◎呂慶雄

在自由開放的社會，基督教會作為社會組織的影響力會否持續下降？相反，小型信徒群體的影響力，是否會在不同領域大幅提升？甚至在一些小區域帶動文化更新？筆者目睹基督教在西方的影響力日漸衰退，而香港似乎有「未老先衰」的趨向，對公共領域的影響力也逐漸下降，因而提出以上疑問。

教會正萎縮的現象

過去半世紀，基督教不斷受到後現代主義思潮衝擊。其中，否定絕對真理和普遍價值，直接衝擊著基督教的核心教義理念。沒有人或組織擁有真理的詮釋權，因此世上沒有真理，更沒有作為真理代言的大台，世上只有相對及主觀的真相。曾自豪地表示，以基督信仰精神立國的地區，基督教也需要從公共領域中退去。去基督教化除了在政府部門、教育體系，甚至教會興辦的服務，也不能自由祈禱和傳福音。隨著絕對真理被否定，基督教堅持的一夫一妻、一男一女等價值所確立的社會制度，也不斷被衝擊。

教會的發展情況也差不多。歐美的信徒人數減少，教會關門、出售或改建成博物館等。教會在公共領域受重視的程度大不如前。多項研究均顯示，在西方，基督徒人數持續減少¹，就算曾經是亞洲第一大宣教士輸出國的南韓，也因教會醜聞與疫情，不管是否信徒，對教會的信任度都正在減少。²

香港的情況更不用多說。從教會更新運動發表2019年教會普查的報告，可知道聚會人數持續遞減，與西方情況類似³。教會是否正在萎縮？若只看數字，答案是明確的，不過，數字只是其中一種指標，信徒群體的影響力，也是另一種重要的衡量標準。

廿一世紀教會發展的可能趨勢

作為社會組織，受到的約制正在增加，如果不調整發展策略和方向，將無力應對環境變化；最後的目標，可能只是維持現狀，而不是發展。不過，我們看到過去二十年，探討教會作為使命群體，却有不少發展。簡單來說可以用「小、散、多」三個字來形容。

規模小、組織散、種類多

上世紀已提出「無牆教會」的概念，期望能回應傳統教會太內聚而忽略使命實踐、太著重活動而忽略屬靈關係，以及決策由上而下，而沒有聆聽年輕人及異議聲音等問題。到了今天，更多的討論是關於教會朝向小教會，甚至微教會方向發展。即教會作為社會組織的規模會縮小，沒有中央組織、自由發展，信徒群體卻可以變得更靈活、更多元。因此可以用規模小、組織散、事工種類多來形容。

近年，有關教會轉向非建制化的討論漸趨成熟。例如在《有機教會》(Organic Church)就早已提出教會太著重活動及維持組織規模，應轉向以人為本，聚焦使命，以轉化世界為異象⁴。另外，《簡約教會》(Simple Church)⁵，以及最新出版的Simply Church⁶，內容傾向類似家庭教會模式的運作，倡議教會需要回到最簡單的組織，釋放信徒群體的創意與活力，來實踐大使命。

近年，對香港教會影響力較大的，應是 Ekklesia一書。作者開宗明義，針對教會停留在建築物內，定義了教會是「由個人組成、一星期七天廿四小時在全市『挨家挨戶』地運作、能帶來轉化的有機體，而非靜止的組織。」⁷從這角度看，教會是全天候履行使命，而且是不斷革新變化的群體。除了更全面從不同角度討論教會觀外，還提出了革新是一個需要不斷重啟的過程，免得新生有機的小教會重回成為靜止的建制組織。⁸

關係與使命主導的群體

上述的著作都具有實踐經驗，綜合而論，有兩個非常突出的共同點：關係主導與使命主導。

首先是關係主導。信徒群體並不是功能組合，而是彼此相愛的有機見證群體。這群體如果只有工作關係，或只是因為要維持組織功能而存在，紛爭內耗是必然的結果。教會本質上是重視關係的群體，人與神、人與人的關係復和，本來就是我們的信仰核心。

理論上，重視關係會表現在重視發展會友恩賜。這恩賜特質並不局限在傳統的事奉崗位，而是按個人召命領受，事奉方向是服侍主內的群體，也可以在職場甚至社區中的見證。發展個人恩賜特質，一方面在事奉神，另一方面也是自己喜歡做的事，結果是更主動學習，同時更投入在這群體中。這是一些傳統堂會所忽略的，感覺受重視自然會更投入，過程中自己不單是一顆「小螺絲」，而是神的「祭司」，事奉就是在實踐「信徒皆祭司」的理想。

其次是使命主導。教會要建設的，不是宗派組織或建築物，而是社區。「無牆教會」針對的教會，只是為了維持教會建築，包括座堂、政治及社會影響力，資源時間在於維持事工架構組織、部份會友的想法，甚至教會在營運的商業活動等的現像。而所倡議的，就是進入社區實踐大使命。

小教會較能實踐使命主導，優點是以小組形式進行決策，透過同心禱告，各人領受從神而來的感動，以大使命作為決定行動的標準，決策過程簡單，但目標方向清晰。大使命是建立門徒為目標，而第一步就是傳福音。傳福音的形式不限，可以直接在職場或鄰里中分享福音，也可透過社區服侍來表達愛鄰舍的福音實踐。

雙重網絡發展的趨勢

身處在網絡世紀，每天全方位地被互聯網絡資訊包圍。由資訊接收到人際網絡與協作，都在即時通訊軟件中發生。近年已有一些研究指出，社交媒體的普及已影響到教會內的溝通及權力運用模式。以神學教義的教導及教會信息傳播為例，過往只有教牧發放的就是唯一的答案或解釋，他們表達的就是權威，不多被會友質疑。但這種「由上而下」的資訊已失去其權威，被無數網上的文章或影片取代。而更大的問題是，牧者沒有留意到這種變化，還在抱怨會友不受教！⁹

受到這兩年疫情的影響，教會開始更廣泛地利用社交媒體及網絡教學平台進行牧養工作。除了網上崇拜及各類課程外，最持之以恆的便是網上小組。更重要的是，這些小組在疫情稍為緩和的今天仍在繼續，而且還吸納了一些已離開教會的信徒，維繫了已經移居海外的弟兄姊妹。本來已是小教會的群體更不用說，線上線下可以同步發展。

另一個明顯的趨勢是更多的協作網絡。教會、機構與其他組織之間的協作由來已久。以往有組成新機構或一些聯盟夥伴方式共同推動事工，而小教會並沒有註冊成為組織，透過人脈關係以及社交媒體，結識志同道合的夥伴，共同學習，分享資源。這些網絡成員各有自己的工作或組織，只因共同使命走在一起。例如要在深水埗區參與基層事工及傳福音工作，便與當區堂會、社福機構，甚至政商界有心人仕組成合作網絡。

疫情下因應社區需要，更加速了這些協作網絡的發展。包括了同一社區的不同教會、專業團體，以及政商界的朋友，當中有信徒與非信徒。由於沒有層級關係，合作上彼此的空間及彈性較大，當然組織也會顯得鬆散，若是短期合作，問題不大。不過，正因為小教會的特色及發展的需要，這類協作網絡是非常普遍的。

傳統教會重拾動力的契機

以上所論，是過去二十年，特別是在北美發展的教會形態，部份已在香港發生，並且快速成長。不論小組數量、合作網絡平台以及事工種類，均以小型群體的形式出現。無疑，這種新形態，滿足了今日部份信徒群體的需要，釋放他們實踐召命的動力與創意。這正正就是傳統教會多年來未能突破的關口。我們不能說這是教會模式的更替，以新模式取代原有的教會模式。反而，兩者可以互補不足，針對不同對象而發展。

傳統教會能與這些小教會並駕齊驅嗎？宣教學者艾德．史蒂澤(Ed Stetzer)今年一月在美國《令日基督教》雜誌也曾提出這問題，他表示疫情使之可能¹⁰！的確，以往可能較多留在討論層面，過去兩年我們實際多用了網絡，不管是互聯網絡或是地區合作網絡，都像火一樣不斷燃燒。傳統教會若遇上信徒流失，也許需要在關係與使命上，重新檢視自己為何失去活力。

回到文首的問題，綜合以上所論，基督教會作為社會組織的影響力應會持續下降，但仍有她的重要性。環境改變只是催化劑，重拾使命與動力才是焦點。小型信徒群體滲入不同社區的角落，他們的影響力可能帶來更大的文化更新。

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1. “The Size and Distribution of the World’s Christian Population,” Pew Research Center’s Religion & Public Life Project, May 4, 2021, https://www.pewforum.org/2011/12/19/global-christianity-exec/.
2. Published by Y.T. Yoon and May 12, “South Korea: Problems of Organized Religion 2020,” Statista, May 12, 2021, https://www.statista.com/statistics/1147995/south-korea-problems-of-organized-religion/.
3. 胡志偉、劉梓濠編，《2019香港教會普查簡報》（香港：香港教會更新運動，2020），第7頁。
4. 高紐爾，《有機教會》（香港：高接觸出版，2012）。原版於2005年面世，自是類似作品在本世紀較早期的出版。作者後來再推出《教會3.0:為教會前途升級》（香港：高接觸, 2016）。是作者整合多年建立有機教會的神學反省。
5. 湯姆．雷那、艾力．蓋格，《簡約教會》（香港：天道，2009）。
6. Sim Dendy, Simply Church: Because It’s Not Meant to Be This Complicated (Waverley Abbey Resources, 2021).
7. 艾德．史福索，《Ekklesia：尋回神轉化世界的器皿》（台北：天恩，2017），第8頁。
8. Ibid., 306-307頁。
9. 有兩份分別研究香港及挪威教會與社交媒體應用的論文可參考，分別是： Kendrew Yu, “Adoption of Social Media for Ministry by the Church in Hong Kong,” (DTL diss., Bethel Bible Seminary, 2019). Patrick Muriuki Wangari Kimaru, “Social Media and Church Communication — The role of modern technology in transformation of church interactions: A case study of Christ Embassy Church Norway,” (MPhil thesis, University of Oslo, 2019)
10. Ed Stetzer, “Can You Be Both a Micro Church and a Large Church at the Same Time?,” Christianity Today, accessed July 16, 2021, https://www.christianitytoday.com/edstetzer/2021/january/can-you-be-both-micro-church-and-large-church-at-same-time.html.

原文刊於《城市心》第24期：https://issuu.com/rbchk/docs/rbc_newsletter_issue24_final

◎呂慶雄

2019-20年香港社會環境逆轉，對教會的影響更是空前的。其中一個重大影響是大幅應用網上視像會議功能於崇拜、小組聚會、祈禱會、會議及教學中，教會領袖當如何理解這段時期的轉變？不同的理解又會產生甚麼不同的結果？

辨識網上聚會目的

若堂會視網上聚會為短暫或過渡性的安排，便是把疫情帶來的不便視為技術問題（technical problem），而現實中的確不少教會會在疫情過後取消網上聚會。但若我們認同環境是神用來教導我們學習新技能，從而面對新的挑戰，那麼我們便要問甚麼是值得堅持的，甚麼是可以放手的。

先問最基本的問題：教會聚會的目的是甚麼？若是透過敬拜、相交和學習來榮耀神，又在主裡成長的話，網上聚會是否就不能達到此目的？接著，實體或網上聚會的目的會否有所不同？再者，主日學、查經等教導性的聚會，以實體或在網上進行有何分別？是技術上的問題？效果上的差異還是本質上的分別？有人體驗到網上聚會同樣可實踐聖經的教導，但也有人未能適應這模式，到底採用哪種方式，教會該如何決定？以上一連串問題有助我們在新處境中重新定位，加入了新的經驗，再決定要保留甚麼、改變甚麼。

進一步發現的問題

網上聚會與實體又未必是互相排斥的。不少教會視網上聚會或學習為一種補充，甚至可擴大傳統聚會功能，讓過往不能參與崇拜的會友，現在也可一同敬拜，所以即使疫情過去，都會保留網上崇拜。有人更應為網上聚會是一個不能逆轉的轉變。有堂會則擔心若不保留網上聚會，會加快會友轉到其他有網上聚會的堂會。

會友去留當然有不同的原因，只是經此一「疫」，把問題浮面吧！問題包括：

‧會友一直對教會不滿，趁疫情期間選擇參與其他堂會的聚會，領袖們才發現原來肢體關係是如此脆弱。

‧沒有了實體聚會，連帶事奉及追求的心也冷卻了，原來熱心事奉只是表面的行為。

‧平時很投入的人，現在卻投入在另一間教會的網上崇拜及課程，自以為教導得不錯，原來只是一廂情願。

以上只是一小部分的問題，教會牧養的質量長期被忽視，環境轉變成為催化劑，流失會友是必然的結果。若預料有類似的問題會出現，及早預備，情況可能不一樣。

不斷改善的載體

即使確定未來會有網上聚會，都不代表會友一定會留下。媒體只是工具，網上平台只是有效的載體，若不提升表達素質及形式，最終也未不能維持會友的參與度。網上聚會並不只是把聚會場所搬到網上，若講員仍只用大量文字的簡報，滔滔不絕地講道多於30分鐘，除非他 / 她的講道內容及技巧極吸引，否則要弟兄姊妹長時間維持專注是非常困難的。在網絡媒體演講或教學，較現場教授的要求更高、預備功夫要更多。除了要顧及燈光、音質，講員面對鏡頭時的神情、語調，簡報的字體與圖像運用，如何增加跟參與者的互動都必須多加留意。

其實使用網絡平台跟會眾互動，對不少牧者來說都是一大挑戰。若聚會的人數不多，互相溝通對話尚不成問題，但若是講道、授課，而且是錄播的，講員就可能覺得自己是對著空氣說話而感到不自在。筆者有機會到不同教會直接或錄播講道，不只一位牧者跟我分享不習慣錄播講道，為了說得自然，會把會友的樣子打印出來，貼在前面的椅子來講道。現在少了在現場跟會眾互動，平日的接觸、溝通變得更形重要，講者若知道觀眾的需要、心靈狀況，他 / 她的信息就更有針對性、更易引起共鳴。

說到底，網絡平台只是形式、載體，重要的是所講的內容和與會眾的關係。若沒有好的內容，即使投資多少時間金錢在器材、載體上也沒用；若跟會眾沒有好的關係，即使再精彩的內容、表達方式，都不能滿足他們的需要。所以傳道同工的使命，是專注在要傳遞的信息，對任何平台持開放的態度，讓媒體成為有效的載體。

P. S. 上周由證主、柏祺城巿轉化中心及領導力培訓學院主辦的「教牧領導力發展日」，整個綵排及播出的過程，都應用了多項調適領導的元素：維持專注、不斷實驗、緊密溝通。因想加入更多元、更互動的元素，所以今次採用了新的「載體」，事前要經過多次的試用、綵排。但第一天就因颱風而要轉回用「傳統」的網上平台，之後的兩天幸好可用新的「載體」，每次試用「新載體」都會請同工觀察，又從用家的角度提供意見，更要不斷聽取前線參與者的回應。我們花大量時間在新平台，是因為知道網上教學是不能逆轉的趨勢，惟有透過不斷的測試才能提升水平、提升教學效果。

調適領導系列（十六 ）

◎呂慶雄

相對於其他領導方式，調適領導的賦權更徹底。以改革為例，調適領導強調由下而上帶來改變，由理念到實踐，要看下放權力到甚麼地步。由上而下領導的賦權，領袖先有概念與做法，按職能分工及分配相應的權力給下屬去執行。調適領導強調由下而上，改革的計劃可以由前線成員產生，提出改革建議，若是緊急情況，上級只需被知會便推行。

賦權包括了分工，但單純的分工卻不是賦權。賦權還包括作決定、運用資源的權力及承擔作決定的後果。有效的賦權不會突然間發生的，而是經過一段時間建立成員間的互信，由小規模開始實驗，到危機出現時，賦權文化已出現，並能即時應對時局的改變。

當然，改革並非單純地做個計劃，然後按著改動。全面的改革涉及不同的持份者，既要顧及他們的期望，又要考慮他們的利益。要核心成員擁抱整個計劃，除了他們在理念上認同，還要配合實際的操作。

成功賦權需要合時的回報。一般來說，被賦權的成員最後獲得的回報是酬勞、工作成就感與滿足感。而對非營利組織員工，他們重視的不是金錢等報酬，而是過程中自覺重要及有意義。以教會處境為例，弟兄姊妹是以義工身份去服侍，除了期待牧師的讚賞、天國的獎賞外，就是希望感受到為神所用的信仰實在感。因此在信仰的群體，賦權並不只是分工、分權、分責任，還有賦予意義。對不少人來說，今天的付出是有份於建構未來，這種意義是參與者的最大回報。

另一個成功賦權的關鍵，是在於如何決策，是由上而下決策？還是讓成員作決定？前文提到，調適領導強調由下而上的決策。若能令決策方式成為固定機制，把特定範圍的決策權力交給相關小組成員，賦權便可成為機構文化的一部份。

此外，人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所，但會議外的溝通，如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合，偶然談及公事，可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通（游說），也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機，每次都要等特定的會議周期，又要等主席/負責人認可才能放進討論議程，有關議程可能已變得不再重要。

例如，疫情期間教會停止現場崇拜及聖餐，崇拜可以透過網上直播，但聖餐呢？按傳統機制，個別堂會不能自行決定，要回到宗派的禮儀小組，但這又涉及神學問題，於是又轉到神學小組討論。但神學小組只提供建議，決定權是在常委會內，而常委會例會是每月召開的，這個月剛過了會期，要等下個月才能決定，如是者，問題最終被擱置。會友的需要不但沒有滿足，也白白浪費了一個教育會友、討論或修訂與實踐神學相關議題的機會。

在這過程中，觀察成員中誰最具獨立思考與判斷的能力，誰最有這些領導素質，可能是未來領袖的人選。良好的賦權文化，也是領袖傳承的重要土壤。

調適領導系列（十五 ）

◎呂慶雄

變革之所以難，除了因循的原因，還因為會影響到不少人的習慣，甚至利益。很多時，提出改革者以為看到問題，又想到解決方案，便期望可全速進行改革，但若沒有預計阻力，改革多數不會成功。

不論多好的想法，若跟持份者沒有良好的溝通，好事也會變壞事。調適領導也提出對持份者要有充份的了解和溝通，這看似理所當然，實際運作時卻往往被忽略。特別在一些教會或機構，假設了成員都具有使命，都是人品高尚的大好人、心志與能力兼備的人才，應該會支持變革，到抗拒、衝突出現，才恍然大悟現實與理想間的差距。

傳統是以家庭來理解堂會成員的關係，但城市教會可能更像企業組織，成員既是主內肢體，同時也是持份者。持份者即利益相關者，任何受某決定影響的人都可被稱為持份者；而廣義的利益並不限於金錢或物質上的需要。

以堂會為例，這段時間該如何決定主日崇拜是維持網上直播，還是網上與現場同步開放？這可能影響到年長與年輕會友、負責直播的同工，也影響到詩班或敬拜隊的預備。認真做一個決定，要考慮的人和事並不簡單。因此，進行變革，全面的溝通需要考慮以下各方面：

一、期望與投入

• 這決定誰最受影響？這影響是短期行為習慣的改變？他們是否願意接受更大幅度的改變？
• 因著這變動，不同持份者會否有新的期望？如何調整他們的期望？
• 在改變過程中，他們的投入程度如何？堂會期望他們在過程中有何付出？

二、忠誠

• 在教會以外，他們有甚麼重視的對象，以至會影響他們的投入程度？當教會所倡議的跟他們的工作或參與社會的理念有衝突，他們會如何選擇？教會能接受或承受他們選擇的結果嗎？
• 他們有多關心教會的改變？對於堂主任及長執的意見，他們有何反應？義無反顧地跟從？還是不聞不問？

三、隱藏的領袖

• 誰最有權力？他們掌控了甚麼資源或網絡？
• 誰最有影響力？誰最能動員或鼓勵會友作出改變？
• 對他們來說，最核心的價值是甚麼？最看重的又是甚麼？他們作決定的關鍵因素是甚麼？
• 團契、小組有沒有評價教會事務的習慣？這些習慣會否帶來行動？有沒有一些不太明顯的網絡關係？

四、結果評估

• 若改革失敗，他們會有何反應？
• 這些改變反映著他們對堂會的關心與投入程度，也反映他們之間的關係。這跟堂會領袖的預期有否出入？

以上四個範圍加起來，要考慮的因素眾多，宜先在領導團隊中以小組方式討論。有了大概的圖畫再進行分眾觀察和非正式對話，即個別溝通分享，因為這樣才能邀請對方說出自己由衷的想法與需要。這也是由下而上的決策方式，即從跟隨者中了解作決策的關鍵，甚至接納他們的建議，調整改革的方式與步伐，如此，成功的機會或會有所提升。

調適領導系列（十四 ）

◎呂慶雄

改革的其中一個攔阻是因循。習慣了舊有模式不願改變就是因循。「以前都這樣做，無理由要改變！」是典型的因循回應。是的，一直行之有效，要改變，需要很大的理由。

變革由認識機構的組織及領導文化開始，而組織文化，很多時都很因循。歷史愈長、機構愈成功，可能愈因循。因此，第二步便是針對性的部署。

問題出現了，我們習慣（by default）按部門分工處理，把工作分了出來便當作解決了問題。營利下跌了，便請市場及營銷部門處理，但問題可能出在生產成本增加，或產品質素下跌，又或物流時間太長錯過了最佳銷售時機。

又以教會事工為例，本地佈道活動由傳道部負責，海外短宣則是由差傳部負責，那麼本地外傭的佈道事工又由哪部門負責？傳道部認為外傭事工應由差傳部負責；差傳部說這是本地事工，應由傳道部擔當。最後結果是成立新部門，專門針對本地外傭事工，但這又令教會事工架構變得複雜：同一位有佈道負擔的教牧同工負責三個部門，而三個部門至少有一半以上的成員是重複的。不錯，事工分工是解決了，但令架構變得架床疊屋，也沒有正視同工忙於開會的文化。

用調適領導的方向去思考，這顯然不是「技術問題」，即不能因循地用過往的方法處理，而要用新方向思考、新方法處理。而處理過程中又要面對權力轉變的問題。處理組織內的因循問題，可參考以下方法：

組織最重視的價值或使命是甚麼？領導團隊的認知及參與程度如何？若以這教會的外傭事工為例，重視傳福音與差傳是履行大使命，這前提應沒有爭議。但個別團隊成員對此的認知可能存在差異。只有海外的才是差傳？差傳一定是跨文化？講廣東話、在香港成長的才是本地傳福音事工的對象？同樣說是大使命，在實踐層面可以有很大落差。面對新事工的機會，團隊需要重新定義最重要的價值，排列各人認同的優先次序。不同時代的決定受著當時的環境因素影響，以往去海外的旅費較高，如今卻可以一年組織多次訪宣，多了可能性，便要重新檢視如何實踐所重視的價值。

不同的持份者的不同價值觀又如何處理？若在排列優先次序上出現分歧又如何處理？在正式討論前，帶領者應有心理準備，在轉變過程中極可能出現不協調或衝突。若衝突出現，成員可能會表達多一事不如少一事，回歸從前的做法而不處理當前的問題，這便是因循。

若能知道誰最具影響力、誰最能說服異議者，事前的解說與分析便起著關鍵的作用。正式討論前的分享或游說，是促成共識的重要一環。當然，這裡假設了不同意見都是好的，只是因應使命的焦點及資源，在排列優先次序上出現爭議。

回到前述教會的例子。不論是本地的廣東話、普通話或外傭群體都需要福音，海外差傳也是教會不應忽略的部份。除了個人的感動或團隊的領受外，現實的資源考慮也需要協調。而協調的方案，可以透過檢視人力、財力、時機等來排列可實踐的機會率。若可行，思考方向也可擴闊至跟其他堂會或機構合作，因為在基督教群體內，履行大使命是大家共同的價值，形式卻可以很多樣化。

教會處境較少考慮權力與政治問題。害怕面對而不去處理，也是因循不進步的原因。這裡說的政治是指辦公室政治一類，即群體內不同持份者因著信念、利益或習慣，以各種方式或手段爭取別人的支持。負面看是爭權奪利的小圈子，正面看是促成創意與生產力的小隊。這又回到前文提及共同重視的價值，教會群體重視對神的忠心、誠信、聖徒相通等，遇有爭議的課題正正就是考驗這些價值的時候。

教會內不是沒有講求權力與私利的人，我們必須透過同心禱告把私心除去。昔日聖靈可以告訴彼得，亞拿尼亞夫婦的不誠實，今日也可以。但人還可以多做一點，就是透過在會議中的觀察，或多或少可看出誰的心最單純、誰最有動員能力、誰最有影響力等等。願意放下個人主觀意願的，也許是最能放下權力包袱的人。

總的來說，因循是改革的攔阻，而處理因循，需要回到感動各人的價值與使命，重申這群體存在的目的及意義。這樣，改革才有機會成功。

調適領導系列（十三）

◎呂慶雄

組織或教會需要變革，而變革需要由領導文化開始。有怎樣的領袖就有怎樣的組織文化，領袖在位時間愈長，領導成效愈明顯，團隊愈緊密，組織的文化便愈明顯。觀察組織文化，可從文字記錄下來的信念原則、管治架構，甚至辦公室的設計看到。同時，從領袖及其團隊的做事方式與原則、做決定的過程，及一些外人不理解的用語等，都可有不少發現。

組織文化形成需時，規模愈大，需時愈長，穩定性也較高，想變革也較難。以統一後的德國為例，融合前的東、西德在意識形態、政府組織、經濟及人才等均不同，要變革成功並非一朝一夕能做到。加上統一的德國在上世紀發動了兩次世界大戰，國際間對她有所猜忌是不難理解的。但自2005年默克爾（Angela Merkel）出任德國總理至今，因著她任期長及內閣成員穩定，同時改變了德國政府的組織文化及對外形象。在她帶領下，德國由一個被視為威脅世界安全，變為高舉人道主義、頂著國內反對聲音也接收戰爭難民的國家，這是一個典型變革成功的例子。

而家族式管理的公司或機構多採用由上而下的領導模式，領袖的影響顯而易見，領導者的意願形成了組織獨特的文化。家族式管理多選用親族成員或友好成為領導團隊的成員，主因是同聲同氣，信任是建基於血緣關係及認識年日長短。領導及管理團隊的穩定，帶來組織的穩步發展。

教會情況也類似，就算是同一宗派，不同堂會也因著領袖的個人風格而在信仰實踐上有所不同。若教會創辦人仍健在，這情況更為明顯。過去數月，有機會與兩間這類教會的信徒交談，他們表示教會如何看政治、如何因應社會運動及疫情所作的改變，都是依賴牧者或長老的判斷，他們順服跟從。這些有決定性影響力的牧者和長老，都是德高望重，若不是創辦人便是在教會年資最長的領袖之一，即便已經退休，只要一日留在教會，他的影響力一日仍在。

這類組織文化其實不難發現，當你進入一間公司工作，至少有一至兩周的適應期，在這期間你會發現這公司與以往所經驗的有何不同，透過同事的耳語，你很快已發現哪些話不能講、哪些事不能做。其實教會也一樣，哪位同工的話最多被引用，哪位講道時最少人遲到，你便可看到這教會不同的人有何影響力。

時代帶來變革的壓力，但我們不能為變而變，變革先要診斷，才能對症下藥。而診斷先由了解文化開始，其中一種診斷方式是進入會議，了解決策模式，可參考以下的觀察問題：

1. 討論過程的開放程度如何？

2. 如何對待異議或新意見？

3. 甚麼類型的議題是由上而下作決定？

4. 若有，甚麼類型的議題是由下而上作決定？

5. 誰作最後決定？

若身處在這組織時間太長，或許會變為促成這文化的一員，有盲點是必然的，因此，需要聘請外來的顧問。如能請這些顧問參與會議作觀察員，又進入各類活動或部門中進行訪談，便能看到較整全的圖畫，建議會更為實際。

組織文化是雙刃的利劍，一方便為組織帶來穩定，讓成員有強烈的歸屬感。但過份穩定（即有太大的安舒區），卻會阻礙組織變革，難以適應時代的轉變。

調適領導系列（十二）