「何德.何能」的領袖

 

bad leaders.001.jpeg◎呂慶雄

當我們說「何德何能」來推卻某些贊美或崗位時,不論是真心或是找借口,都反映了我們對理想人格的標準——德行與能力兼備。近代西方領導學的研究回到了這基本的要求,好領袖就是要德行與能力兼備,若不乎合這兩個條件,就不會是好領袖。

西方對「壞領導」的獨立研究,最早應是哈佛的Barbara Kellerman。她所寫的Bad Leadership: what it is, how it happens, why it matters (Boston: Harvard Business School Press, 2004)一書,研究的進路仍是以偉人理論的做法,但卻是從相反方向探討。傳統是研究領袖的成功因素及過程,讓讀者學習如何成為一個好領袖,但Kellerman的做法卻是研究那些領袖如何及為何失敗,再從他們的失敗故事中得出壞領導的特質,讓讀者學習如何避免自己「變壞」。

她所定義的好與壞包括能力(沒有領導效能ineffective)與品格敗壞(即不道德unethical)兩方面,具備其中一項便不是好領袖。在這定義下,大部份領袖都可被歸類為壞領袖,因為世上沒有義人,連一個也沒有。Kellerman把壞領導分為七類,我這裡用上她的原則,以跟隨者的認知作出發點,分為五類。

A類是完美領袖,擁有一流的領導能力以及高尚的品格。這類領袖其實並不是人,是神,且是人心中所造的神。把領袖神化,跟隨者對他/她言聽計從,把權力交給他/她,以他/她的說話變成真理。《可蘭經》中的穆罕默德,1930年代在德國人眼中的希特拉,文革時期的毛澤東等,在某特定時空中,都是他們跟隨者眼中的完美領袖。

B類是品格高尚,但辦事能力有限的好人領袖。若沒有工作關係,你會很喜歡與這類人相處。作為下屬,又想擁有工作間的自由,這類上司也不錯。但若你想有所成為,這類好人未必可以提供足夠支持。若你想提昇機構/教會的辦事效率,不要奢望了,那不是他們那杯茶。若發生在教會處境,領導隊團在享受現有良好關係,不願改變,不願面對在轉變的社區需要,無視大使命與大誡命,都可以歸為B類。

C類是擁有卓越的辦事能力,也許表面上是一個友善的領袖,但實際上是偽君子。有時因為這類領袖擁有辦事能,手段並不重要,對準目標,在預期中達成才最重點。這類領袖與他們的跟隨者既成為既得利益者,甚至可以說是利益集團,以「需要」包裝利益,說服自己繼續做無視道德問題。

D類是無能力又無品格的領袖。即時想到的問題,這類人可以做領袖嗎?當然,因為成為壞領袖是一個過程,完全沒有能力與品格的人,若是繼承者,不論在公司層面或國家層面都有不少例子。由好領袖到成為壞領袖的例子更多。

E類是佔中間位置,能力不高,品格不太壞,即平庸。在平庸領袖的領導下,發展中規中矩,不過不失。在平順的日子還可以,但遇上危機,能否順利過度便是一大疑問。

以上分類還需作三點補充:

一,有效能的領導是需要按處境調整自己,同時也會努力追求成熟,因此,作為領袖,是不會停留在某一點而不作改變。不改變會被淘汰,不再有人跟隨。

二,若有分析工具,把領導特質量化,每格還可以細分。如在A的類別中,還可有些較貼近人性的好領袖;而D的分類中,也可以有較貼近四類中間的平凡人。絕對的好與壞在現實中並不多見。

三,為何用跟隨者的認知作出發點,而不是領袖的本質?其實不難想像,領袖需要跟隨者,就算你多有能力,品格有多高堂,沒有人知道便沒有人跟隨,沒有跟隨者便沒有影響力,這情況下其實不用討論。而按Kellerman的分析,壞領導(bad leadership)是包括處境與跟隨者的因素,而非針對領袖本人。

若你認為自己不是領袖,但你有沒有為壞領袖的出現,作出供獻?有機會再談。

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好人與壞領袖

 

cemetery-2037273_1920.jpg◎呂慶雄

我不同意單用「影響力」去定義領袖——太簡單,也太闊。但是領袖必需要有影響力,而這影響力並不在於權力與崗位,而在於品格與能力。前者是透過品格影響跟隨者,後者是完成目標任務的必要元素。

好人,意指道德上的好人對跟隨者有正面的影響力,但卻不一定有領導技能。重要的是他/她能在適合的崗位,對準目標群眾,正面發揮這種道德領袖的魅力。同時也懂得避開自己的「死位」,不斷重覆暴露自己的弱點犯下「低級錯誤」,只會對消了正面的影響力。

例如,一個不懂主持會議的好人,為了尊重與聆聽不同意見,也顧及了不同意見者的感受,結果便是議而不決。又例如,在處理出現紀律問題的個案時,總是給與犯錯者機會,導致其他同事需要不斷「補鑊」,又或導至工作氣氛散漫,結果是因一人的關係而破壞了團隊。品格上是好人,但作為帶領者卻未能完成任務,也未能在過程中建立團隊,結果是好人成為了壞領袖。

做好人但不是好領袖的例子並不難找。提升不得民心但有年資的員工,結果怨聲載道。努力做好人而怯於說不,結果犧牲的是個人健康與家庭時間。不斷代表機構/教會答應外面邀請的工作機會或需要,員工工作量與壓力不斷增加。明明要趕年度計劃與報告,但忙於應付別人的「緊急」要求,最後未能在限時完成。

是否似曾相識?這些都常見於公司、機構與教會。有時,我們會聽到教會的回應:我們是做人的工作,一些個人的犧牲是在所難免的。真的在所難免?

如果明知自己的個性或習慣是這樣,是否可以考慮以團隊配搭的方式,互補不足?一隊足球隊需要有前鋒也需要守門員,以人為本(people oriented)的領袖也需要以事為本(task oriented) 的配搭,二人同心互補才能做好,又有效益。

一間公司需要異象領袖(vision leader),同時也需要大管家。教會也一樣,有好人牧師也需要高效能行政總監,驅動教會的發展。否則,再好的人,也會被接二連三的「低級錯誤」打倒。十件好事的正面影響力,可能比不上一件壞事的破壞力。

空降領袖是福還是禍?

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◎呂慶雄

有一位教會執事說,新來的堂主任又裝修辦公室了,這已是第三次。前兩位堂主任都有不同的理由把教會牧者房間的間隔、同工的座位、嬰兒房、詩班房等先後改動。執事抱怨說,反正不知這位堂主任何時離職,簡單改動就好了,不要太浪費。

有同工認為教牧應與會眾多接近,他的坐位要看到大門。但另一位卻說他需要安靜,房間要遠離禮堂。不同的領袖有不同的要求,於是,教會便隨著同工的轉變而改動。除了裝修,還有教會的使命方向,人事安排等,每隔幾年便會一轉。

公司與機構的情況更嚴重。

不止一次聽到公司或機構的中層主管抱怨,那位新來的領導甚麼也不會做,帶來的只有混亂!也是空降,為何總是帶來不安?空降的原因若不是內部沒有人才,便是需要外來的新思維,期望能帶動改革。若是後者,變是必然的,不安也是可理解的。

空降到一個新的環境,你首要知道的事實你是異類。不同公司或教會也有自己的文化與傳統,而教會也有不少沒有寫明的積習文化,新到任的堂主任不得不察。既是空降,若能先多聆聽,了解現況,再推動改革,那便不用被評為壞領袖。

大展拳腳並不能急於一時,若真的急於改變,上司或董事會便需要足夠的教育,預備新主管。每一個團體都有些「隱藏的領袖」。他們沒有崗位,但卻能一呼百應。在順境時他們不顯眼,但在轉變的過程卻能凝聚群眾。空降的領袖不一定能快速找出這個人,但前任、上司或董事應該有所眉目。

就算這位空降者很有能力與聲譽,但所謂猛虎不及地頭蟲,改革並不是按一個製就會自動進行,而需要強迫人改變習慣。不錯,新思維可以帶來機構改革,但接受需新思維之前,需建立信任。空降者不一定能獲得所有人信任,但能從溝通的過程中找出這些「隱藏的領袖」,改革的路便相對容易。

如果不需要改變,只是補替已離職者的崗位,空降者更應聆聽,上司更應花足夠的時間表機栟或教會的文化、傳統與歷史。空降者帶來震動是必然的,但震動不一定帶來混亂。但不少個案,新人事新作風,總有一批人會離開。

這些年有不少傳承個案,交與接之間,可有更好的方法來減少震動嗎?

撕裂與擁抱

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由成見、仇恨到復和(二)

◎呂慶雄

非洲盧旺達種族滅絕式的大屠殺做成了不可磨滅的傷痕,這傷痕包括人與人、民族與民族,甚至自我的割裂。100日目睹100萬同族,即圖西族人被屠殺,我們根本難以想像,有生還者接受輔導一段時間後,才能憶述耳聞目睹的一切。

整條村落只剩下自己一人,過去曾相熟的胡圖族朋友拿著刀來追殺自己,看到為了保護自己而犧牲的父母兄弟。還有胡圖族的「屠夫」,在事後懊悔的,不能原諒自己的都有。甚至有論認為心理創傷的後果,帶來從來沒有的癌症病者。

若一早想到後果便不會行惡。大屠殺後不少宣志願及宣教機構前往盧旺達,希望能幫上一點忙,其中一些復和的成功案例讓我們看到第一步不是「講道理」,而是擁抱。

討論政見立場、種族分岐,或責任誰屬不是不重要,但處理人與人、民族與民族間的撕裂並非由此入手。回到人性的根本需要——關係,才是出路。有不少圖西族的幸存者故事都相當感人,如近年出版了她的故事Left to Tell: Discovering God Amidst the Rwandan Holocaust (Carlsbad: Hay House, 2006) Immaculée Ilibagiza,除了故事還是信仰反思。2017年美國枊溪教會的全球領袖高峰會便請了她來分享,也是因為她的分享我才開始閱讀盧旺達的大屠殺相關著作。

我們很容易一面倒傾向同情被屠殺的圖西族,這當然。但與此同時,還有其他不應忽略的故事,特別是與胡圖族有關的。

Deborah Niyakabirka 的故事

故事的主人翁Deborah是個基督徒,但她到底是胡圖族還是圖西族,她自己也不大清楚。因為在兩族和平共存的年代,他父母沒有告訴她是甚麼族,只知在內戰爆發後,胡圖族人認定是圖西族引發的,並在各類媒體發表對圖西族的仇恨,鼓吹報復。她的弟弟因為鼻子較高被介定為圖西族,他因而被殺,她的弟婦不是圖西族但也不能幸免。

1996年在大屠殺後他們一家回來,說現在是圖西族人統治,他們會安全。但在1997年三月的某一天,當他們在家中禱告時,有一位士兵來,說要見她第七個兒子,並把這孩子帶到外面問話。後來他們聽到鎗聲,這位回西族的士兵認為這孩子是胡圖族,於是把他殺了。此時,Deborah對圖西族恨之刺骨,但在兒子的安息禮上,來安慰及幫忙的都是圖西族人!

她感到非常疑惑,到底她屬哪一族?誰是她的朋友?誰是她的敵人?她連續向神禱告五天,問神:我心裡何時才可獲得真正的平安?但神沒有回應她。回想到聖經關於饒恕的教訓,她無法接受,於是便停止禱告。後來她在夢中看到一幅圖畫,有一房屋外牆寫著:通往天國的道路需經過敵人的房屋(The path to heaven passes through your enemy’s house)。

她想到那「敵人的房屋」是否就是殺她兒子的士兵?三個月後,有三位軍人前來她的住所,其中一位就是那「兇手」,她立時叫她的子女藏起來,可能這次來是要殺他們全家。當她打開門時,這「兇手」說:我有話要跟你說。Deborah便跑入睡房,向神呼求,難道今天便要饒恕這「兇手」?她回到客廳,這「兇手」把身上的配鎗交給他的同伴,請他們先出去。之後,他脆下來說,不錯,是我殺了你的兒子,我今天來是請求你的寬恕。

故事並未完結,這位母親擁抱了這位士兵,得悉他沒有父母並後悔自己的行為後,Deborah獲得真正的平安並待他如親子一樣。她憶述他父親留下的一句話:我把愛留給你當作遺產,這愛是沒有彊界的。而Deborah雖然沒有接受多少教育,但她著力連結本來彼此為仇的胡圖族及圖西族人,成為復和事工的重要一員,以沒有彊界的愛去愛這兩族本來是敵人的鄰舍。事實上,類似的故事還有很多。

以上資料來自:

John Steward. From Genocide To Generosity: Hatreds Heal on Rwanda’s Hills. Cumbria: Langham Global Library, 2015.

「通往天國的道路需經過敵人的房屋」是否也就是饒恕707次的道理?真正的饒恕不是講理論、憑想像,而是人與人真實的接觸,透過擁抱而彼此接納,而真正的平安只可以重真正的饒恕中獲得。處境雖然不同,但透過這些事例可以反思:

盧旺達的復和事工,是以社群為基礎,並不只是一對一的輔導治療。回看今日香港,我們的社群網絡關係如何?

針對民族間的仇恨,在中東和盧旺達,都是從家庭入手。而切入點先是情緒治療而不是「講道理」,這給我們又有何啟發?

宗教信仰起著關鍵的作用。縱然教會也有做得不對的地方,但人的改變並不是靠「講道理」,更多時候是神聖的介入。今日教會處理衝突,有否反其道而行,多「講道理」少靠神?

由成見、仇恨到復和(一)

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◎呂慶雄

成見是對於某些人與事已有的既定看法,這些看法不一定沒有根據,而是既定了就不改。成見是把人與事「定格」,過去是這樣,今日也這樣,未來必定是這樣!對方一次做錯,第二次又錯,就永遠都錯,永遠都不能改正。我們至少在思想上判了對方永刑,永不昭生。

對一個人,一個派別或一件事情有了負面成見,有利對方的消息盡量不提,看了也帶著批判的眼光來量度,甚至其他本來不相干的事都算到對方頭上,成見於是變了偏見。這種對立,由個人到社群、教派、民族……不斷延伸,歷史可以做証。

之前提過以巴之間的衝突,今次分享非洲國家盧旺達的故事,看他們如何從民族仇恨中化解成見。今次先分享大屠殺的出現,下次再分享成見如何化解。

盧旺達種族滅絕式的大屠殺(genocide)19944月開始,約在100日之內,接近一百萬的圖西族(Tusi)人被胡圖族(Hutus)人殺害。軍隊及帶著民族仇恨的人拿著名單到各城各鄉找出被界定為圖西族的人,為了省錢,他們少用子彈,主要用開山刀來進行殺戮。

現在不少分析認為這些大屠殺的根源與殖民地時代的管治政策分不開。盧旺達在第一次世界大戰前由德國統治,戰後到六十年代獨立前則由比利時統治。不管是德國或比利時,為了方便統治,他們提升了膚色較淺、身材較高大、收入較多但人口較少的圖西族人的社會地位,成為政府要員,並可以接受較多教育。而比利時政府把他們的種族記錄標明在身份証上,導至日後可憑名單殺人。事實上,後來有人種學者認為兩族之間的不同其實很少,他們是來自同一種族的機會較大。

由兩族的界定開始,互相仇恨與逼害之事一直有發生。獨立後胡圖族人因人口較多,很快便得到政權,於是「有仇報仇」的心態影響了當政者的施政。加上由胡圖族控制的媒體在推波助瀾,到了九十年代由胡圖族的極端份子當政,大屠殺便發生。

更值得關注的是教會的角色。在殖民地時期天主教與更正教徒佔了全國人口九成以上,但部份教派支持種族優越的理論,認為圖西族人較優勝。而大屠殺的第一及第二地點都是天主教堂。有報告指出有圖西族向神父求救但神父卻視而不見,他們視種族較人命更重要。與天主教會一樣,部份更正教會也對大屠殺視而不見,保持沉默。當然,也有報導指出有神父及教牧同工冒著生命危險保護數以千計的圖西族人。而天主教會於2016年發聲明為當時的錯誤道歉。

大屠殺的發生是個複雜的問題,成因眾多。但值得教會領袖深思的是:

  1. 我們在深化成見還是持守真理?
  2. 與政權靠得太近,是為教會爭取更多空間還是失去獨立思考判斷的能力?失去先知的角色與功能?
  3. 教會的沉默是「政教分離」或是幫兇?

 

 

 

以上資料來自:

  1. John Steward. From Genocide To Generosity: Hatreds Heal on Rwanda’s Hills. Cumbria: Langham Global Library, 2015.
  2. A Review of Christianity and Genocide in Rwanda

假謙卑.真驕傲

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◎呂慶雄

甚麼是成功?領袖的成功可能有這樣的表現:身邊的人願意聆聽及跟隨你的意見,作決定前都需要你肯首,難解的問題都由你來解決。成功領袖的能力表現是必要的,但態度更為重要。前者讓你獲得影響力,成為帶領者;後者讓你擁有持久合作隊伍,擴大你的影響力。

不過,有可能被跟隨者捧上天的領袖需要特別敏感,提防自己由使命導向,變成只顧個人身份與地位的,貪戀權位,拒絕聆聽的獨栽者。其中一個標記是:假謙卑.真驕傲。

一般人對好領袖的期望,是願意謙卑聆聽。在發表意見之前當然要真心咨詢有關專家,而不要自己按著個人經驗與看法扮專家。在推動變革前要真心聆聽受影響者的心聲,按著實際情況作可行的調整,而不是假咨詢假民主。

但久經戰陣的領袖,會懂得用謙卑的言詞來扮謙卑,遇上異議,表面上是聆聽,但骨子裡相信及堅持只有自己原有計劃才是對的。這不一定代表他/她虛偽,存心欺騙別人。也許他/她真心相信自己是完美的,是別人誤解,水平不夠,以及個人原因不願接納原提議,因此不得不以堅定不移,排除萬難之志力排眾議。

假謙卑也可以發展到一個地步,連自己也欺騙了。

至於真驕傲所反映的態度表現,不一定是那些經常誇誇其談,到處張揚自己小小成就的人。這可能只反映他/她缺乏自信,需要表達已有成績來獲得別人認同。真驕傲在這裡是指那些心底裡自視高人一等,比別人優越的態度。

最典型可觀察的行為是:意見接受,做法照舊。私下對別人的評價,看別人的眼神,對「平民」、「落後」等的定義,都可看出他/她眼中只有自己的個性。當然,我們不能對領袖太苛刻,要求他們事事完美,但同時也不能走向另一極端,說這是人性的軟弱後便不了了之。好領袖不是完美的人,但卻會不斷求教別人,努力完善,只有自強不息至終才會成為好領袖。

而當領袖是假謙卑與真驕傲時,危機便會隨著他/她的影響力擴大。公司或機構層面不談,但在政府及國家層面,「低端人口」之說便會出現。只有自己才是最好,只有我舒服便可以了,社會發展的標準,以我眼中最好為大前提,「低端人口」只會阻礙我們發展。

希特拉治下的德國,民族優生學便是其中的佼佼者。其他民族都是低等的,在地球上消失只有百利而無一害。回到我們生活層面,當我們認為某些人不該存在時,與希特拉的想法是否本質一樣,只在程度上有所差異?

反躬自問,基督徒是否也這樣看其他宗教?上周我在街上見到一個梳了道士頭,留了「羊咩鬚」的長者,沒有別人在旁,也沒有電話耳機的情況下自言自語。這人精神有問題,道士的精神有問題,有何奇怪?基督教的牧者就不會這樣,我們信的是真神,事奉祂的人都不會這樣!

頓時,想起這篇的主題:假謙卑,真驕傲。不單出現在人與人的相處,公司與機構的管理,國家與政府,宗教信仰更甚!

越是擁有權力與影響力,破壞力會更大。只有願意冒犯你的真朋友向你說真話,以及真正擁有自覺力的領袖,才有機會及時醒悟,回過頭來,自強不息,努力改進。

復和之路

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◎呂慶雄

三周前的一篇《死結不能解,仍要解 寫的是從以巴處境看衝突處理。大國政治國力,苦了黎民百姓。得來不易的短暫和平,隨時因為戰略的需要,被大國毁於一旦。今次以巴之間的衝突並沒有預期的暴力,市面上大眾生活如常,不過,要達致復和,可能需要一代人的時間,也許多於一代時間才能解結。

今日不少地區的矛盾與衝突,不論是國與國、社群與社群、人與人,都不容易處理。今日再用以色列與巴勒斯坦作例子,也許對基督徒群體處理衝突有不少啟發。

以巴之間的衝突問題,除了是來自大國的政治計算外,來自基督教群體的助力可也不少。不說別的,單是歸主猶太人、巴勒斯坦基督徒和其他國家不同的神學流派合力所織出的一幅以巴關係圖畫,以是相當複雜。

由於解經重點的不同,得出的「真理」也有所矛盾。如用約書亞進入迦南的觀點看土地擁有權,巴勒斯坦地是神為猶太民族預備的。 但耶穌看祂的國不屬乎這世界,沒有支持猶太人推翻羅馬政權重奪土地。時代論者認為末後的日子,以色列人在巴勒斯坦重建自己的國家,是神的計劃。但高舉公義與人權的教派,則反對以色列國以強權壓到人權,認為以色列政府是世上最不義的政權之一。

來自巴勒斯坦基督徒群體,致力把猶太及巴勒斯坦人中間做復和工作的Musalaha,提倡以聖經原則帶來民族間的和睦,按他們的經驗,整理出復和六步曲(註一):

(一)建立關係

復和之難,在於衝突雙方不再溝通,或只聆聽有利己方觀點的言論。而人與人、族群與族群之間的衝突原因,是來自權力不平衡。以巴之間,一個是運用權力做對己方有利的事,另一個是無權爭取己方認為應有的權利,於是以暴力反抗被壓迫。這也可以應用到上司與下屬、建制與非建制派、當權者與無權者的關係。因此,首要先不從權力來定義自己與對方的關係,例如所住地區、工作種類、社會階層等,以減輕敵意的情緒。

建立關係,或重新建立關係,先捨難取易。若可能,先從信仰的共同點出發,發掘大家對仁愛、真誠,甚至對環境、家庭的重視等普世價值的看法。建立人與人之間的真誠和信任,打開溝通的第一扇窗。聆聽先於發言、感受先於道理。

(二)持續開放

只是一次會面,成就有限。關係需要時間來建立及鞏固。暫時放下成見,先聆聽對方感受,更需要擁有持續開放的態度。持續開放是一個很大的挑戰,因為聆聽異議不來就不是容易的事,接納陌生人比聆聽「敵對」陣營的聲音更難。

(三)退隱

這階段易怒,易放棄是常見的,部份人會選擇退隱,不再面對。不是每個人都願意持續開放聆聽的,若你的家族成員曾受對方陣營傷害,能進入下一階段的更困難。我聽過一位住在巴勒斯坦的阿拉伯基督徒分享,他的祖先一直居於耶路撒冷,一日以色列立國,他們要土地建屋,於是把你一家趕走,連所住的房屋也拆掉,但沒有賠償。有親友在這反對清拆的過程中死去,若你不接受以色列政府管治的話,你可選擇離開,或成為難民繼續留下。

不是每一個小組的分享,都能進入更深層次的友誼關係,部份人也許會選擇暫時離開,待情緒過後,重拾復和的使命再回來。

(四)身份重尋

衝突過程之中,自己總是對的,是受害者,對方是總是錯的,是加害者。不過,當你願意重回現場,想解決衝突問題,可能要多問,我是誰?對方又是誰?我是受害人,但除了受害人這身份外,還有甚麼身份?一個群體的領袖,一間教會/公司的負責人,或是一個經常以基督徒身份說話的人?這身份可能提供一種責任感,讓你可以迎難而上,面對衝突。

學習謙卑,看與自己不同的人都是由神所造,這是最基礎的特殊身份。這身份認同是重要的,世上許多人和事,不一定你對就是我錯,在神眼中,對方是甚麼人?祂叫日頭照好人也照壞人!更何況,我看對方是錯的,但這是否事實的全部?還是因應感受而來的主觀判斷?

之後,是決定時刻,願否再進一步?友誼已開始,對方是一個人,並不代表某種神學或種族,甚至政見?可以接受自己過往的觀點不是全對的,對方也不是全錯的?放棄?還是繼續這不易走的復和之路?

(五)委身重回

這篇是寫給基督徒的文章,底線是回到我們所依靠的是誰,是誰給我們克服困難的能力?重新委身於基督,靠主加給我力量來突破自我的限制。明知對方仍是那位「仇人」,向神祈求改變自己仇視對方的態度,以愛勝過仇恨。

至於如何處理公義問題? 就算假定對方屬於「不義」的陣營,但就算接納對方,也不能改變不義的現況,而只是人際關係上踏進一步,實踐愛鄰舍的教導多進一級。說不定,也許阻止了不義之事進一步漫延。更實際的思量,是我方有否不義之處?接納對方,我方其他人會否認為我背叛他們?是否願意承擔後果?

(六)開步走

真正的復和要自個人認罪與悔改開始,才能帶出新天新地。以往教會的教導,多由個人認罪與悔改作為第一步,但當你認為錯不在己時,這一步是很難走出去的。但當你經過前面五步的反思、爭扎、立志,到了這一步,相信已經擁抱了對方,願意開步走,成為復和的使者。

在你所屬的社群成為第一人是困難的。但若能走出這一步,成為榜樣,你可以告訴更大的社群,你都做得到!

復和之路是否可行?散播仇恨、視而不見、解決問題、活出見證……視乎你怎樣選擇。

 

 

(註一)Munayer, Salim J. and Lisa Loden, Through My Enemy’s Eyes: Envisioning Reconciliation in Israel-Palestine (London: Paternoster, 2013), pp. 223-232.