小教會的成長動力

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◎呂慶雄

在自由開放的社會,基督教會作為社會組織的影響力會否持續下降?相反,小型信徒群體的影響力,是否會在不同領域大幅提升?甚至在一些小區域帶動文化更新?筆者目睹基督教在西方的影響力日漸衰退,而香港似乎有「未老先衰」的趨向,對公共領域的影響力也逐漸下降,因而提出以上疑問。

教會正萎縮的現象

過去半世紀,基督教不斷受到後現代主義思潮衝擊。其中,否定絕對真理和普遍價值,直接衝擊著基督教的核心教義理念。沒有人或組織擁有真理的詮釋權,因此世上沒有真理,更沒有作為真理代言的大台,世上只有相對及主觀的真相。曾自豪地表示,以基督信仰精神立國的地區,基督教也需要從公共領域中退去。去基督教化除了在政府部門、教育體系,甚至教會興辦的服務,也不能自由祈禱和傳福音。隨著絕對真理被否定,基督教堅持的一夫一妻、一男一女等價值所確立的社會制度,也不斷被衝擊。

教會的發展情況也差不多。歐美的信徒人數減少,教會關門、出售或改建成博物館等。教會在公共領域受重視的程度大不如前。多項研究均顯示,在西方,基督徒人數持續減少1,就算曾經是亞洲第一大宣教士輸出國的南韓,也因教會醜聞與疫情,不管是否信徒,對教會的信任度都正在減少。2

香港的情況更不用多說。從教會更新運動發表2019年教會普查的報告,可知道聚會人數持續遞減,與西方情況類似3。教會是否正在萎縮?若只看數字,答案是明確的,不過,數字只是其中一種指標,信徒群體的影響力,也是另一種重要的衡量標準。

廿一世紀教會發展的可能趨勢

作為社會組織,受到的約制正在增加,如果不調整發展策略和方向,將無力應對環境變化;最後的目標,可能只是維持現狀,而不是發展。不過,我們看到過去二十年,探討教會作為使命群體,却有不少發展。簡單來說可以用「小、散、多」三個字來形容。

規模小、組織散、種類多

上世紀已提出「無牆教會」的概念,期望能回應傳統教會太內聚而忽略使命實踐、太著重活動而忽略屬靈關係,以及決策由上而下,而沒有聆聽年輕人及異議聲音等問題。到了今天,更多的討論是關於教會朝向小教會,甚至微教會方向發展。即教會作為社會組織的規模會縮小,沒有中央組織、自由發展,信徒群體卻可以變得更靈活、更多元。因此可以用規模小、組織散、事工種類多來形容。

近年,有關教會轉向非建制化的討論漸趨成熟。例如在《有機教會》(Organic Church)就早已提出教會太著重活動及維持組織規模,應轉向以人為本,聚焦使命,以轉化世界為異象4。另外,《簡約教會》(Simple Church)5,以及最新出版的Simply Church6,內容傾向類似家庭教會模式的運作,倡議教會需要回到最簡單的組織,釋放信徒群體的創意與活力,來實踐大使命。

近年,對香港教會影響力較大的,應是 Ekklesia一書。作者開宗明義,針對教會停留在建築物內,定義了教會是「由個人組成、一星期七天廿四小時在全市『挨家挨戶』地運作、能帶來轉化的有機體,而非靜止的組織。」7從這角度看,教會是全天候履行使命,而且是不斷革新變化的群體。除了更全面從不同角度討論教會觀外,還提出了革新是一個需要不斷重啟的過程,免得新生有機的小教會重回成為靜止的建制組織。8

關係與使命主導的群體

上述的著作都具有實踐經驗,綜合而論,有兩個非常突出的共同點:關係主導與使命主導。

首先是關係主導。信徒群體並不是功能組合,而是彼此相愛的有機見證群體。這群體如果只有工作關係,或只是因為要維持組織功能而存在,紛爭內耗是必然的結果。教會本質上是重視關係的群體,人與神、人與人的關係復和,本來就是我們的信仰核心。

理論上,重視關係會表現在重視發展會友恩賜。這恩賜特質並不局限在傳統的事奉崗位,而是按個人召命領受,事奉方向是服侍主內的群體,也可以在職場甚至社區中的見證。發展個人恩賜特質,一方面在事奉神,另一方面也是自己喜歡做的事,結果是更主動學習,同時更投入在這群體中。這是一些傳統堂會所忽略的,感覺受重視自然會更投入,過程中自己不單是一顆「小螺絲」,而是神的「祭司」,事奉就是在實踐「信徒皆祭司」的理想。

其次是使命主導。教會要建設的,不是宗派組織或建築物,而是社區。「無牆教會」針對的教會,只是為了維持教會建築,包括座堂、政治及社會影響力,資源時間在於維持事工架構組織、部份會友的想法,甚至教會在營運的商業活動等的現像。而所倡議的,就是進入社區實踐大使命。

小教會較能實踐使命主導,優點是以小組形式進行決策,透過同心禱告,各人領受從神而來的感動,以大使命作為決定行動的標準,決策過程簡單,但目標方向清晰。大使命是建立門徒為目標,而第一步就是傳福音。傳福音的形式不限,可以直接在職場或鄰里中分享福音,也可透過社區服侍來表達愛鄰舍的福音實踐。

雙重網絡發展的趨勢

身處在網絡世紀,每天全方位地被互聯網絡資訊包圍。由資訊接收到人際網絡與協作,都在即時通訊軟件中發生。近年已有一些研究指出,社交媒體的普及已影響到教會內的溝通及權力運用模式。以神學教義的教導及教會信息傳播為例,過往只有教牧發放的就是唯一的答案或解釋,他們表達的就是權威,不多被會友質疑。但這種「由上而下」的資訊已失去其權威,被無數網上的文章或影片取代。而更大的問題是,牧者沒有留意到這種變化,還在抱怨會友不受教!9

受到這兩年疫情的影響,教會開始更廣泛地利用社交媒體及網絡教學平台進行牧養工作。除了網上崇拜及各類課程外,最持之以恆的便是網上小組。更重要的是,這些小組在疫情稍為緩和的今天仍在繼續,而且還吸納了一些已離開教會的信徒,維繫了已經移居海外的弟兄姊妹。本來已是小教會的群體更不用說,線上線下可以同步發展。

另一個明顯的趨勢是更多的協作網絡。教會、機構與其他組織之間的協作由來已久。以往有組成新機構或一些聯盟夥伴方式共同推動事工,而小教會並沒有註冊成為組織,透過人脈關係以及社交媒體,結識志同道合的夥伴,共同學習,分享資源。這些網絡成員各有自己的工作或組織,只因共同使命走在一起。例如要在深水埗區參與基層事工及傳福音工作,便與當區堂會、社福機構,甚至政商界有心人仕組成合作網絡。

疫情下因應社區需要,更加速了這些協作網絡的發展。包括了同一社區的不同教會、專業團體,以及政商界的朋友,當中有信徒與非信徒。由於沒有層級關係,合作上彼此的空間及彈性較大,當然組織也會顯得鬆散,若是短期合作,問題不大。不過,正因為小教會的特色及發展的需要,這類協作網絡是非常普遍的。

傳統教會重拾動力的契機

以上所論,是過去二十年,特別是在北美發展的教會形態,部份已在香港發生,並且快速成長。不論小組數量、合作網絡平台以及事工種類,均以小型群體的形式出現。無疑,這種新形態,滿足了今日部份信徒群體的需要,釋放他們實踐召命的動力與創意。這正正就是傳統教會多年來未能突破的關口。我們不能說這是教會模式的更替,以新模式取代原有的教會模式。反而,兩者可以互補不足,針對不同對象而發展。

傳統教會能與這些小教會並駕齊驅嗎?宣教學者艾德.史蒂澤(Ed Stetzer)今年一月在美國《令日基督教》雜誌也曾提出這問題,他表示疫情使之可能10!的確,以往可能較多留在討論層面,過去兩年我們實際多用了網絡,不管是互聯網絡或是地區合作網絡,都像火一樣不斷燃燒。傳統教會若遇上信徒流失,也許需要在關係與使命上,重新檢視自己為何失去活力。

回到文首的問題,綜合以上所論,基督教會作為社會組織的影響力應會持續下降,但仍有她的重要性。環境改變只是催化劑,重拾使命與動力才是焦點。小型信徒群體滲入不同社區的角落,他們的影響力可能帶來更大的文化更新。

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  1. “The Size and Distribution of the World’s Christian Population,” Pew Research Center’s Religion & Public Life Project, May 4, 2021, https://www.pewforum.org/2011/12/19/global-christianity-exec/.
  2. Published by Y.T. Yoon and May 12, “South Korea: Problems of Organized Religion 2020,” Statista, May 12, 2021, https://www.statista.com/statistics/1147995/south-korea-problems-of-organized-religion/.
  3. 胡志偉、劉梓濠編,《2019香港教會普查簡報》(香港:香港教會更新運動,2020),第7頁。
  4. 高紐爾,《有機教會》(香港:高接觸出版,2012)。原版於2005年面世,自是類似作品在本世紀較早期的出版。作者後來再推出《教會3.0:為教會前途升級》(香港:高接觸, 2016)。是作者整合多年建立有機教會的神學反省。
  5. 湯姆.雷那、艾力.蓋格,《簡約教會》(香港:天道,2009)。
  6. Sim Dendy, Simply Church: Because It’s Not Meant to Be This Complicated (Waverley Abbey Resources, 2021).
  7. 艾德.史福索,《Ekklesia:尋回神轉化世界的器皿》(台北:天恩,2017),第8頁。
  8. Ibid., 306-307頁。
  9. 有兩份分別研究香港及挪威教會與社交媒體應用的論文可參考,分別是: Kendrew Yu, “Adoption of Social Media for Ministry by the Church in Hong Kong,” (DTL diss., Bethel Bible Seminary, 2019). Patrick Muriuki Wangari Kimaru, “Social Media and Church Communication — The role of modern technology in transformation of church interactions: A case study of Christ Embassy Church Norway,” (MPhil thesis, University of Oslo, 2019)
  10. Ed Stetzer, “Can You Be Both a Micro Church and a Large Church at the Same Time?,” Christianity Today, accessed July 16, 2021, https://www.christianitytoday.com/edstetzer/2021/january/can-you-be-both-micro-church-and-large-church-at-same-time.html.

原文刊於《城市心》第24期:https://issuu.com/rbchk/docs/rbc_newsletter_issue24_final

後繼無人下的選項

後繼無人也可以是改革時機。傳統做法是等,過去也教堂會合併,但其實還有其他選項,就回是復「信徒皆祭司」,今日網絡資源豐富,教導與屬靈裝備只是意願問題,基本的關懷牧養在信徒閶也可實踐。
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◎呂慶雄

香港教會牧者荒的問題早已預見,部分堂會在過去回應乏力,如今後繼無人,下一步還有何選擇?無奈地看著堂會老化程度日趨嚴重、等待神蹟?還是積極革新或善後?

歷史告訴我們,堂會與機構作為地上的組織,會經歷老化、衰退,甚至在歷史中消失。服侍了一代人,是須要改變了,若跟不上改變而被淘汰也很平常。作為基督身體的教會,本來就不受形式所限,在不同文化處境教會都可用不同形式運作。教會可以現時堂會的形式運作,也可用別的形態存在。

堂會缺乏帶領者,第一個選擇便是結束或合併。我們不應把組織形式過分屬靈化,堂會組織形態的存在不是必然,更不是絕對的。初期教會先出現於會堂後在家庭,在加帕多家甚至是在地底下聚會,更不要說上世紀五、六十年代,內地信徒在家中聚會,十年文革中都沒有受訓的傳道人帶領,教會仍不斷發展。

結束堂會,會友或要各自尋找聚會地方,或被安排到同宗派或地區不同的堂會聚會,但適應需時,宜及早安排。因為缺乏教牧而合併的堂會,過去數年也有發生。當然,合併的決定要有足夠的諮詢時間,會眾的情緒是重要的考慮。

後繼無人也可以是改革時機。堂會沒有牧人,一般情況下會由資深會友或長執暫代堂主任之職,以期待有朝一日聘得合適的同工,又或是自己的會友正進修神學,期待他/她學成歸來。但更重要的考慮是如何處理即時的牧養需要。大宗派有來自其他堂會的牧者可以幫忙輪流講道或施行聖禮,若沒有這些支援,會友在基督教圈子的人脈關係又或一些福音機構可以提供短暫支援。

不少海外華人教會長期缺乏牧者,以前便是透過不同福音機構製作的影音產品,如講道錄影及專題講座錄音帶等以應燃眉之急。不過,今日環境不同了,網上資源豐富,若要短暫滿足「資訊」上的需要應不會太難。疫情下,在網上聽道、聽聖經教導、專題講座已變得平常。我認識一些信徒領袖,就是在公餘時間透過閱讀書籍、參加短期課程及尋找網上資訊而成長的。

也有一些較為成熟的、甚至已達退休年齡的信徒,可與擁有不同恩賜的信徒分擔關懷牧養的工作,如傳福音、探訪、團契分享、代禱,甚至進入社區服侍,其實這些也不一定要有傳道人帶領。

較難處理的是聖禮方面。宗教改革把天主教的七聖禮只留下洗禮及聖餐禮,今日這兩項聖禮可以如何調整,要留待神學家們討論。至於其他禮儀,是否可以簡化?特別是一些獨立教會,禮儀程序本來就是相當簡單的。

可見的未來,信徒群體的牧養工作,可能更多由信徒領袖來承擔。若是可行,還在位的牧者可以更多賦權,鼓勵信徒自主學習。牧者除了自己肩負教導的工作,也可提供其他網上資源、推薦合乎本身傳統及神學觀的講道與釋經,讓信徒透過網絡得到真理的餵養。至於其他方面的牧養工作,牧者現在就可以與會友一起同工,並鼓勵對方以創意方法進行,或許日後可以帶領相關的事奉。

心態的轉變,是面對後繼無人現實狀況的第一步。

放手.復興

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◎呂慶雄

近來教會圈子熱烈討論的議題之一,是如何面對青少年信徒的流失。其實這問題困擾教會多年,近年加上社會運動與移民潮,教會老化的情況更為嚴重。若沒有新一代接棒,教會的未來會怎樣?

這角度的思考是圍繞自身組織的延續,但從基督教整體發展的角度看,會否有所不同?

陳喜謙牧師(下稱「謙叔」)的《在這些年間:神復興的作為與學生福音運動》(香港:教新,2015年),提到香港五、六十年代的復興浪潮,由浸信會的學生工作開始,有幾方面的啟發:

(1)復興是神在人身上的作為。復興不是數字上的增加,而是人才的誕生。謙叔的遺作記錄了大量人名,不少是日後對教會、基督教機構有舉足輕重影響力的人物,他們的信仰根基在十多歲時已開始打下,二十多歲便起來承擔,甚至開創新的事工。復興與創新,很多時是同步發生的。

(2)復興不只是呼召信徒成為傳道人或宣教士,不少被謙叔「點名」的,後來在職場上都非常成功。在專業上有好的見證之餘,也熱心投入教會事奉。其中「聖保羅七子」事件中的主角(188-197頁),當日因為熱心傳福音而被迫退學,日後有成為醫生與律師的,甚至有以商人身份推動宣教的。因此,復興不止是教會增長,而是人的生命被燃點,在不同領域中活出召命,發光發熱。

(3)教會建制可以是助力,也可以是阻力。教會建制的意思是當時已擁有教會話語權的領袖,有些願意聆聽及支持年輕人,但也有視他們為「異類」的,直接導致一些年輕信徒離開教會。離開的信徒有加入、甚至創立新教會,同時也有人開展新的福音事工。又以學生事工為例,最大阻力的不是政府學校,也不是私校,而是教會學校(203頁)。不過,建制的阻力最終也無法攔阻神親自興起的事工。

從這歷史發展的角度看,教會作為組織有所興衰,但神興起的領袖可以透過有別於現有的事工或組織,把福音使命的棒子延續下去。若組織未能適應新時代的轉變而脫節,年輕一代的離開也許是作新事的機會。

不能忽略的是,謙叔提到五、六十年代復興的歷史場景,是中國經歷接連的政治運動,不少難民湧來香港,社會並不安穩。包括謙叔本人也是從內地來港,離開了原有的社群,孤身一人在港讀書及領受神給他的召命,參與及見證了神如何興起新一代領袖的過程。而類似的故事在歷史中其實不斷發生。

當然,教會仍是要努力革新,不只是為了保留年青一代在教會,更重要的是給予空間讓他們發揮。不少能成功留住年青人的教會,並不是留住一群忠心的跟隨者,而是給予「發揮空間」,讓新一代領袖成長。

正在掙扎無人接棒的教會不妨從神國度的發展出發,重新接觸及祝福已離開的青年人,從實踐個人召命的角度鼓勵他們,也許他們的離開能為神國建立更多人和事。

停擺留下的空間

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◎呂慶雄

又到年終,習慣上是回顧過去、計劃未來的時間,可是今年為了抗疫,全城停擺、減少社交活動已是新常態,那麼還有甚麼好回顧?個人或組織又如何計劃未來? 

我們都有種誤解,以為人愈忙就愈重要、愈成功,現在全球突然停擺,叫我們有種手足無措,不知如何面對的感覺。柯林頓(J. Robert Clinton)在對領袖成長的研究中發現,停頓原來是神用來向領袖啟示自己的方法之一,真正能持續得力的領袖除了有清晰的目標,懂得時刻反思,還要懂得調整自己的節奏,不要被外在環境的人和事牽著鼻子走。而作為屬靈領袖,要留意有否走錯路外,更要敏感神在環境轉變中的提醒與啟廸。各種困難、衝突,甚至生活的轉變,都可以是神引導領袖成長的階梯,這與調適領導的看法不謀而合。 

調適領導強調領袖不時要離開惱人的人和事,給自己平靜的空間,才可以清醒的頭腦鳥瞰全局。用基督教的說法就是退修去,在與神同行的過程中聆聽神的旨意。既然時局多變,舊有的經驗已不管用,不如暫時停下來,重新整理自己,以便留有空間部署改革。這空間可以很多元化: 

留下變革的空間,讓新事發生。 

留下責任的空間,讓新一代領袖成長。 

留下思想的空間,讓新主意湧現。 

留下心靈的空間,讓情緒得以舒緩。 

留下生活的空間,給家人朋友陪伴。 

留下計劃的空格,讓神親自填上。 

留下給神的空間,知道祂坐著為王。 

將臨期是教會的新年,在預備聖誕的同時,也提醒我們要預備基督的再來。過去的聖誕節多被許許多多的節目充塞了,嚴重時甚至是為有活動而搞活動;今年的聖誕看來是特別的一年,因為很可能甚麼節目也沒有了。那就讓我們抓住這機會,刻意為自己留有空間,預備迎見君王的降臨。 

對領袖,柯林頓有這樣的勸言:若不主動停下來,出於愛,神會「迫」你停下來。若仍不願停步,耗盡是唯一可預計的結果。 

負責任地離去

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◎呂慶雄

在這裡討論過不少關於領袖傳承的課題,預計的退休潮再加上近日出現的移民潮,令傳承問題變得更尖銳、更迫在眉捷,需要再從多角度探討。

交棒者無論是退休還是移民,都必須負責任地離去。這最基本是指不要留下「爛攤子」給接棒者,即留下尚未解決的問題,例如債務、人事糾紛、不切實際的承諾等等。

財務

教會的債務問題主要來自購堂、擴堂或建堂後要償還的貸款,一般來說,問題不算很大。近來的移民潮帶走了一些穩定的奉獻,對欠債的教會則會有較大的影響,快將離任的堂主任更需要與接棒人詳細討論日後的財務安排。至於宗教機構,欠債並非罕見,而在人事轉變過程中,原有的支持者有可能會離去,如何幫助接棒者建立新的支持網絡,是離任者的要務。若有幸能留下大量盈餘,又或能設立一些基金或投資原則,都可使奉獻者安心。

人事

通常未解決的人事糾紛才是更大的問題。人事問題可來自一些「老臣子」,他們可以是接棒者的良師(mentor),以他們的經驗與人脈關係輔助新人,但也可能是阻礙新人發揮的人。也有因為交棒者不想面對人事問題,如個人紀律的懲處、要開除表現未達標的員工,而抱著不作為的心態把問題留給接棒者處理。須知道華人向來講面子、重視和諧關係,若「新官」剛上場就立時向老臣子「開刀」,恐怕只會對新團隊的士氣帶來負面影響。

誠信

此外,兌現承諾是建立信任的重要一環,若交棒者尚有大量承諾未兌現,當中甚至有不少是不切實際的話,可能會令接棒者備受質疑。他若否定相關承諾,會被視為推卸責任,若用空泛言詞搪塞過去,結果是連自己的誠信都破壞了。在特別強調「異象」、「應許」的宗教群體中,離任者必須釐清甚麼是個人想望、甚麼是可實現的計劃,甚至是神給予的異象方向;更重要的是要令接棒者及新團隊都真心認同這些異象、方向。

接棒者首要任務也不是定下甚麼鴻圖大計,而是小心審視交棒者留下的人、事、傳統等,哪些要保留、哪些要放棄、哪些要改變。然而即使是再精心安排的交接過程,也難免會有些由好變壞的「攤子」需要處理,要處理得好還要有意識地、清晰地、多方位地與各方人士溝通,釐清大家的期望。

而作為一個負責任的交棒者,不能只想著自己離去後做甚麼、可以不做甚麼,而是要多為接棒者設想,要怎樣才可以幫助他/她持續或更好地發揮領導恩賜,延續神交付這教會或機構的使命。

調適前行──不能忽略的網上聚會

網絡平台只是形式、載體,重要的是所講的內容和與會眾的關係。若沒有好的內容,即使投資多少時間金錢在器材、載體上也沒用;若跟會眾沒有好的關係,即使再精彩的內容、表達方式,都不能滿足他們的需要。所以傳道同工的使命,是專注在要傳遞的信息,對任何平台持開放的態度,讓媒體成為有效的載體。
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◎呂慶雄

2019-20年香港社會環境逆轉,對教會的影響更是空前的。其中一個重大影響是大幅應用網上視像會議功能於崇拜、小組聚會、祈禱會、會議及教學中,教會領袖當如何理解這段時期的轉變?不同的理解又會產生甚麼不同的結果?

辨識網上聚會目的

若堂會視網上聚會為短暫或過渡性的安排,便是把疫情帶來的不便視為技術問題(technical problem),而現實中的確不少教會會在疫情過後取消網上聚會。但若我們認同環境是神用來教導我們學習新技能,從而面對新的挑戰,那麼我們便要問甚麼是值得堅持的,甚麼是可以放手的。

先問最基本的問題:教會聚會的目的是甚麼?若是透過敬拜、相交和學習來榮耀神,又在主裡成長的話,網上聚會是否就不能達到此目的?接著,實體或網上聚會的目的會否有所不同?再者,主日學、查經等教導性的聚會,以實體或在網上進行有何分別?是技術上的問題?效果上的差異還是本質上的分別?有人體驗到網上聚會同樣可實踐聖經的教導,但也有人未能適應這模式,到底採用哪種方式,教會該如何決定?以上一連串問題有助我們在新處境中重新定位,加入了新的經驗,再決定要保留甚麼、改變甚麼。

進一步發現的問題

網上聚會與實體又未必是互相排斥的。不少教會視網上聚會或學習為一種補充,甚至可擴大傳統聚會功能,讓過往不能參與崇拜的會友,現在也可一同敬拜,所以即使疫情過去,都會保留網上崇拜。有人更應為網上聚會是一個不能逆轉的轉變。有堂會則擔心若不保留網上聚會,會加快會友轉到其他有網上聚會的堂會。

會友去留當然有不同的原因,只是經此一「疫」,把問題浮面吧!問題包括:

‧會友一直對教會不滿,趁疫情期間選擇參與其他堂會的聚會,領袖們才發現原來肢體關係是如此脆弱。

‧沒有了實體聚會,連帶事奉及追求的心也冷卻了,原來熱心事奉只是表面的行為。

‧平時很投入的人,現在卻投入在另一間教會的網上崇拜及課程,自以為教導得不錯,原來只是一廂情願。

以上只是一小部分的問題,教會牧養的質量長期被忽視,環境轉變成為催化劑,流失會友是必然的結果。若預料有類似的問題會出現,及早預備,情況可能不一樣。

不斷改善的載體

即使確定未來會有網上聚會,都不代表會友一定會留下。媒體只是工具,網上平台只是有效的載體,若不提升表達素質及形式,最終也未不能維持會友的參與度。網上聚會並不只是把聚會場所搬到網上,若講員仍只用大量文字的簡報,滔滔不絕地講道多於30分鐘,除非他 / 她的講道內容及技巧極吸引,否則要弟兄姊妹長時間維持專注是非常困難的。在網絡媒體演講或教學,較現場教授的要求更高、預備功夫要更多。除了要顧及燈光、音質,講員面對鏡頭時的神情、語調,簡報的字體與圖像運用,如何增加跟參與者的互動都必須多加留意。

其實使用網絡平台跟會眾互動,對不少牧者來說都是一大挑戰。若聚會的人數不多,互相溝通對話尚不成問題,但若是講道、授課,而且是錄播的,講員就可能覺得自己是對著空氣說話而感到不自在。筆者有機會到不同教會直接或錄播講道,不只一位牧者跟我分享不習慣錄播講道,為了說得自然,會把會友的樣子打印出來,貼在前面的椅子來講道。現在少了在現場跟會眾互動,平日的接觸、溝通變得更形重要,講者若知道觀眾的需要、心靈狀況,他 / 她的信息就更有針對性、更易引起共鳴。

說到底,網絡平台只是形式、載體,重要的是所講的內容和與會眾的關係。若沒有好的內容,即使投資多少時間金錢在器材、載體上也沒用;若跟會眾沒有好的關係,即使再精彩的內容、表達方式,都不能滿足他們的需要。所以傳道同工的使命,是專注在要傳遞的信息,對任何平台持開放的態度,讓媒體成為有效的載體。

P. S. 上周由證主、柏祺城巿轉化中心及領導力培訓學院主辦的「教牧領導力發展日」,整個綵排及播出的過程,都應用了多項調適領導的元素:維持專注、不斷實驗、緊密溝通。因想加入更多元、更互動的元素,所以今次採用了新的「載體」,事前要經過多次的試用、綵排。但第一天就因颱風而要轉回用「傳統」的網上平台,之後的兩天幸好可用新的「載體」,每次試用「新載體」都會請同工觀察,又從用家的角度提供意見,更要不斷聽取前線參與者的回應。我們花大量時間在新平台,是因為知道網上教學是不能逆轉的趨勢,惟有透過不斷的測試才能提升水平、提升教學效果。

調適領導系列(十六 )

懂得賦權,善於調適

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◎呂慶雄

相對於其他領導方式,調適領導的賦權更徹底。以改革為例,調適領導強調由下而上帶來改變,由理念到實踐,要看下放權力到甚麼地步。由上而下領導的賦權,領袖先有概念與做法,按職能分工及分配相應的權力給下屬去執行。調適領導強調由下而上,改革的計劃可以由前線成員產生,提出改革建議,若是緊急情況,上級只需被知會便推行。

賦權包括了分工,但單純的分工卻不是賦權。賦權還包括作決定、運用資源的權力及承擔作決定的後果。有效的賦權不會突然間發生的,而是經過一段時間建立成員間的互信,由小規模開始實驗,到危機出現時,賦權文化已出現,並能即時應對時局的改變。

當然,改革並非單純地做個計劃,然後按著改動。全面的改革涉及不同的持份者,既要顧及他們的期望,又要考慮他們的利益。要核心成員擁抱整個計劃,除了他們在理念上認同,還要配合實際的操作。

成功賦權需要合時的回報。一般來說,被賦權的成員最後獲得的回報是酬勞、工作成就感與滿足感。而對非營利組織員工,他們重視的不是金錢等報酬,而是過程中自覺重要及有意義。以教會處境為例,弟兄姊妹是以義工身份去服侍,除了期待牧師的讚賞、天國的獎賞外,就是希望感受到為神所用的信仰實在感。因此在信仰的群體,賦權並不只是分工、分權、分責任,還有賦予意義。對不少人來說,今天的付出是有份於建構未來,這種意義是參與者的最大回報。

另一個成功賦權的關鍵,是在於如何決策,是由上而下決策?還是讓成員作決定?前文提到,調適領導強調由下而上的決策。若能令決策方式成為固定機制,把特定範圍的決策權力交給相關小組成員,賦權便可成為機構文化的一部份。

此外,人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所,但會議外的溝通,如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合,偶然談及公事,可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通(游說),也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機,每次都要等特定的會議周期,又要等主席/負責人認可才能放進討論議程,有關議程可能已變得不再重要。

例如,疫情期間教會停止現場崇拜及聖餐,崇拜可以透過網上直播,但聖餐呢?按傳統機制,個別堂會不能自行決定,要回到宗派的禮儀小組,但這又涉及神學問題,於是又轉到神學小組討論。但神學小組只提供建議,決定權是在常委會內,而常委會例會是每月召開的,這個月剛過了會期,要等下個月才能決定,如是者,問題最終被擱置。會友的需要不但沒有滿足,也白白浪費了一個教育會友、討論或修訂與實踐神學相關議題的機會。

在這過程中,觀察成員中誰最具獨立思考與判斷的能力,誰最有這些領導素質,可能是未來領袖的人選。良好的賦權文化,也是領袖傳承的重要土壤。

調適領導系列(十五 )

解構教會內的持分者

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◎呂慶雄

變革之所以難,除了因循的原因,還因為會影響到不少人的習慣,甚至利益。很多時,提出改革者以為看到問題,又想到解決方案,便期望可全速進行改革,但若沒有預計阻力,改革多數不會成功。

不論多好的想法,若跟持份者沒有良好的溝通,好事也會變壞事。調適領導也提出對持份者要有充份的了解和溝通,這看似理所當然,實際運作時卻往往被忽略。特別在一些教會或機構,假設了成員都具有使命,都是人品高尚的大好人、心志與能力兼備的人才,應該會支持變革,到抗拒、衝突出現,才恍然大悟現實與理想間的差距。

傳統是以家庭來理解堂會成員的關係,但城市教會可能更像企業組織,成員既是主內肢體,同時也是持份者。持份者即利益相關者,任何受某決定影響的人都可被稱為持份者;而廣義的利益並不限於金錢或物質上的需要。

以堂會為例,這段時間該如何決定主日崇拜是維持網上直播,還是網上與現場同步開放?這可能影響到年長與年輕會友、負責直播的同工,也影響到詩班或敬拜隊的預備。認真做一個決定,要考慮的人和事並不簡單。因此,進行變革,全面的溝通需要考慮以下各方面:

一、期望與投入

  • 這決定誰最受影響?這影響是短期行為習慣的改變?他們是否願意接受更大幅度的改變?
  • 因著這變動,不同持份者會否有新的期望?如何調整他們的期望?
  • 在改變過程中,他們的投入程度如何?堂會期望他們在過程中有何付出?

二、忠誠

  • 在教會以外,他們有甚麼重視的對象,以至會影響他們的投入程度?當教會所倡議的跟他們的工作或參與社會的理念有衝突,他們會如何選擇?教會能接受或承受他們選擇的結果嗎?
  • 他們有多關心教會的改變?對於堂主任及長執的意見,他們有何反應?義無反顧地跟從?還是不聞不問?

三、隱藏的領袖

  • 誰最有權力?他們掌控了甚麼資源或網絡?
  • 誰最有影響力?誰最能動員或鼓勵會友作出改變?
  • 對他們來說,最核心的價值是甚麼?最看重的又是甚麼?他們作決定的關鍵因素是甚麼?
  • 團契、小組有沒有評價教會事務的習慣?這些習慣會否帶來行動?有沒有一些不太明顯的網絡關係?

四、結果評估

  • 若改革失敗,他們會有何反應?
  • 這些改變反映著他們對堂會的關心與投入程度,也反映他們之間的關係。這跟堂會領袖的預期有否出入?

以上四個範圍加起來,要考慮的因素眾多,宜先在領導團隊中以小組方式討論。有了大概的圖畫再進行分眾觀察和非正式對話,即個別溝通分享,因為這樣才能邀請對方說出自己由衷的想法與需要。這也是由下而上的決策方式,即從跟隨者中了解作決策的關鍵,甚至接納他們的建議,調整改革的方式與步伐,如此,成功的機會或會有所提升。

調適領導系列(十四 )

離開因循

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◎呂慶雄

改革的其中一個攔阻是因循。習慣了舊有模式不願改變就是因循。「以前都這樣做,無理由要改變!」是典型的因循回應。是的,一直行之有效,要改變,需要很大的理由。

變革由認識機構的組織及領導文化開始,而組織文化,很多時都很因循。歷史愈長、機構愈成功,可能愈因循。因此,第二步便是針對性的部署。

問題出現了,我們習慣(by default)按部門分工處理,把工作分了出來便當作解決了問題。營利下跌了,便請市場及營銷部門處理,但問題可能出在生產成本增加,或產品質素下跌,又或物流時間太長錯過了最佳銷售時機。

又以教會事工為例,本地佈道活動由傳道部負責,海外短宣則是由差傳部負責,那麼本地外傭的佈道事工又由哪部門負責?傳道部認為外傭事工應由差傳部負責;差傳部說這是本地事工,應由傳道部擔當。最後結果是成立新部門,專門針對本地外傭事工,但這又令教會事工架構變得複雜:同一位有佈道負擔的教牧同工負責三個部門,而三個部門至少有一半以上的成員是重複的。不錯,事工分工是解決了,但令架構變得架床疊屋,也沒有正視同工忙於開會的文化。

用調適領導的方向去思考,這顯然不是「技術問題」,即不能因循地用過往的方法處理,而要用新方向思考、新方法處理。而處理過程中又要面對權力轉變的問題。處理組織內的因循問題,可參考以下方法:

組織最重視的價值或使命是甚麼?領導團隊的認知及參與程度如何?若以這教會的外傭事工為例,重視傳福音與差傳是履行大使命,這前提應沒有爭議。但個別團隊成員對此的認知可能存在差異。只有海外的才是差傳?差傳一定是跨文化?講廣東話、在香港成長的才是本地傳福音事工的對象?同樣說是大使命,在實踐層面可以有很大落差。面對新事工的機會,團隊需要重新定義最重要的價值,排列各人認同的優先次序。不同時代的決定受著當時的環境因素影響,以往去海外的旅費較高,如今卻可以一年組織多次訪宣,多了可能性,便要重新檢視如何實踐所重視的價值。

不同的持份者的不同價值觀又如何處理?若在排列優先次序上出現分歧又如何處理?在正式討論前,帶領者應有心理準備,在轉變過程中極可能出現不協調或衝突。若衝突出現,成員可能會表達多一事不如少一事,回歸從前的做法而不處理當前的問題,這便是因循。

若能知道誰最具影響力、誰最能說服異議者,事前的解說與分析便起著關鍵的作用。正式討論前的分享或游說,是促成共識的重要一環。當然,這裡假設了不同意見都是好的,只是因應使命的焦點及資源,在排列優先次序上出現爭議。

回到前述教會的例子。不論是本地的廣東話、普通話或外傭群體都需要福音,海外差傳也是教會不應忽略的部份。除了個人的感動或團隊的領受外,現實的資源考慮也需要協調。而協調的方案,可以透過檢視人力、財力、時機等來排列可實踐的機會率。若可行,思考方向也可擴闊至跟其他堂會或機構合作,因為在基督教群體內,履行大使命是大家共同的價值,形式卻可以很多樣化。

教會處境較少考慮權力與政治問題。害怕面對而不去處理,也是因循不進步的原因。這裡說的政治是指辦公室政治一類,即群體內不同持份者因著信念、利益或習慣,以各種方式或手段爭取別人的支持。負面看是爭權奪利的小圈子,正面看是促成創意與生產力的小隊。這又回到前文提及共同重視的價值,教會群體重視對神的忠心、誠信、聖徒相通等,遇有爭議的課題正正就是考驗這些價值的時候。

教會內不是沒有講求權力與私利的人,我們必須透過同心禱告把私心除去。昔日聖靈可以告訴彼得,亞拿尼亞夫婦的不誠實,今日也可以。但人還可以多做一點,就是透過在會議中的觀察,或多或少可看出誰的心最單純、誰最有動員能力、誰最有影響力等等。願意放下個人主觀意願的,也許是最能放下權力包袱的人。

總的來說,因循是改革的攔阻,而處理因循,需要回到感動各人的價值與使命,重申這群體存在的目的及意義。這樣,改革才有機會成功。

調適領導系列(十三)

進入變革的第一步

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◎呂慶雄

組織或教會需要變革,而變革需要由領導文化開始。有怎樣的領袖就有怎樣的組織文化,領袖在位時間愈長,領導成效愈明顯,團隊愈緊密,組織的文化便愈明顯。觀察組織文化,可從文字記錄下來的信念原則、管治架構,甚至辦公室的設計看到。同時,從領袖及其團隊的做事方式與原則、做決定的過程,及一些外人不理解的用語等,都可有不少發現。

組織文化形成需時,規模愈大,需時愈長,穩定性也較高,想變革也較難。以統一後的德國為例,融合前的東、西德在意識形態、政府組織、經濟及人才等均不同,要變革成功並非一朝一夕能做到。加上統一的德國在上世紀發動了兩次世界大戰,國際間對她有所猜忌是不難理解的。但自2005年默克爾(Angela Merkel)出任德國總理至今,因著她任期長及內閣成員穩定,同時改變了德國政府的組織文化及對外形象。在她帶領下,德國由一個被視為威脅世界安全,變為高舉人道主義、頂著國內反對聲音也接收戰爭難民的國家,這是一個典型變革成功的例子。

而家族式管理的公司或機構多採用由上而下的領導模式,領袖的影響顯而易見,領導者的意願形成了組織獨特的文化。家族式管理多選用親族成員或友好成為領導團隊的成員,主因是同聲同氣,信任是建基於血緣關係及認識年日長短。領導及管理團隊的穩定,帶來組織的穩步發展。

教會情況也類似,就算是同一宗派,不同堂會也因著領袖的個人風格而在信仰實踐上有所不同。若教會創辦人仍健在,這情況更為明顯。過去數月,有機會與兩間這類教會的信徒交談,他們表示教會如何看政治、如何因應社會運動及疫情所作的改變,都是依賴牧者或長老的判斷,他們順服跟從。這些有決定性影響力的牧者和長老,都是德高望重,若不是創辦人便是在教會年資最長的領袖之一,即便已經退休,只要一日留在教會,他的影響力一日仍在。

這類組織文化其實不難發現,當你進入一間公司工作,至少有一至兩周的適應期,在這期間你會發現這公司與以往所經驗的有何不同,透過同事的耳語,你很快已發現哪些話不能講、哪些事不能做。其實教會也一樣,哪位同工的話最多被引用,哪位講道時最少人遲到,你便可看到這教會不同的人有何影響力。

時代帶來變革的壓力,但我們不能為變而變,變革先要診斷,才能對症下藥。而診斷先由了解文化開始,其中一種診斷方式是進入會議,了解決策模式,可參考以下的觀察問題:

1. 討論過程的開放程度如何?

2. 如何對待異議或新意見?

3. 甚麼類型的議題是由上而下作決定?

4. 若有,甚麼類型的議題是由下而上作決定?

5. 誰作最後決定?

若身處在這組織時間太長,或許會變為促成這文化的一員,有盲點是必然的,因此,需要聘請外來的顧問。如能請這些顧問參與會議作觀察員,又進入各類活動或部門中進行訪談,便能看到較整全的圖畫,建議會更為實際。

組織文化是雙刃的利劍,一方便為組織帶來穩定,讓成員有強烈的歸屬感。但過份穩定(即有太大的安舒區),卻會阻礙組織變革,難以適應時代的轉變。

調適領導系列(十二)