◎呂慶雄

傳承的問題估計會繼續困擾不少香港的教會或機構（下稱「組織」），其實，不少北美、澳洲等地的基督教組織（特別是那些由香港移民建立的），隨著移民減少，早已面對這問題。在無可奈何的情況下，八十高齡的領袖重出江湖並非罕見，堂主任/總幹事長期出缺也很普遍，有些組織更由董事義務擔任總負責人，直到其終老。不少成功交棒的個案，由粵語主導變為普通話或英語主導。在這環境下，要事工能延續，改變似乎是必然的事。

我們強調的是「使命傳承」，而不是把組織永續下去。若組織完成了它的使命，又或領導人沒有意識因時制宜，便可功成身退或惟有關門。即或能成功交棒，很快又要面對下一輪的傳承關口。若已有良好傳統可跟從的，問題當然不會太大。但現時若是經過千辛萬苦才能交棒接棒的，該做些甚麼才能讓下一輪易過點？

我們必須牢記：基督教群體是以關係為先，制度為輔。不論行政系統多完善，若出現重大的人際關係因素，制度、系統都可讓步。那麼組識該行使紀律還是講愛心包容？這老掉牙的問題也許要到新天新地才有肯定的答案。不過，大體上組織都是愛心先行，紀律為輔。

在這樣的環境下談傳承後要建立的，也許就是新一代的文化。傳承不只是崗位的交接，更重要的是初創時的使命如何在新一代手上延續，且要注意權力交接是否暢順、組織文化如何更新。

上任主管若在眾人心目中是個好領袖，他/她留下來的做事風格、制度並不易改動；而原有團隊如何配合也是影響這變動的主因。因此，重整團隊與創新事工便是傳承後必要的工作。

重整團隊可有不少選擇，先是如何處理原有核心班底。聖經中所羅門王的繼任人羅波安，拒絕聽從先王謀臣的看法，卻採用自己班底的建議，最後導致國家分裂（王上十二1-19）。這事反映新領袖與舊團隊的兩個問題：（1）新領袖不聽舊臣子的進言；（2）新手上場危機意識薄弱，隨時引致大災難。

不少外國組織在領袖換班後隨即改朝換代，棄用舊臣子而安插自己人進入管理層。新領袖與新團隊大展拳腳，這本來無可厚非，但換班太快，等同放棄舊有經驗，風險自然較大。較健康的做法是，舊臣子與新領袖協議一個交接期，待新班子漸漸成熟，可讓舊臣子體面地退去，這便是真正的傳承終結。當然，這裡假設了繼任人較年輕，未來至少尚有十至十五年以上的時間領導整個組織。

事工創新也是一個過程。推陳出新並不能一蹴而就，一帆風順基本上是不存在的。以新的形式與方法來延續古老的使命，有時最難界定的是：甚麼是不能改動的優良傳統？甚麼是不合時宜的陳舊做法？這些問題沒有標準答案，卻不能忽略計算箇中的風險。羅波安施政，沒有計算或看到的就是人民對多年被奴役累積下來的不滿，改變的契機是停止工程，可是他卻不聽民意，反其道而行。

上文提到基督教群體多以關係為先，所以改革也必須注意人際關係的因素。大抵不少組織內的成員都預計了新人事新作風的出現，縱然新領袖要放棄舊有制度文化與人事，如何讓這些舊人舊事能感到被尊重、能體面地離去，是接棒後的大事。

◎呂慶雄

我們在2012年提出近幾年是香港教會的退休潮，這兩年，堂會與機構（以下稱「組織」）陸續針對接班需要作出不同的方案或策略調整。筆者相信，經過這幾年「密集」的人才荒後，組織的領袖應學會交棒與接棒的長期部署，並已從經驗中學習，把這寶貴的功課建立為恆常的人才預備系統。

本文嘗試為這幾年這些「組織」作一小結，稍後再提出未來幾年的需要。

過去六年，成功交棒的組織有幾個共通現象：

組織早已有預備，主管同工正式退休前至少五年已開始具體部署，包括向各持份者表示以五年為限，期間要物識、甄選、訓練接班人，以及先對內，後向外宣佈相關決定及時間表。期間，主管逐步引退，讓接班人一步一步走到台前。若接班人在期間得到團隊其他成員支持，經過適應期便可全面接任。

按這些退下來的主管分享，他們退休前十年已開始部署，留意內部有沒有具備潛質的人才，找到後便開始培訓。他們若沒有「太上皇」、「太后」的不放權心態，便堅決只作一人的教練或顧問，其他人向他/她提及組織的事，他/她一概不回應，只回應接班人的提問。他們也有選擇轉到相關組織服侍的，既能延續事工及其影響力，又不影響接班人的發揮。

傳承不一定因為退休，有些組織想有新發展或突破，而年資長的主管願意配合，主動退下來。在這種情況，傳承的過程往往較為順利，主要原因在於異象方向清晰。退下來的知道個人發展方向，沒有苦毒；接班者也知道有新的挑戰在前面，而舊有的支援並未退減。這種交接是發展性的，能帶來更大動力去克服困難。

有些組織在傳承的過程中並不順利，便從內部提升一位同工，作為過渡性的安排，通常在其職銜前會加上「代」、「暫代」、「署理」等稱謂。這可以是接班的過程之一，也可以是暫時的安排，待他日能找到「真命天子」時便退任。

從外面請來「空降」接棒的也有，但不算多。這種「空降」式的接班，成功率相對地低。較常見的做法，是先請「空降」的接班人作副手，若這副手未能在方向、團隊文化及做事方式等彼此協調，有機會不歡而散。

未能成功傳承的原因也不少：

部分堂主任明白問題所在，但礙於堂會工作太忙或未能與長執取得共識，未有視解決傳承問題為首要工作。又或許，牧者長執心態上仍期望「船到橋頭自然直」，堂主任退休後神會預備繼任人的。

更多組織面對的就是人才荒，特別是十人以下的小機構、百人以下的小堂會，內部找不到合適人選，而外面合適的人才又早被鎖定或不會離開現時的崗位。

不願退的情況也有出現。主管到了一定年紀仍不願退，認為沒此必要，甚至說事奉是一生的事，根本沒有退休這回事。同時，組織內不想主管退的成員也有不少，這些主管可能是組織的創辦人，成員樂於接受他/她的帶領。就算他/她到了七、八十歲，是時候退下來，仍有為數不少的支持者認為他/她至少應擔當「精神領袖」的角色，事無大小都要得他/她肯首，這就不止是精神領袖那麼簡單。

從以上所見，傳承的成敗與組織有否長遠規劃有關，而這規劃需靠主管，即堂主任或機構總幹事提出。也跟組織的文化及團隊成員有關，若主要成員沒有達成共識，傳承問題只會一拖再拖。

◎呂慶雄

踏入2019年，單在一月份已有機會在不同神學院教授與領袖及門訓相關的課程，其中有兩個基礎性問題經常出現：

1. 門徒訓練的目的是甚麼？

2. 靈命培育的目標是甚麼？

簡單又概括的回答：明白救恩，活出使命，以及促進與神的關係，活出以基督為中心的生活。

成為屬靈領袖，第一是要屬靈，領導技巧第二。而要成為屬靈人便要回到門徒訓練與靈命培育這課題，當然，也可把二者歸為同一類來處理。有能力的可能只是有效能的領袖，但若沒有神的靈在其中，成為壞領袖的機會相對地高。而屬靈人可以是一個智者，與神關係密切的人，但若沒有合宜的領導技能訓練，在帶領上出現問題機會相對較高，也有機會成為壞領袖。

今日的領導問題，是把二者分割。屬靈領袖的培育，由門訓與靈命開始，但卻不能止於此。但另一邊廂，一面倒傾向只追求領導與管理技巧，又或視那些在職場有領導經驗的人來帶領教會，忽略了靈命與品格優先的考慮。教會可能只是一間機構，而不是屬靈的有機體。

領䄂的視野需要更新，對領導能力的培育再不能以屬靈屬世來分割，認為屬靈領袖只需學習聖經，其他都是較次要的屬世知識。我們需要由內而外的領導，是憑藉心靈改變帶來價值觀的轉化，從而改變一個人的管理與領導視野。由內而外是一個成長過程，這成長路並不是單程路—只有單一方向，反之，是公路網絡的形式，有眾多分支路線與出口。有人如願以償，一條大道達成目標成為討神喜悅的領袖。有人走的可能是迂回小徑，克勝挫敗才到終站。也有人中途脫隊，在領導崗位上跌到從此離開。

如果我們對領袖未能帶領我們改變社會，除了抱怨外，我們何不用心由門訓開始，由內在生命開始建立新一代領袖？今日我們面對家庭、教會及社會問題，感到無奈、氣餒，正常不過。我們追求組織制度的改革是對的，但卻不夠，真正持久的改變，必須由人心開始。

非洲國家盧旺達如何從90年代的種族大屠殺中重建？不是制度，是而人心。大屠殺發生前基督宗教信仰者比例已不少，可惜的是持開山刀者也包括基督教徒，他們把圖西族人一個一個殺掉。大屠殺發生後，教會反思到底他們有甚麼問題？後來的改變，不是整個國家歸信耶穌，而是認真信耶穌。不只是跟隨表面的宗教儀節，而是認真追求屬靈生命素質長進，以神國的真理融入生活，從而帶來行為及社會風氣的改變。

從這角度看，社會風氣的改變，信徒群體不單有責任，還有能力。借用中國內地過去一些對基督教有好感的宗教幹部說話：社會上多一個基督徒就少一個罪犯，多一個人進教會便少一個人進監獄。當然，基督徒用福音改變社會，並不止於單純的道德行為，還有社會公義的層面。

然而，面對社會的改變，若我們只追求制度的改變而忽略人心的轉化，再好的制度也會被個人權力與私慾侵蝕，進而利用制度達成個人目的。不論教會組織，或是社會制度，民主成份越高當然越好，但若只講制度不談人心，腐敗是必然的。

要改變社會，先回到內在生命的建立，即由改變門訓開始。

你作斷判的標準反映你的價值觀，繼而影響你的行事為人與領導力。由價值觀到領導力，這是由內而外的領導（Leadership from Inside-Out）。

領導思維系列（三）