團隊互動與危機處理(一)

crisis.001.jpeg

◎呂慶雄

20171010日晚上,一班由香港飛往約旦安曼,途中需要停經曼谷的航班,因機件故障,全機二百多人滯留曼谷約42小時。當時我和聖地團的領隊帶領著20多位來自香港及澳洲的弟兄姊妹共同經歷了兩日兩夜的滯留,體會到其中一些關於團隊與危機處理的功課。以下這些做法,也許可以應用在各類團體活動,甚至教會及公司的團隊中。

遇上類似的突發事件,帶團的領隊或講師可以留意:

  1. 找出問題根源的態度:事出必有因,但所公佈的問題根源可能不是事實的全部。若盡了力在各可行的渠道「收料」,但仍得不到滿意答覆,除了在信與不信中爭扎外,不可忽略的是定期向團友解釋進展,也可分享這信與不信之間的爭扎。事實到底是甚麼,不由你掌握,但用心跟進卻是帶領者必要的態度。一味投訴這投訴那,是沒有實際作用的,更多的埋怨只會做成更多的不安。在大部份情況下,團友看到你在努力,也會更容易接納最終不太理想的方案。
  2. 了解團友的需要與專長:個別團友在身體、精神上也許有不同的需要,如醫葯、需要聯絡家人朋友等,盡力向航空公司爭取。同時可從團友中找出醫生、牧者或不同的專業人仕,說不定他們可提協助。
  3. 信任團隊分工:事前按各人的崗位與能力清晰分工,是每個項目管理必要的元素。若人數眾多的外遊,不管是本地或海外的活動,若遇上突發事件,每個指示只由一位發放,免得亂中更亂。而團隊的同心是順利解決問題的前提。
  4. 按排分散注意力的活動:是的,要分散注意力。在未知何時才順利解決危機,又有專責跟進問題的人手安頓後,其他的人若閒著,只會有更多意見、恐懼與不安,不安感只會隨時間增長。若人手 許可,可考慮安排簡單活動,讓團友不會集中在當前困難,暫時享受當下休閒的空間。

同樣原則可應用在公司或教會的危機管理。

  1. 找出問題根源的態度:解決問題當然重要,但態度決定成敗。就算在信徒群體,不少時候面對危機時忘記仰望創始成終的神。而這種依靠,不論在實質成果或過程,都會有意想不到的結果。而站在團隊的角度看,危機當前,同心不是必然的,依靠神才能持積極面對逆境,團隊成員同心的機會也增加。
  2. 了解團隊成員的需要與專長:解決問題,我們往往只聚焦在團隊中已有的技能,但不能忽略的是個人需要,特別是面對危機時需要的心理素質,是持久戰的必備條件。同時,千萬不要因為團隊成員的崗位「定性」團隊成員只有一種技能,有時透過危機,某些成員的特質才能突顯,此時需要按實際處境從新調配人手。
  3. 信任團隊分工:用人不疑,疑人不用,面對危機更沒空間慢慢試用新人,賦權後便要放手,不信任對方便不要分配工作。
  4. 按排分散注意力的活動:除了上述因素外,要適時適量休閒或獎勵也能幫助成員持久抗戰。

感恩的是,我在曼谷的經歷是正面的。當時我們有專業冷靜的領隊、成熟的團友,以及非常正面的互動。

 

 

廣告

領導模式的逆轉

natural-2728146_1920.jpg

◎呂慶雄

傳統堂會領導模式是由上而下,即堂主任或堂委會成員做決定,會眾跟隨。若今天的堂會領導模式需要改變,團隊領導是較多討論的替代模式。本文嘗試以宣道會屯門堂(屯宣)的領導團隊為例,探討領導模式轉變中的權力重組問題。

團隊領導與權力分佈

近年多討論的團隊領導,在一定程度上是權力重新分佈的領導模式。

團隊領導是以集體領導及決定的方式來帶領跟隨者。集體決定並不是沒有領袖,或所有人的權力完全均等。有帶領者扮演統籌、聯繫的角色,透過主持會議,協調不同意見梳理共同點而作最後決定。也有帶領者實為魅力型領袖,只是樂意分享權力,讓其他團隊成員在信任與彼此欣賞的基礎下作決定,而不用事事回到「老大」身上。外人要分辨這團隊是一人「隊伍」還是團隊領導,只要看看成員是否凡事需要回去問上司便知道了。

在堂會實踐中,甚麼權力如何分配?甚麼是重要決定需由堂主任作出?執事會主席或堂委會主席可以享有哪些方面的權力?每個團隊都不同。也許用斯托德(John Stott) 的說法作為分配決議權力的界線也未嘗不可:

「基要真理要堅持,但表達形式毌須固執。」(《為道爭辯》,76頁)

宣道會屯門堂的個案

屯宣的事奉團隊在「教牧領導力發展日2017」主領其中一個研習交流坊,由堂主任、教牧同工、執事及信徒領袖分別分享了他們眼中的屯宣領導團隊。請屯宣分享,因為教會在過去十多年持續在質與量都有所增長,而團隊文化的形成是其中一個堂會能持續發展的因素。

屯宣自2006年起推動目的導向事工,以小組模式發展至今,每年聚會人數以百分之10增長,相當平均。而65%會友均有參與事奉,在一個每周接近1300人聚會的教會來說,會友參與事奉比例算是較高。

包括教牧與執事的領導團隊約有30人,據他們分享,執事會會議短與精,有效決策之餘也有充足溝通。綜合當日分享以及過去對屯宣的認識,屯宣的領導模式轉變過程中有以下特色:

1. 由權威到關係

宣道會的架構是由堂主任出任執事會主席,在屬靈教導與行政管理上,主任牧者都是最終決策者。過去他們的堂主任給會友的印像是權威領導,只要牧者說要做,會友只有順服跟隨,不太提出不同意見。2010年堂主任離職後,從內部挑選了游淑儀姑娘,即今日的游牧師成為堂主任,教會沒有在體制上改動前任同工留下的架構,而領導文化卻慢慢改變了。

新堂主任以關係、溝通凝聚同工,鼓勵弟兄姊妹發揮所長。教會各種不同事工由下而上發展起來,先由小組或會友提出與執行,實質上也是一種賦權。對於屯宣來說,這是一種領導模式的逆轉,由順服權威,到以關係帶動。隨之而來,佈道模式也採用了關係式佈道來領人歸主。

2. 多元化的領導團隊

另一個有別於許多宗派堂會的特色,是多元化的領導團隊。就教牧同工組合而言,12位教牧畢業於七間不同宗派神學院。求同存異,發揮恩賜所場是凝聚不同人才的重要原則。合一並不只是流於口號,而是從日常合作中協調彼此差異的成果。除了教牧的背景不同,還有不同背景的執事,以及資深會友的「隱性權力」。

按屯宣會友的分享,堂主任擁有廣闊的胸襟,接納不跟主流的意見,也是教會持續發展的成功要訣。不少堂會都有一些不太願意迎合主流的會友,還有一些可能比堂主任年資更長、影響力更深的會友。若沒有好好溝通,這些擁有「隱性權力」可以是教牧同工的「頂心杉」,事實上,不少堂會同工離職也跟這些「頂心杉」有關。

風格與領導

總結屯宣的個案,堂主任的個人風格與此刻團隊領導的模式有密不可分的關係。我們不應期望自己的領袖模彷其他人,學習成為別人來帶領我們的團隊,反而是按著神的揀選、操練,順著已有特質加以鼓勵與發揮,建立個人的領導風格。屯宣堂主任游淑儀牧師強調的是建立健康的教會場景,讓其他同工及會友得以健康成長,各人盡展所長,教會便能持續發展。這是她的風格,其他人可參考,某些做法可以學習,但不能倒模。

因此,發現自己是誰,願意因應環境需要作出適當調整,抱著持續學習的謙卑心態,才能建立自己,建立他人。

 

 

斷捨離,然後…..

斷捨離.002.jpeg◎劉忠明

今天流行「斷捨離」這個說法,這原是整理家中物品的一種態度,慢慢轉變成一種人生態度,生活方式。根據原創作者山下英子的看法,斷捨離就是透過整理物品來了解自己,整理心中的混沌,而成為讓人生舒適的行動技術。

「斷」就是斷絕不需要的東西,「捨」是捨去多餘的廢物,「離」便是脫離對物品的執著。這概念可以應用在管理學上嗎?又可以在教會應用嗎?我想這不單是一種思維方式,强調簡單生活以及資源運用的概念,亦是一種生活的基本價值觀,若聖經中沒有對斷絕、捨去及脫離等概念質疑,則應該可以應用在教會的管理上。

對看得見的東西,我們容易處理,破舊的枱椅和失效的家電是應該捨棄,準備旅行物品時,亦只帶足夠和必需的東西。然而對看不見的東西,可以這麼灑脫嗎?例如一些習慣和文化,可以容易地斷捨離嗎?假若大家返團契都不守時,能夠斷絕這種習慣嗎?再如教會可能每年皆舉行的聖誕佈道會、年終感恩會、暑期聖經班等等,這些都不是沒有價值的東西,不一定要捨棄,然而是否為了舉行而舉行呢?我相信在「斷捨離」的背後,「反省」的理念更重要,沒有了反省,便不知道應捨棄什麼。

保羅提醒以弗所信徒要脱去從前行為上的舊人,不單要心志上改變,亦要穿上新人,有真理的仁義和聖潔,當然保羅在這裡是指着信徒的生活原則而說,但他亦示範了一個聖經的價值觀,有減亦有加!若只有斷捨離,而沒有後續的反省和改變,再加上新的方向和方式,生活仍然是混沌。保羅囑咐提摩太亦是如此,他吩咐提摩太要棄絕那愚拙無學問的辯論後,便要擁抱那令提摩太有得救智慧的聖經。在捨棄之後,應該有更重要更寶貴的東西來填補,這才是好的資源管理,好的人生和領導態度。

所以,斷捨離之後,更應該有「拾」的概念!那就是説,除了減去之外,還要「加」一些。在個人行為態度方面較易理解,放棄壞習慣後,便以新行為代替,例如不浪費金錢在沒有需要的衣物上時,便考慮如何善用這些省回來的金錢,可以投資,可以奉獻,也可以去和朋友們吃飯,建立關係,這些都是比較有效益的新生活。

在堂會而言,減去了一些不太有效用的活動後,便應集中資源在對信徒更有用的服侍。有人埋怨教牧同工們都很忙碌,沒有時間做門訓,這也許是現實,但傳道人的工作使命是做什麼?不是使人做門徒嗎?因此應該檢視現時那些會議、聚會、培訓、退修等都不是必需的,釋放時間出來讓傳道人可以做門訓!同樣道理,身為信徒的,有那些活動可以放棄,集中力量參與門訓呢?

拾便是這個意思,放棄某些東西後,便集中精力拾回應該做的事情。單單減去活動不足夠,還要拾回失去了的焦點,可能是上面舉例的門訓,可以是聖經的教導,亦可以是各人之間的關係和團隊精神,甚或起初的愛心。每個處境都不一樣,要拾回的視乎人、地、時等而不同,也是堂會領袖應該花時間和精力去尋找的!

讓我們在採納斷捨離的概念,捨棄不重要或破壞關係的東西之餘,更應積極向前看,拾回神給我們每一個人及堂會的召命,注目於應該要做的,藉着心意更新,讓自己被改變過來,察驗甚麼是神的旨意,即甚麼是那美善的、神所喜歡的、完全的事(新漢語, 羅十二2)。

教會不變之因

Unchange.jpeg

◎呂慶雄

這似乎是個循環:改革與創新建立了傳統。久而久之,因為疆化或固守這傳統,視這傳統為真理,於是機構或教會的發展停滯不前。忍無可忍之際,新的改革呼聲出來,帶來新的轉變。若新的改革成功了,建立了新的傳統,但過了一段時間,又成了另一個疆化的傳統,新的改革的呼聲又來了。

現在,是否又是另一輪教會變革的風在吹?

我們當然期待生生不息,機構或教會可以不斷自我更新,致被時代淘汰,但這只是少數。要更新,必須找到阻礙改革的因由,才對症下藥,定下改革時間表,所需資源及改革幅度。

改革阻力離不開人與環境時機,第一類是不願改變的領袖:

1. 習慣成自然,沒有想過有何問題,自然不認同改革。
2. 知道問題所在,但由於「我」就是問題所在,難道要革自己的命嗎?
3. 抗拒異議,不是「一言堂」不容許異見聲音,便是害怕爭議導致不和而把異議淡化,製造和諧的假像。
4. 曾經滄海,嘗過改革挫敗帶來的惡果,追求多一事不如少一事,不如等下一代領袖來帶領改革吧。

就算有願意改革的領袖,遇著不適合的時機也是徒勞:

5. 團隊比領袖更保守,怕改變。
6. 人力與財力資源不足,巧婦難為無米炊。
7. 被次要及恆常的事務纏身,沒有空間做對的事。

司托德在《為道爭辯》一書提到:

Stott quote.jpeg

改革可以在夾縫中展開。首先是改變領袖及領導團隊的思維,由應該改變的原因,到不願改變的結果,以及改革的進程都需要一一討論。而面對不利改革的環境,若沒有營造有利的環境條件,便面從最可行之處開始,逐步讓其他人看到改變並不是甚麼洪水猛獸,而是按神的心意,重尋上一代的變革精神。

教會求變之道

change-948024_1920.jpg

◎呂慶雄

香港教會過往多參考外國教會發展模式(model),想借助別人的成功經驗,帶給我們「成功」。與此同時,西方(主要是美國)的大型或超大型教會很會包裝及推廣自己的成功模式,出口到世界不同角落,期望幫助他們也步向「成功」。

如果成功的定義是透過「倒模」原有模式,並按著「原著」發展的軌跡成長,成功例子不多。然而,能成功借鏡這些模式,「本色化」地作出修訂,能持續發展的個案卻有不少。

以美國華里克牧師的「目的(使命)導向」模式為例,粉嶺神召會便是其中一間明言由傳統教會轉型為「使命導向」的教會。這教會保留了「目標導向」事工的核心內容,但形式卻與加州馬鞍峰教會卻大有不同。當年香港約有400間堂會登記加入成為目標導向教會, 完整地「倒模」的個案其實一間也沒有。而近年成立的香港馬𩣑峰教會雖是美國直接植堂而來的,但也因應本土情況作出調整。

模式是用來參考,並不是抄襲的。多年來,香港教會從這些模式學來多少對教會發展有實際幫助的原則、理念與方法?為何眾多教會同工一起上課,最後只有少數能借助這些模式帶來突破?歸納過往經驗,不論創新或是向別人學習,教會領袖求變之道,至少具備這三方面的條件:

一,學習的不是形式,而是經驗。每一個成功模式都有獨特的處境,今日見到的成功模式是結果,來自多年成與敗的經驗累積。教會領袖在總結自己或別人的成敗經驗時得出自己要行的方向,再反覆嘗試才修成正果。沒有理會別人經驗是移植這些模式,等如吧生於沙漠的仙人掌放在泥沼中種植,最後只會失敗告終。反之,分析成敗背後的原因,再整合自己的處境與經驗,才是真正落實過程的第一步。

二,擁有勇於嘗試的團隊。成功的個案都有堅持理念,勇於嘗試的帶領者。與此同時,便是一群同行的協作者及支持者。教會發展並不是堂主任或執事會主席一個人說了算。由異象教育,找試點,總結經驗後再嘗試都需要集思廣益。特別是遇上挫敗時,大多數人總是傾向放棄的,留在原地的安舒區永遠是最感覺良好的選擇,但是否合神心意的選擇則作別論。

三,大變由小變開始。做計劃時「雷聲大」,實踐過程「雨點小」也許是不少失敗個案的寫照。久而久之,年度計劃、改革建議全都變成空談。而大家習慣了那些口號式,標題式的年題,不去理會實踐過程的細節,本著一試無妨的心態應酬式淺嘗變革措施便算。的確,教會群體並沒有商業機構追求盈利的動力或避免倒閉的壓力,不變也無妨。只是,社會在變,教會不能不變,而人心怕大變,不如由小變開始。

有教會由門訓著手,針對年輕人貼身牧養,最後培育出教會牧者甚至青年宣教士,那不是來自口號式的改革建議,而是透過深耕細作,一步一步努力達成的。同時,也有教會同工團隊不斷參與不同的講座或課程,但多年過去仍是原地踏步,何解?日後再談。

擁抱轉變

white-male-1874779_1920.jpg

◎呂慶雄

堂會發展規模變大成為超大型教會(mega church)有不對嗎?以集中在有領袖出了問題的超大型堂會作例証,立論是脆弱的。如以南韓的汝矣島純福音教會、新加坡的城市豐收教會等,來証明超大型堂會與領袖跌倒的關係,說超大型堂會容易讓領袖因不敵權力等的試探而跌倒,繼而反對堂會發展過大,這論証及理據是難以成立的。要否定這些立論只要舉出能成功延續使命與交棒的超大型堂會便可,事實上這類「成功」的堂會及牧者到老也不偏離的例子也有不少。只是我們愛「剝花生」,當堂會領袖遇上醜聞我們以檢討反思之名落井下石。

領袖失敗與跌倒,不應處處以尊重當事人、要相信同工處事公正等為藉口,視討論該事件為禁忌。越禁越討論,越多猜疑,離事實也許會越遠。要討論,就要涉事人同意,客觀公正地討論。而這些討論的主要目的,是尋找真相,甚至革新制度,免後人重蹈覆轍。而不是抽出犯錯的領袖來「鞭屍」公審。

減少領袖跌倒的方案:變

然而,堂會作為社會組織,領袖必須醒察在發展過程的變化,能順時而變,也許能延長時健康成長軌跡。堂會發展規模由小到大,或是由大到小,領袖思維都需要改變。牧養50人的堂會到500人的堂會很不一樣。前者你能關顧每一個,後者你要先關顧與建立團隊,之後才是牧養部份信徒。前者你能認識每一個會友,堂會行政事無大小也能兼顧,後者你也能認識每一位會友,但卻肯定不能事無大小親力親為。

思維改變,是領袖要知道自己的角色與影響力與前不同,對同工、事工及組織架構的思考與前應有所不同。從前自己做事,如今是訓練別人做事。從前較能得到所有人認同才推動事工,如今是要先說服其他有影響力的同工或長執,透過他們說同會眾跟從。從前奉行簡單架構,如今財務、人事、會員守則等都要按章辦事,領袖意願不能蓋過制度。

由此可見,堂會發展的規模在改變的過程中,領袖要有改變的意識,繼而帶動團隊一起變,接著的具體工作便是改變規章制度,甚至堂會的崇拜禮儀程序、組織架構、事工模式等,都要配合人的發展而改變。

成為大堂會或超大型堂會,領袖需要明白自己在管理一個日漸龐大的機構,甚至是一個龐大的跨國集團,領導與管理技考的裝備是不可或缺的。以往行之有效的方法與領導風格特質變得派不上用場。「家長式」領導強調關愛,但人數增多時仍持續「家長」或關愛,便很容易成為獨裁專橫。領袖要有隨時隨事而變的習慣,不是說朝秦暮楚式的的變,而是敏銳環境帶來的影響。不變便會出問題,輕則只是少少的紛爭,重則是「上頭條」,成為話題之餘還絆跌會友。

領袖更新與堂會變革的實踐

Wuhan.001.jpeg

◎呂慶雄

傳統出現之初,是變革的成果。今年是宗教改革五百周年,許多的紀念活動都與宗教改革精神有關,甚至有論認為現在是否需要另一次宗教改革。宗教改革是劃時代的,包括是當時特定的時代背景促成,也包括對教會發展的深遠影響,可說是跨越時代的影響。變革是改變傳統,同時也另立傳統,今日有改革的聲音,也許是因為傳統僵化了,未能有效回應時代的需要。

換句話說,停止變革,是停止回應時代的轉變。按香港教會更新運動在2014年的調查發現,教會人數沒有明顯的增長,近年更有大宗派表示聚會人數出現負增長。我們不會只憑數字作判斷,但我們自己身處的教會又怎樣?年復年一樣的年題與聚會模式,教會年度計劃只是換了年份與人名便呈上會友大會。甚至講員講了第一句,會眾早已猜到他∕她的結論,把真理宣講平面化、膚淺化,變為「阿媽係女人」的「常識」(但也許今日已不是必然)。教會被批「離地」,於是又急於補課,學習回應政治議題。結果「順得哥情失嫂意」,不同立場者爭論不休。

這是否也是你的堂會面對的情況?變革由人,領袖是帶動變革者。與其被社會議題、會友需要帶動,何不反客為主,思想神在這時代需要你帶動甚麼改變?我們當然可以往外求,多參加研討會、多看專題報告、多與不同專業界別的人仕對話,加上多禱告與默想,尋求神的心意。讀到這裡,你可能會說:我都知道,但我哪有這些時間?每週應付會友的生老病死,以及無盡的會議與行政工作,能回家吃飯已是恩典。

回到根本問題,你是否想惡性循環繼續下去?香港教會整體較為內聚,且是單元文化:粵語、中產、老年化、日漸萎縮。因著種種原因而不願改變,教會可能由「離地」變「超離地」。

變,不一定是大張旗鼓,做好完美計劃才能開始的。若用這種思維,最終只會議而不決,因為各人總有自己的想法與限制。用「設計思考」(design thinking)的角度,有了初步想法,先行出一小步,用以人為本的方式進行改革。因此,第一要變的,是領袖的思維,第二就是他們的團隊,改變了人,才改變制度、習慣與傳統。

領袖要先改變,因為領導風格與堂會改革息息相關。一個怎樣的領袖,跟隨的人也會自然篩選:衝刺型領袖留不下追求安穩的人;關愛型領袖吸引著重關係的同工。最重要的是善用不同特質的同工,以團隊協作的方式互補不足。

公元前五世紀古希臘代哲學家赫拉克利特(Heraclitus)早已洞悉現實世界最恆常不變的只有變的本質。他說沒有人能踏在同一條河兩次,因為水不斷在流動,前一秒的水已流走,因此就算再踏上同一條河道,水也變了。這看似「常識」,但我們知道卻不去做,是忽略了它的嚴重性。讓我們來起步,先認識及改變自己,從而改變傳統,贏回這一代。