何信主,但哪個華人信徒在歷史中曾發揮巨大影響力卻鮮為人知。

在中華基督教會合一堂的副堂中,你會看到一對夫婦的畫像,他們是關元昌長老(1832-1912)及其夫人黎亞妹(1840-1902)。關元昌是信二代,父親關日,據說可能是首位華人牧者梁發早期施浸的其中一位信徒。按劉粵聲主編的《香港基督教會史》(1941年出版)所載,關氏早年在醫院工作,後因教會(倫敦傳道會)開設印刷廠,他便重新學習做印刷工人。及後由於收入不多,於是跟隨傳教士作牙醫學徒,成為第一位華人牙醫。

至於夫人黎氏,被李志剛牧師(筆名浩然)稱為華人的南丁格爾(見〈香港首位南丁格爾—關元昌師奶黎氏〉)。她是高露雲(又稱高樂爾、高三桂,Caldwell)律師的養女。這位律師和他的夫人有從事地產買賣,是熱心信徒。道濟會堂與雅麗氏利濟醫院的所在地便是這對夫婦以半價賣給教會所興建的。

我想強調的,是這對律師夫婦。教會歷史本來就沒有留下他們的名字,他們只是平信徒,像我們許多弟兄姊妹一樣,認為自己沒甚麼才能,並不是領袖,在教會做些簡單的事奉已是「竭盡所能」了。高氏夫婦做了兩件事:平價把地皮賣給教會,以及收養孤女黎亞妹,給她供書教學,她能操流利的中英文,於英華女校畢業後更成為該校的老師。後來她與關元昌結婚,二人在教會熱心事奉,黎氏看到雅麗氏醫院的病人沒有人照顧,也不理會當時沒有女士照顧男病人的不成文規矩,挺身成為第一位女護士。及後這醫院也成為第一間訓練護士的醫院。

據說,黎氏也是孫中山的老師,夫婦二人視孫中山為親子一樣,對他非常照顧。孫先生稱他們為誼父誼母,即今日的「契爺契媽」。這對關氏夫婦是華人的第一批信二代,第一位牙醫、第一位護士,也是第一間華人自理的教會長老。他們的父母輩,做的只是「微不足道」的工作,就是影響他們下一代,忠於所信。

事實上,每個人其實都很微小,但在神的眼中,沒有一個人是微不足道的。在生活中忠於所信,其影響力可能會遠超你的想像。
開荒・傳承・拓展(二)

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時代的拓荒者

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◎呂慶雄

不少人明明坐在領導崗位或已有實際領導經驗,卻不承認自己是領袖。除了真謙卑外,也許是對領袖有極高的期望,害怕自己未能滿足這期望而不願被稱為領袖。

我寫過幾篇關於歷史人物的短文(〈小人物與大歷史〉),講的是宗教改革時期的人物如何承先啟後改變歷史。小人物是成就神心意的重要元素,領袖訓練不是製造英雄,我們不要只製造英雄而忽略無名的貢獻者。許多關於領導的著作以「偉人理論」(Great Man Theory)為基調,期望讀者能向那些大人物學習,成為改變時代的領袖。

不過,我更相信啟動時代變革齒輪的,是沒有甚麼知名度的小人物。改變時代的拓荒者,很多時是由一些忠心小民開始的。

回看香港歷史,不少帶來重要改變的關鍵時刻,並不是來自人所共知的大人物作的大決定,而是一些在自己崗位上忠於所託的小人物,他們的名字該被記念。其中一例是1894年發生的鼠疫。

2003年「沙士」一樣,當年鼠疫的源頭是中國大陸,由於香港當時已是重要的港口,因此直到二十世紀初仍經常有鼠疫發生,並影響世界各地有聯繫的城市。官方數字顯示,1894年發生的鼠疫有二千多人死亡,但民間估計實際數字應該更多,而當時香港人口只有二十多萬,有多達三分一人口離港避疫。當時的重災區是華人聚居地太平山街地區,當時政府要逐家逐戶訪尋病者及死者,最後甚至要清拆太平山街所有房屋。日後用「洗太平地」來形容警察掃蕩黃賭毒,便是來自這歷史事件。

今日港島的卜公花園就是當年的太平山街地區,園內豎立了記念這次鼠疫的紀念碑。同時也因這次鼠疫,香港成立了細菌學院,即現時位處卜公花園旁的香港醫學博物館。

回看這段歷史,有甚麼小人物?他們作出了甚麼貢獻?

在今日卜公花園步行五分鐘的距離,就是當年的那打素醫院、道濟會堂(教會)、香港西醫書院的所在地。看看鼠疫前後在該處跟醫療相關的事件:

1881 那打素診所在倫敦傳道會太平山區的禮拜堂開始運作

1887 何福堂牧師之子何啟,以夫人名字命名的雅麗氏醫院啟用,同年開辦了香港西醫書院(日後併入港大醫學院)

1891 那打素診所擴建成那打素醫院,並開設護士訓練課程

1894年鼠疫爆發

當年鼠疫爆發到完結約五個月時間,期間改變了甚麼?華人由抗拒到接受西醫,東華醫院也從此引入西醫治療。華人婦女從不看西醫,但自此不但西醫開始普及,還有華人女護士,甚至日後的助產士訓練相繼出現。

香港的醫療系統與傳教工作關係非常密切。香港成為英國殖民地半世紀後,華人與西人仍保持相當的距離,彼此不相往還。惟有傳教士敢於突破,進入華人圈子提供服務,而福音與服務是雙線並行。如那打素診所在教會開始,而雅麗氏醫院就在道濟會堂旁邊。當年孫中山在西醫書院就讀時,就在道濟會堂聚會。同時,第一位華人女護士關黎式女士是傳教士養女。在港開始訓練護士的史提芬夫人(Mrs. H. Stevens)是來自倫敦傳道會傳教士。

這些人物如何改變香港歷史?英國人於1841年登陸香港,1842年便有傳教士來港,他們勇於面對新環境。英國人不與本地人接觸,惟有傳教士深入社區與本地人接觸。而醫療與醫護的發展,傳教士更是功不可沒。

在每個時代,神都興起祂的拓荒者,今日的拓荒者可能是你。

開荒‧傳承‧拓展(一)

主要參考資料:姜鍾赫,〈鼠疫與香港殖民醫學下的華人女性病患(1841-1900)〉,《近代中國婦女史研究》第26期(201512月)。

教會僵化的背後

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家長式領導特質(四)

◎呂慶雄

以下這些現像是否似曾相識?

(1) A弟兄能動員年輕人參與事奉,B傳道卻從未試過成功邀請年輕人出席活動。

(2) C長老說了要為教會購置新的梳化,就算D部長說不用,但堂主任表示要按C長老的意思去做,免去無謂爭吵。

(3) E組長在會友大會提出教會沒有空間讓年輕人回來教會聊天,F主席卻說教會沒有空間給年輕人回來hea,因為教會是敬拜神的地方,地方運用是神聖的,不是給人hea的。

(4) 教會請了知名講員在下個月來主日講道,G傳道是當天的主席,想直接與講員溝通,以便更好預備崇拜程序。堂主任說,聯絡外面講員是自己的責任,請G傳道不操心,全為他與講員溝通。

(1)個情景是關係為本的教會生活,沒有關係,不能動員,是家長式領導的「人治」特質。教會應重視關係,正面地運用關係建立人及重員事奉者,甚至以「關係式門徒訓練」也是應考慮的方向。不過,同時要以高透明度處理人與事的問題,要設定原則防止過度人治。

(2)個情景是論資排輩,按你是誰便可作何種決定,也可視為「社群和諧」和「官僚層級」的特質。教會一家,在多元中合一是聖經教導,資深的當被尊重。追求和諧合一是應該的,我們不會用「官僚層級」來形容教會行政與管理,但按恩賜配搭、按位份分工是必然的,只是在層級系統中需要有彈性,特別是小教會,層及與輩份不能太重,而作長輩要注意不要「倚老賣老」,成為教會健康發展的障礙。

(3)可以視為傳統守舊,缺乏創意,是「內聚」的表現之一。其實這又與(2)相關,有了層級,有了資深會友,他們的說話較具份量,就算沒有崗位,影響力也較大。他們作決定的依據是按慣常做法作判斷,以前這樣做,未來也應這樣做。我們需要承認有些「長輩」沒有創意開展新事工,但卻應有開放的態度,不要過度管理,讓年輕人以序作新嘗試。

至於(4), 是資訊操控,在家長式領導中視為權威領導的表現,出發點是為下屬好,可視為「恩威並施」的一種表現。權威領導的外衣有時以仁慈或德行領導方式出現,出發點是為對方好,但權力卻牢牢在自己手中,不放權而不自知。不放手對外溝通是一例,以教導或說教式口吻與年輕人說話也是常見。有教會長輩想做年輕人導師,在對話中卻處處要求年輕人順服上一代(權威),如此,年輕人的反應自然是抗拒。

家長式領導在華人教會呈現的現象,還需要實際研究訪談才能發現具體情況。但只從表面看,正面是強調愛與和諧,負面便是管理僵硬。文化對領導的影響,更多是潛藏在生活習慣中,領袖視為理所當然的行為,不少是來自文化傳統多於聖經教導。而文化傳統與教會傳統結合之後,若欠缺反思推陳出新,便會僵化。

 

 

教會與家長式領導(五)

延伸閱讀:樊景立、鄭伯壎〈華人組織的家長式領導:一項文化觀點的分析〉,於《本土心理學研究》13(20006),頁127-180

領袖的恩與威

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家長式領導特質(三)

◎呂慶雄

或許你不會這樣說,但你也會這樣想:理想中的領導模式,是領袖可以做到恩威並施。對人要有愛心,但執行紀律時便要嚴格,需要威權管治。帶領團隊要與下屬親近,彈性處理下屬個人需要,但當面對大局時,則不能徇私,持守原則。

當「我」犯錯時要包容,給予機會,但是,當犯錯不是「我」,權威管治是最理想的。雙重標準?當你站在不同崗位時,建立在不同觀點便會有不同立場。家長式領導的第五個特質,原來是恩威並施

建基於家長對成員的個人了解,適當時施恩,適當時行使權威,便會讓跟隨者心悅誠服。不過,甚麼是「適當時」?原來「適當時」的判斷,是建立在個人關係上,上司認識下屬,就會有「適當時」,若沒有關係,「適當時」並不會出現。上司與下屬關係的深淺便決定了何時施恩,何時要下馬威。

施恩,可以表現在仁慈、彈性、個別關係的上司與下屬關係中。但同時,也可以是賞罰不明,或是在下屬犯錯時為了維護面子而不予以責罰。在華人教會中,這情況也是常見的:包容犯錯者的原因是愛心接納,給與悔改機會;處理衝突過後不予公開,為了讓有關方面有下台階。

權威,可以表現在群體需要快速決定時,在亂局中需要明確領導的環境中。在這前提下,領袖要有實權,同時也是專家,而他/她的獨斷是可以接受的。但是,權威的出現(或可稱為威權領導)也可以表現為專權、獨裁、一言堂。我們在教會也看到的是,不願/不懂授權,以聖經/教會傳統作權威抗拒改變,甚至以保護為理由作很細緻的管理。

這就如一個家長,包容接納子女的犯錯,也願意維護子女的面子,家醜不外傳。教導的方式由上而下(「食鹽多過你食米」),要求子女聽聽話話。這方式是好是壞,視乎你在甚麼崗位,甚麼關係,以及甚麼情況下。

家長式領導似乎很負面,但又很真實。而華人教會的領導特色,在很大程度上與我們身處的文化相關,甚至相互影響。我們需要明辨因由才能對症下葯,在不同類型群體中,磨合較理想的模式,平衡人與法、個人與社群、自由與架構、內聚與外展,以及恩與威。

 

教會與家長式領導(四)

相關文章:〈恩威並施的領導〉、〈內聚?內罪?

家長式領導特質:1. 人治;2. 社群和諧;3. 官僚層級;4. 內聚;5. 恩威並施

內聚?內罪?

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家長式領導特質(二)

◎呂慶雄

家長式領導特質,第一是人治,第二是社群和諧。第三就是以家族/宗族概念衍生的官僚層級。今時今日,在中國大陸討論地方官員時,不少老百姓口中仍以「父母官」來稱呼這些地方官員。他們以宗族觀點來期望這些地方官員的行為表現,要像家長一樣愛護與照顧居民,要親切地接觸、認識居民,才算是負責任的好官。

孫中山的「天下為公」,可能不是西方的民主政治思維,而是孔子的世界大同理想。儒家的世界大同,就是天下一家,進而以家族層級來看社會結構,國家層面就君君臣臣的秩序,家就是父父子子各自扮演的角色。由家到國,又由國到家,各階級均有不能逾越的位份。而長幼有序的觀念是沒有界限的,在家到國都需要以這階級秩序來相處,以致可以維持社會和諧。

在公司管治架構,以能力、職級、職權及待遇等掛勾。而在家長式領導的文化下,親族關係可能凌駕於實際能力。因為,社會階層是建構在親族關係之上,因此,在照顧親族、信任親族的原因下,他們就算能力不及其他人,但由於這親族關係,他們得到更多機會或優待。

在這前提下,家長式領導的第四個特色是內聚。優待自家人,善待自家人,招聘時也先從認識的人際網絡中介紹。而身赴遠方,先想到的是親友中有沒有人可以安排接濟,「同聲同氣」的便自然凝聚在一起。相對來說,這些群體的內聚力較強,也在這「圍內」的氣氛下感到較有安全感,表達不同意見更為自然。

在領導與社群關係的研究中,就有所謂「群內」(in-group)與「群外」(out-group)的區分。東西方文化都有不同的小眾基於不同的理由凝聚在一起,問分別在於「排外」程度。

華人教會在這領導文化下有甚麼表現?在選人用人(執事/某些事奉崗位或職位)的過程中,或多或少會考慮到這人與某某人的關係,若是某某的親友/子女,在接近條件下他們會優先被選上,而大家也樂見這些較為熟悉的面孔參與教會的運作管理。某些資深的會友,只是因為年紀與親族廣大,說話的份量特別大,提出異議者便被視為不尊重長輩。

歷史較長的教會,不論大、中、小型的,都有一定的家族影響。要發展或變革,除了向會眾分享異象與需要外,更重要的是這些家族的支持,獲得這些家族的關鍵人物支持,整個家族便會配合。衝突往往來自「群外」,就是那些在決策過程中沒有機會參與的個人,以及沒有自己家族代表在「群內」的成員。

有眾多熟悉的面孔,凝聚力固然很強,也很有家的感覺,但新人要加入這個「家」,需要較長時間適應及被接納。這也解釋了,為何成功凝聚會眾,有強烈教會一家感覺的,為何新人總是難以融入,因為他們都是「外人」。更嚴重的,是這些「外人」若在外表、談吐,或工作上與這些「家人」有明顯的不同,便會較容易被視為怪怪的。

這些特質,其實是由教會文化傳統而來,也透過領袖被強化。重要的是拿捏到合理的平衡點,既能凝聚,又能開放。

教會與家長式領導(三)

 

延伸閱讀:

鄭伯壎等著,〈家長式領導:三元模式的建構與測量〉,於《本土心理學研究》14(2000/12/1),頁3-64

鄭伯壎等著,〈家長式領導與部屬效能:多層次分析觀點〉,於《中華心理學刊》521期(2010/03/01),頁1-23

家長式領導特質(一)

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◎呂慶雄

約一年前,我寫了一篇〈教會與家長式領導〉,算是淺談家長式領導的文章。經過一年在不同團體的觀察,覺得這論題應得更多的關注。

家長式領導,是否一定不好?我們暫時放下這問題,回到基本先看看被視為廣泛在華人地區流行,並且屬於中國傳統一部份的家長式領導,具體的領導特質是甚麼。

第一個容易讓人聯想到,也在學者中間較沒有爭議的,是人治。我們理解人治與法治是相對的概念,其實這是今日按西方定義的看法。古代,法治也是人治,甚至極權統治的一部份。家長式領導,顧名思義,領袖就像家長一樣,可以是很自由與關愛,也可以是很獨栽專權。由於以「家長」的看法和決定作準,其他人可參與決策,全因「家長」的允許,因此,人治之說並沒有太大爭議。

正面看人治,是重視關係,人情味濃。不少職場人士投訴工作間沒有人情味,因此也不會長期效忠。不少時候作決定的,也是建基於人情而不是道理。而教會更是重視人的地方,有牧者明言不想確立人事制度,因為牧者是屬靈領袖,人事制度並不適合,牧養是難以客觀標準化的工種,難有公平的衡量準則。至於人治的弊端則不用多說,最大的問題是忽略了對人性醜惡面的防範,容讓陋習惡化,甚至出現暴政。

在這人治之下,法令、規條是由「家長」製定,按他/她的心意與需要來執行。在「家長」的心目中,所有的決策都是為大眾福祉。這是第二個特質:社群和諧。「家長」的思維方向,是維護整體利益,有時甚至需要放下個人需要,大我比小我更重要。當然,有些被視為獨栽者,不論是機構/教會或社會層面,在別人眼中也許是為了私利作決定。但實際上,可能是他們心目中「家」較為小。我們的常用語「大家」與「小家」也反映這種世界觀。為眾人著想,我們說是為了「大家」,廣東話說人思想狹隘,只為私利,是「小家」。

家人和睦是一般老伯姓所追求的生活。中國傳統看家為社會的縮影,同時,社會是家的擴大。正面看是追求社會和睦,安居樂業,小康就是理想。但這種「縮影」與「擴大」,正正是把家族倫理與社會倫理混為一談。用一把尺量度兩個不同的領域,問題自然多。為了和諧,個人的聲音與需要被壓下來,異議本來可作改變的動力,也被埋葬。保羅強調教會合一,是多元中的合一。多元之中,異議是必要元素,但華人教會講合一,不少是沒有異議的合一,是單元的合一。

家長式領導,配合植根於儒家文化的華人教會,可謂如魚得水。這裡再多提一點,香港的文化在華人社群中較為獨特,有別於中國內地、台灣、星加坡及馬來西亞的華人,日後再補充。

教會與家長式領導(二)

 

延伸閱讀之一,雖然舊了一點,但也算是這範圍的入門:

Silin, Robert H. Leadership and Values: The Organization of Large-scale Taiwanese Enterprises. Cambridge: Harvard University Press, 1976.

壞領袖可以變好嗎?

doll-1820543_1920.png◎呂慶雄

總不能只談領袖如何變壞而不討論變好的方向。Babara Kellerman的研究指出,問題出在跟隨者身上。由壞領袖變回好領袖,領袖個人的觀點需要改變,而身邊的跟隨者也需要調整。

首先針對領袖,我們需要謹記本性難移的真相,人性從本質上變好是不可能的,這也是基督教的人性觀。面對性、金錢與權力的試探,無人可以幸免。的確,靠著主加給我力量可以勝過,但使徒彼得勸免教會領袖,要警醒,因為魔鬼「如同咆哮的獅子,走來走去,尋找可吞吃的人」(彼前五8)。試探要防,人性也要防。

如何防?Kellerman提得具體,如領袖在位的任期不能太長。在位時間越長,權力可能越穩固,同時也可能越戀棧權位。為了保住權力,只能容許永遠認同你的yes person留在身邊。你可以說古代有諫官制度,確保皇帝可以聽到忠言,但歷史告訴我們,成功的諫官寥寥可數。

此外,領袖要身心靈健康。領袖在甚麼時候最軟弱?孤單、挫敗、無助、疾病等時候容易「諗埋一邊」鑽牛角尖。做運動釋放大量安多酚,情緒得到舒緩,思想回復正面。享受家人朋友的關係,做做無聊但有趣的事,可能增添創意。就算全職事奉有多神聖,暫時放下工作並不是罪,那是平衡。如果相信你是神的僕人,在做神國的事工,在神面前沒有解決不了的難題。還是定時定候回到祂跟前,才是防止持續變壞的良方。

自覺與反思(self-reflection)更是領袖不可少的習慣。2500多年前孔夫子便提出一日三省吾身的重要。檢視自己的動機是否保持純正,即近年多說的「初心」。只有個人安靜獨處,反覆思量別人的批評才知道自己有甚麼需要改善。

至於跟隨者,在信徒圈子更要時刻記住,要效忠的對像,最高的是天上的父神。較成熟的跟隨者,特別在我們的城市處境中,都能獨立思考。領袖做得好當然要稱讚,軟弱時則需要被鼓勵,做錯也需要承擔後果。我們的文化重視關係,但往往因為關係而忽略真相,明辨真相後發出的逆耳忠言其實才是忠心跟隨者的表現。我們不能說只需效忠神而不需聽人的話,這兩者並非時常對立的。

而在一些使命團隊中,特別是機構,跟隨者忠於的,是使命而不是人。因為領袖的魅力而加入這些團隊的人固然不少,但要明白人的侷限性,這位魅力領袖也許能吸引你加入,但卻不是你絕對效忠的對象。因為擁戴這位領袖,更要時常保持警覺,愛之深,責之切,為了對方能更上一層樓,異議還是必須要有的。

誰來教導跟隨者?這又回到領袖的責任。好領袖要預備優質的跟隨者,從中尋找及培育下一代領袖。流行的一句話:領袖的基本責任就是建立更多領袖。這些未來領袖從哪裡來?就是現在的跟隨者。做好跟隨者才能有機會做好領袖。

其實,這是領導文化的革新。不只要集中焦點在評價領袖的表現上,這是果,而不是因。有怎樣的領導文化就有怎樣的跟隨者,就有怎樣的領袖。壞領袖的出現,關你事!