功與過如何相抵?(上)

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◎呂慶雄

雅各教導我們,要「快快的聽,慢慢的說,慢慢的動怒」(雅一19)是真智慧。面對教會/信徒領袖犯錯,我們可以很快地指出他/她錯在哪裡,但同時又會有人提出他/她可能另有隱衷,甚至所作的(錯誤)決定也有神的旨意在其中,有正面的影響。各持相反觀點,最後是教會分裂,這樣的情況屢見不鮮。

我們都知道、也深信世人都犯了罪,所有領袖都是不完美的。這是事實,卻不能合理化領袖的錯。領袖與信徒犯錯的分別,在於影響力大小之別,及其帶來的後果及印象。華人社會有「隱惡揚善」的習慣,此舉容易變成包庇犯錯者,而懲治過程不公開,教會也不能從中學習避免重蹈覆轍的功課。教會處理領袖犯錯還會考慮到「見證」問題,怕影響教外人對教會的觀感,這其實是否面子問題多於見證問題?

一個人的功過有時難以評論,就算是對歷史偉人或名人的評價,蓋棺也不一定能定論。創立中國內地會(China Inland Mission)的戴德生(J. Hudson Taylor)無疑是歷來對中國教會最具影響力的宣教士之一,但若沒有郭士立(或譯郭實獵,Karl F. A. Gutzlaff),或許也不會有1853年來華的戴德生。然而郭氏的功過,可以作為我們今日的借鏡,看看該如何評價教會領袖在時代處境限制下所作的決定。本文先了解郭士立在華宣教史上的「功」,下一篇再討論他的「過」。

郭士立(1803-1851)是普魯士傳教士,除母語德語外,也通曉英語、阿拉伯語、土耳其語和馬來語;來華後除了學懂官話(國語)外,又會廣東話及閩南話。他原為信義宗的傳教士,後來離開荷蘭教會,轉而參與倫敦會在馬來西亞的工作。他於1831年正式來華,後以澳門為基地,接續馬禮遜的工作,參與修訂中文聖經。在晚清內地仍未開放給外國傳教士之時,他的足跡已遍及華東及天津到福建一帶。郭士立在香港開埠初期便以此地為宣教基地,透過他所成立的福漢會(The Chinese Union)在廣東一帶建立福音站,四、五年間信徒增加至接近二千人。

除了直接參與福音事工,郭氏還是政府公務員。他曾在英治的寧波擔任「知府」,參與起草〈南京條約〉,而在港期間亦曾擔任首任港督砵甸乍的中文秘書。他在1851年離世,被安葬在香港墳場,而中環的吉士笠街 (Gutzlaff Street)就是以他名字命名的。

他當官的收入主要用來資助傳教事工,他可算是最早期的文字宣教士,出版了福音書籍及期刊,向華人介紹基督信仰之餘,也介紹西方文化。至於他的英語著作,則在英國與歐洲傳遞來華的宣教異象,吸引了像戴德生那樣的年輕人來華。

福漢會是早期推行本色化的差傳機構之一。他廣招華人同工,差他們到廣東省不同地區傳福音,福音因而得以在十九世紀四十年代開始在廣東省生根。與福漢會同期出現的,還有在英國成立的中國傳道會(Chinese Evangelisation Society),戴德生就是在未完成醫學學位時便加入了這差會,於1853年出發前往上海。也許是受郭士立穿唐裝影響,戴德生也選擇以這種形象進入華人世界。

由此可見,郭士立是十九世紀來華傳教士的先驅,他勇於嘗試,大膽地開創了不少新事工,讓福音在這土地上生根。

只是,功與過就如一個錢幣的兩面,是否能相抵?

 

延伸閱讀:李志剛。《基督教早期在華傳教史》。台北:商務,1998。

開荒‧傳承‧拓展(三)

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傳承七件事

 

傳承七件事 .001.jpeg◎呂慶雄

劉忠明博士和我曾在2012年針對香港教會的傳承問題進行了一個小規模研究,了解到教會傳承出現問題的其中一個原因是沒有意識、沒有準備。過去六年,我們在不同場合談及這問題,總結這幾年參與教會領袖培訓的經驗,明白到解決傳承問題需要的是一整套方案,而不是「頭痛醫頭,腳痛醫腳」的「即時良方」。
一整套方案代表著每個年齡層都有領袖培育意識,讓各事工部門都有接班人,最後不論執事或傳道同工都有接棒人。要整全面對傳承問題,至少要針對七方面的需要:
(1)計劃退休牧者:堂主任退休並不能以「到時至算」的心態來面對,這樣教會事工只會延續不了,個人生活也未能好好安排。對應方法是認識如何及早安排個人退休後的生活,及部署教會如何接納、支持新的堂主任。離任時要走得輕鬆,又能延續教會弟兄姊妹的情誼,並非不可能。
(2)教會事奉團隊:不論是從外來還是內部提升接班人,都須要重建同工團隊,而建立團隊最有效的方法,是認識個人獨特之處,欣賞及發揮彼此的不同。
(3)大專或初職的未來領袖:年輕的大專或初職信徒既是最易流失,也是教會未來的棟樑,培育之前先要留下他們。重點是提供他們參與事奉的機會,長輩要接納他們與自己的不同,不要太快以他們的言行作價值判斷。
(4)夾心大忙人:面對家庭、工作與教會活動拉扯的職青及中年信徒,不少在教會身兼多職,事奉與生活同樣吃力。透過全面認識個人呼召,尋找自己在不同場景的價值,重建個人生活的優先次序,從而活得更起勁、事奉更對焦。
(5)快將退休或已退休的「閒人」:他們絕對是教會的寶庫,因此近年有「金齡事工」的興起。透過協他們尋找與重整個人的豐富閱歷,引導他們成為教牧的得力助手,必能拓展教會的影響力。
(6)孤單的夢想家:不想只停留在談論教會的內聚、這城市的悲哀,便需要這些夢想家起來行動。他們期待教會為這城市發光,因此先要幫助他們認識神在這城市已開展的不同事工。原來有許多現有資源有助教會進入社區帶來改變。
(7)期待變革者:想到問題多多但不知從何入手?學習聚焦,重整事工的優次、重訂策略計劃,並學習如何落實執行變革大計。
我們不是說做到這七件事,教會必定能夠健康發展。事實上,不同教會處於不同光景,也擁有不同優勢,針對不同需要對症下藥,才能真正讓教會健康地發展下去。

本文同時刊登在《證主心》第240期(2018.8)

誰說微不足道?

 

關元昌夫婦.001.jpeg◎呂慶雄

在教會的領袖訓練課程中,不時聽到參加者表示自己既沒有甚麼學歷,又沒有能力,是個微不足道的小信徒。教會有事奉或領袖訓練,自然想多請幾位忠心事奉的弟兄姊妹參與,只是,當他們聽到是裝備教會領袖的課堂,便立時強調自己不是領袖或領袖的材料。

在〈時代的拓荒者〉一文中曾提到,上帝經常選用人眼中的小人物來改變歷史。文章所指的是1894年香港發生鼠疫前後,香港的西醫發展與差會的關係。那時期的香港歷史,我們會留心來華的宣教士,也會著意孫中山如何信主,但哪個華人信徒在歷史中曾發揮巨大影響力卻鮮為人知。

在中華基督教會合一堂的副堂中,你會看到一對夫婦的畫像,他們是關元昌長老(1832-1912)及其夫人黎亞妹(1840-1902)。關元昌是信二代,父親關日,據說可能是首位華人牧者梁發早期施浸的其中一位信徒。按劉粵聲主編的《香港基督教會史》(1941年出版)所載,關氏早年在醫院工作,後因教會(倫敦傳道會)開設印刷廠,他便重新學習做印刷工人。及後由於收入不多,於是跟隨傳教士作牙醫學徒,成為第一位華人牙醫。

至於夫人黎氏,被李志剛牧師(筆名浩然)稱為華人的南丁格爾(見〈香港首位南丁格爾—關元昌師奶黎氏〉)。她是高露雲(又稱高樂爾、高三桂,Caldwell)律師的養女。這位律師和他的夫人有從事地產買賣,是熱心信徒。道濟會堂與雅麗氏利濟醫院的所在地便是這對夫婦以半價賣給教會所興建的。

我想強調的,是這對律師夫婦。教會歷史本來就沒有留下他們的名字,他們只是平信徒,像我們許多弟兄姊妹一樣,認為自己沒甚麼才能,並不是領袖,在教會做些簡單的事奉已是「竭盡所能」了。高氏夫婦做了兩件事:平價把地皮賣給教會,以及收養孤女黎亞妹,給她供書教學,她能操流利的中英文,於英華女校畢業後更成為該校的老師。後來她與關元昌結婚,二人在教會熱心事奉,黎氏看到雅麗氏醫院的病人沒有人照顧,也不理會當時沒有女士照顧男病人的不成文規矩,挺身成為第一位女護士。及後這醫院也成為第一間訓練護士的醫院。

據說,黎氏也是孫中山的老師,夫婦二人視孫中山為親子一樣,對他非常照顧。孫先生稱他們為誼父誼母,即今日的「契爺契媽」。這對關氏夫婦是華人的第一批信二代,第一位牙醫、第一位護士,也是第一間華人自理的教會長老。他們的父母輩,做的只是「微不足道」的工作,就是影響他們下一代,忠於所信。

事實上,每個人其實都很微小,但在神的眼中,沒有一個人是微不足道的。在生活中忠於所信,其影響力可能會遠超你的想像。
開荒・傳承・拓展(二)

時代的拓荒者

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◎呂慶雄

不少人明明坐在領導崗位或已有實際領導經驗,卻不承認自己是領袖。除了真謙卑外,也許是對領袖有極高的期望,害怕自己未能滿足這期望而不願被稱為領袖。

我寫過幾篇關於歷史人物的短文(〈小人物與大歷史〉),講的是宗教改革時期的人物如何承先啟後改變歷史。小人物是成就神心意的重要元素,領袖訓練不是製造英雄,我們不要只製造英雄而忽略無名的貢獻者。許多關於領導的著作以「偉人理論」(Great Man Theory)為基調,期望讀者能向那些大人物學習,成為改變時代的領袖。

不過,我更相信啟動時代變革齒輪的,是沒有甚麼知名度的小人物。改變時代的拓荒者,很多時是由一些忠心小民開始的。

回看香港歷史,不少帶來重要改變的關鍵時刻,並不是來自人所共知的大人物作的大決定,而是一些在自己崗位上忠於所託的小人物,他們的名字該被記念。其中一例是1894年發生的鼠疫。

2003年「沙士」一樣,當年鼠疫的源頭是中國大陸,由於香港當時已是重要的港口,因此直到二十世紀初仍經常有鼠疫發生,並影響世界各地有聯繫的城市。官方數字顯示,1894年發生的鼠疫有二千多人死亡,但民間估計實際數字應該更多,而當時香港人口只有二十多萬,有多達三分一人口離港避疫。當時的重災區是華人聚居地太平山街地區,當時政府要逐家逐戶訪尋病者及死者,最後甚至要清拆太平山街所有房屋。日後用「洗太平地」來形容警察掃蕩黃賭毒,便是來自這歷史事件。

今日港島的卜公花園就是當年的太平山街地區,園內豎立了記念這次鼠疫的紀念碑。同時也因這次鼠疫,香港成立了細菌學院,即現時位處卜公花園旁的香港醫學博物館。

回看這段歷史,有甚麼小人物?他們作出了甚麼貢獻?

在今日卜公花園步行五分鐘的距離,就是當年的那打素醫院、道濟會堂(教會)、香港西醫書院的所在地。看看鼠疫前後在該處跟醫療相關的事件:

1881 那打素診所在倫敦傳道會太平山區的禮拜堂開始運作

1887 何福堂牧師之子何啟,以夫人名字命名的雅麗氏醫院啟用,同年開辦了香港西醫書院(日後併入港大醫學院)

1891 那打素診所擴建成那打素醫院,並開設護士訓練課程

1894年鼠疫爆發

當年鼠疫爆發到完結約五個月時間,期間改變了甚麼?華人由抗拒到接受西醫,東華醫院也從此引入西醫治療。華人婦女從不看西醫,但自此不但西醫開始普及,還有華人女護士,甚至日後的助產士訓練相繼出現。

香港的醫療系統與傳教工作關係非常密切。香港成為英國殖民地半世紀後,華人與西人仍保持相當的距離,彼此不相往還。惟有傳教士敢於突破,進入華人圈子提供服務,而福音與服務是雙線並行。如那打素診所在教會開始,而雅麗氏醫院就在道濟會堂旁邊。當年孫中山在西醫書院就讀時,就在道濟會堂聚會。同時,第一位華人女護士關黎式女士是傳教士養女。在港開始訓練護士的史提芬夫人(Mrs. H. Stevens)是來自倫敦傳道會傳教士。

這些人物如何改變香港歷史?英國人於1841年登陸香港,1842年便有傳教士來港,他們勇於面對新環境。英國人不與本地人接觸,惟有傳教士深入社區與本地人接觸。而醫療與醫護的發展,傳教士更是功不可沒。

在每個時代,神都興起祂的拓荒者,今日的拓荒者可能是你。

開荒‧傳承‧拓展(一)

主要參考資料:姜鍾赫,〈鼠疫與香港殖民醫學下的華人女性病患(1841-1900)〉,《近代中國婦女史研究》第26期(201512月)。

教會僵化的背後

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家長式領導特質(四)

◎呂慶雄

以下這些現像是否似曾相識?

(1) A弟兄能動員年輕人參與事奉,B傳道卻從未試過成功邀請年輕人出席活動。

(2) C長老說了要為教會購置新的梳化,就算D部長說不用,但堂主任表示要按C長老的意思去做,免去無謂爭吵。

(3) E組長在會友大會提出教會沒有空間讓年輕人回來教會聊天,F主席卻說教會沒有空間給年輕人回來hea,因為教會是敬拜神的地方,地方運用是神聖的,不是給人hea的。

(4) 教會請了知名講員在下個月來主日講道,G傳道是當天的主席,想直接與講員溝通,以便更好預備崇拜程序。堂主任說,聯絡外面講員是自己的責任,請G傳道不操心,全為他與講員溝通。

(1)個情景是關係為本的教會生活,沒有關係,不能動員,是家長式領導的「人治」特質。教會應重視關係,正面地運用關係建立人及重員事奉者,甚至以「關係式門徒訓練」也是應考慮的方向。不過,同時要以高透明度處理人與事的問題,要設定原則防止過度人治。

(2)個情景是論資排輩,按你是誰便可作何種決定,也可視為「社群和諧」和「官僚層級」的特質。教會一家,在多元中合一是聖經教導,資深的當被尊重。追求和諧合一是應該的,我們不會用「官僚層級」來形容教會行政與管理,但按恩賜配搭、按位份分工是必然的,只是在層級系統中需要有彈性,特別是小教會,層及與輩份不能太重,而作長輩要注意不要「倚老賣老」,成為教會健康發展的障礙。

(3)可以視為傳統守舊,缺乏創意,是「內聚」的表現之一。其實這又與(2)相關,有了層級,有了資深會友,他們的說話較具份量,就算沒有崗位,影響力也較大。他們作決定的依據是按慣常做法作判斷,以前這樣做,未來也應這樣做。我們需要承認有些「長輩」沒有創意開展新事工,但卻應有開放的態度,不要過度管理,讓年輕人以序作新嘗試。

至於(4), 是資訊操控,在家長式領導中視為權威領導的表現,出發點是為下屬好,可視為「恩威並施」的一種表現。權威領導的外衣有時以仁慈或德行領導方式出現,出發點是為對方好,但權力卻牢牢在自己手中,不放權而不自知。不放手對外溝通是一例,以教導或說教式口吻與年輕人說話也是常見。有教會長輩想做年輕人導師,在對話中卻處處要求年輕人順服上一代(權威),如此,年輕人的反應自然是抗拒。

家長式領導在華人教會呈現的現象,還需要實際研究訪談才能發現具體情況。但只從表面看,正面是強調愛與和諧,負面便是管理僵硬。文化對領導的影響,更多是潛藏在生活習慣中,領袖視為理所當然的行為,不少是來自文化傳統多於聖經教導。而文化傳統與教會傳統結合之後,若欠缺反思推陳出新,便會僵化。

 

 

教會與家長式領導(五)

延伸閱讀:樊景立、鄭伯壎〈華人組織的家長式領導:一項文化觀點的分析〉,於《本土心理學研究》13(20006),頁127-180

領袖的恩與威

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家長式領導特質(三)

◎呂慶雄

或許你不會這樣說,但你也會這樣想:理想中的領導模式,是領袖可以做到恩威並施。對人要有愛心,但執行紀律時便要嚴格,需要威權管治。帶領團隊要與下屬親近,彈性處理下屬個人需要,但當面對大局時,則不能徇私,持守原則。

當「我」犯錯時要包容,給予機會,但是,當犯錯不是「我」,權威管治是最理想的。雙重標準?當你站在不同崗位時,建立在不同觀點便會有不同立場。家長式領導的第五個特質,原來是恩威並施

建基於家長對成員的個人了解,適當時施恩,適當時行使權威,便會讓跟隨者心悅誠服。不過,甚麼是「適當時」?原來「適當時」的判斷,是建立在個人關係上,上司認識下屬,就會有「適當時」,若沒有關係,「適當時」並不會出現。上司與下屬關係的深淺便決定了何時施恩,何時要下馬威。

施恩,可以表現在仁慈、彈性、個別關係的上司與下屬關係中。但同時,也可以是賞罰不明,或是在下屬犯錯時為了維護面子而不予以責罰。在華人教會中,這情況也是常見的:包容犯錯者的原因是愛心接納,給與悔改機會;處理衝突過後不予公開,為了讓有關方面有下台階。

權威,可以表現在群體需要快速決定時,在亂局中需要明確領導的環境中。在這前提下,領袖要有實權,同時也是專家,而他/她的獨斷是可以接受的。但是,權威的出現(或可稱為威權領導)也可以表現為專權、獨裁、一言堂。我們在教會也看到的是,不願/不懂授權,以聖經/教會傳統作權威抗拒改變,甚至以保護為理由作很細緻的管理。

這就如一個家長,包容接納子女的犯錯,也願意維護子女的面子,家醜不外傳。教導的方式由上而下(「食鹽多過你食米」),要求子女聽聽話話。這方式是好是壞,視乎你在甚麼崗位,甚麼關係,以及甚麼情況下。

家長式領導似乎很負面,但又很真實。而華人教會的領導特色,在很大程度上與我們身處的文化相關,甚至相互影響。我們需要明辨因由才能對症下葯,在不同類型群體中,磨合較理想的模式,平衡人與法、個人與社群、自由與架構、內聚與外展,以及恩與威。

 

教會與家長式領導(四)

相關文章:〈恩威並施的領導〉、〈內聚?內罪?

家長式領導特質:1. 人治;2. 社群和諧;3. 官僚層級;4. 內聚;5. 恩威並施

內聚?內罪?

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家長式領導特質(二)

◎呂慶雄

家長式領導特質,第一是人治,第二是社群和諧。第三就是以家族/宗族概念衍生的官僚層級。今時今日,在中國大陸討論地方官員時,不少老百姓口中仍以「父母官」來稱呼這些地方官員。他們以宗族觀點來期望這些地方官員的行為表現,要像家長一樣愛護與照顧居民,要親切地接觸、認識居民,才算是負責任的好官。

孫中山的「天下為公」,可能不是西方的民主政治思維,而是孔子的世界大同理想。儒家的世界大同,就是天下一家,進而以家族層級來看社會結構,國家層面就君君臣臣的秩序,家就是父父子子各自扮演的角色。由家到國,又由國到家,各階級均有不能逾越的位份。而長幼有序的觀念是沒有界限的,在家到國都需要以這階級秩序來相處,以致可以維持社會和諧。

在公司管治架構,以能力、職級、職權及待遇等掛勾。而在家長式領導的文化下,親族關係可能凌駕於實際能力。因為,社會階層是建構在親族關係之上,因此,在照顧親族、信任親族的原因下,他們就算能力不及其他人,但由於這親族關係,他們得到更多機會或優待。

在這前提下,家長式領導的第四個特色是內聚。優待自家人,善待自家人,招聘時也先從認識的人際網絡中介紹。而身赴遠方,先想到的是親友中有沒有人可以安排接濟,「同聲同氣」的便自然凝聚在一起。相對來說,這些群體的內聚力較強,也在這「圍內」的氣氛下感到較有安全感,表達不同意見更為自然。

在領導與社群關係的研究中,就有所謂「群內」(in-group)與「群外」(out-group)的區分。東西方文化都有不同的小眾基於不同的理由凝聚在一起,問分別在於「排外」程度。

華人教會在這領導文化下有甚麼表現?在選人用人(執事/某些事奉崗位或職位)的過程中,或多或少會考慮到這人與某某人的關係,若是某某的親友/子女,在接近條件下他們會優先被選上,而大家也樂見這些較為熟悉的面孔參與教會的運作管理。某些資深的會友,只是因為年紀與親族廣大,說話的份量特別大,提出異議者便被視為不尊重長輩。

歷史較長的教會,不論大、中、小型的,都有一定的家族影響。要發展或變革,除了向會眾分享異象與需要外,更重要的是這些家族的支持,獲得這些家族的關鍵人物支持,整個家族便會配合。衝突往往來自「群外」,就是那些在決策過程中沒有機會參與的個人,以及沒有自己家族代表在「群內」的成員。

有眾多熟悉的面孔,凝聚力固然很強,也很有家的感覺,但新人要加入這個「家」,需要較長時間適應及被接納。這也解釋了,為何成功凝聚會眾,有強烈教會一家感覺的,為何新人總是難以融入,因為他們都是「外人」。更嚴重的,是這些「外人」若在外表、談吐,或工作上與這些「家人」有明顯的不同,便會較容易被視為怪怪的。

這些特質,其實是由教會文化傳統而來,也透過領袖被強化。重要的是拿捏到合理的平衡點,既能凝聚,又能開放。

教會與家長式領導(三)

 

延伸閱讀:

鄭伯壎等著,〈家長式領導:三元模式的建構與測量〉,於《本土心理學研究》14(2000/12/1),頁3-64

鄭伯壎等著,〈家長式領導與部屬效能:多層次分析觀點〉,於《中華心理學刊》521期(2010/03/01),頁1-23