離了地的領導

 

silhouette-3164954_1280.png◎劉忠明

最近聽了一些信徒的抱怨:

「那位傳道的事奉非常不稱職,好像沒有了牧養的熱誠,覺得在教會只是打份工,雖有長執提出意見,但依然故我,為何這等傳道人仍在這𥚃,若在企業早已經即炒了!」

「那位牧師總是不聽意見,做事獨行獨斷,仍然堅持十多二十年前的異象,要求大家投入,根本不理會今天的環境已改變了很多!」

相信不少會眾,甚至教牧同工和信徒領袖都有以上經歷,心裏有很多埋怨,但又不能改變現狀,結果對教會失望,甚而退隱江湖,為何有這些局面?

以上出現的問題當然不是三言兩語可以解釋清楚,也不是一夜之間形成。一方面可能是傳道人自己的問題,也許是能力問題,不能領導,也可能是動機問題,不思進取,以致未能與時並進,也可能有種種制度和人為的原因。但後果是牧養一旦脫離了羊群,甚或失去了事奉主的初衷,這並不是教會的福氣。

另一方面也許會眾,特別是信徒領袖也有不能推卸的責任。牧師傳道等專職的牧者當然有適切地牧養羊群的責任,但和他們合作的信徒領袖亦應有牧養羊群之責,所謂長執,不是單純要做行政管理的工作!看初期教會選立的七位弟兄,腓力和司提反都參與傳道工作,亦可能根本是沒有太多管理日常供給的事,所以長執的角色和作用亦和牧養有關係,換句話說,專職牧者和信徒領袖都是教會牧養團隊的成員!若教會的傳道人失去了牧養熱誠,牧者的牧養方針脫離了現實和信徒的需要,大家都責無旁貸,不能指摘别人。

歸根究底,可能是牧養團隊未能建立,又或未能發揮作用。今天稍為興旺的教會,都是有一群能互相配搭和支援的團隊。若各人只是單獨考慮自己的事工,欠缺整體發展的視野,則不會有協調和守望其他同工的意慾,沒有團隊的觀念,教會整體便未能及時洞悉羊群的需要。另一方面,緃然大家有合作,但缺乏從會眾需要出發,只想當然地理解信徒要有屬靈的氣質和品格,沒有設身處地去思考他們的生活情境,針對他們的實質需要而回應,亦是離地牧養的原因。

當然,牧養團隊本身的經驗和思維亦是限制他們發揮牧養能力的因素。沒有想到進入羊群中間,只在外圍觀察;又不理會社會環境的變遷,只因循地做牧者,講四平八穩的道;重覆愛人愛神的勸勉,只有事務性的交往。長執也偏向關心行政管理,和會眾保持距離,長此下去,便會慢慢地脫離了需要,會眾得不到適切牧養。有上進心的信徒便會積極尋找另一草場,剩下的便做沒有使命卻安安份份參加崇拜的會友。

有人說,今天的牧養不應是在堂會之內,而應該在信徒生活的地方,例如在職場,在家庭。這概念就是期望牧養是貼身到肉的,不是在講壇上聲嘶力竭地教導,而是和信徒同行,這才是牧養。

牧養團隊中的個人當然自己要不時省察,建立得力的事奉生命,但團隊中的互相砥礪和守望,亦是不能缺少。只有大家同心守護羊群,也視領導團隊是羊群的一份子,真正進入羊群中,領導才不至離地!

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放心不下

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◎劉忠明

彈性似乎是不能沒有的,在今天多元及多變的環境下,大家都知道一成不變地遵從制度來帶領並不能辦好事情,然而作領袖的總放心不下,恐怕沒有制度便出亂子,因人到底是很難完全順服,雖然談好了理念,似乎大家都明白原則,但在執行時卻未能按照既定的想法去做,給予彈性反而做不了事,確實令人不放心。

問題在那裡呢?是認知不同、默契不夠、還是假裝同意?相信這沒有簡單的答案,也不一定是單方面的問題,應該雙方都有責任。所以要弄清楚放權可能出現的問題,才能使大家安心地做好賦權。

溝通和信任應該是最重要的因素。在教會內,雖然是弟兄姊妹,但不一定是溝通無障礙,而因為你是弟兄,所以我相信你,這也不一定是事實。

在賦權一事上,溝通不單是要有合適的機會,並加上坦誠的態度,針對要處理的問題開放討論,才有可能釐清管理界限和決策權等,但除此以外,還有一個很容易被忽略的因素,就是大家的認知是可以不同的。因認知偏差,我們喜歡接收自己所希望聽到的,而且亦對風險有不同理解。例如長執認為某些外展事工雖有難度,但卻是值得嘗試,這決定在提出建議者心中有何想法?有些人可能認為是得了綠燈,便可大做特做,自己有權做計劃和調動資源,而且教會可以承受一定程度的風險。但對另一些人來說,這可能是有很多制肘,要小心處理,考慮週詳一些,以減少風險,同時亦不時報告和請示。

為何有這麼不同的反應?就是大家對已溝通、已決定的事情,有不同的認知!一人以為已經得到授權,全面出擊,另一人卻認為並未得到祝福,事工能否進行有待觀察。所以在溝通時要處理大家是否有相同認知的問題,若有落差,便較難成事。教會內大家習慣了互相尊重,以為有一定傳統和文化,大家應該知道怎樣做,明白界限和權責,有些事情也不好太坦白,因而引起不必要的誤解。

信任,真的容易有嗎?過去的經驗影響互相信任的程度。在教會內,除了跨代不太認識之餘,還有信主年日、事奉經驗、和領袖們有沒有接觸等都影響了我們是否信任對方。教會和企業不一樣,一個人的做事方式和表現不是時常可以觀察得到,只有給予機會或一同事奉才知道是龍是鳳。但問題往往在此,沒有信任便沒有事奉機會,沒有開始便沒有經驗,怎樣解決這惡性循環?門徒培育可能是一出路!

門徒培育不是以找人出來事奉為最重要的目標,但藉著同行的機會,我們可以看到一位弟兄或姊妹的生命,更重要的是我們可以一同尋找如何做稱職的門徒,發現神在各人身上的旨意,即神呼召我們做什麼。假以時日,門徒培育做得好的話,教會便有一群愛主愛人,又明白召命的信徒,這些便是可以信任的人。而門徒培育過程中,也應有一同服侍的機會,所以那人的事奉能力及恩賜應該可以表現出來,不用在參與了領導事奉時才知道,這也減低了風險。

歸根究底,若放心不下只是因為要逃避風險,並不是出於頑固和戀棧權位而不肯放權的話,那麼便較容易解決。在實踐上處理溝通認知問題,從長遠發展方面積極做好門徒培育,發掘人才,便不怕賦權會出大亂子。教會是神的,不是牧者和長執的,眾人都是肢體,都是忠心的管家,為何我要有絕對權力呢?

彈性何其多

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◎劉忠明

在組織管理的概念下,辦事不能沒有彈性,但彈性太多便變成無王管,若要有良好的管治,制度是必需的。然而如何平衡制度和彈性?

電影及電視劇中多有一些不依規則辦事的人,他們的行為往往苦了他們的團隊,但他們卻經常有出色的表現,現實生活中也有相同的場景,有些不按規則來工作的人可能有較好的表現。在教會,一些創新的事工和事奉理念,也可能是不依常理而出現的,既是如此,領導人如何下放權力,增加前線的彈性,減少不服從的挑戰?

若要增加彈性,應考慮什麼?彈性又是否真的可以達成目標?

制度是有存在的必要。沒有制度,便陷入人治甚或君權主義式的管理,亦有可能無政府狀態,陷入混亂。制度雖有限制,但可保障在正常情況下,做事有規有矩,不會運作失效。很多人不敢讓前線的人多些彈性,多是恐怕一旦制度被衝擊,便一發不可收拾,高層所訂的方針和政策便不可實行,因此用嚴格控制方式來領導。

但這卻帶來官僚和僵化的問題,制度往往是落後於形勢,同時也不能預設所有場景,有效地作事前的計劃。如訂立契約一樣,只能就一般情況做出規定,而實際上可能出現的情況甚多,所以重要契約的條文亦頗多頗長,但要涵蓋所有事情是不可能的,故要加上例外情況便得再商議等條款,因此單單依賴制度來帶領不是上佳之法。

但彈性也要合法、合情和合理。上有政策、下有對策不是太應該的,但有時候前線的必須這樣做,因制度限制了他們去完成目標。這種偏離制度的心態可能從高層來看是不合法,但卻是有效和合理的。

賦權可以解決問題嗎?這是近年流行的一種管理方法,意思是將下屬應有的權力歸還給他們,即下放決策權至適當的員工階層。例如在零售店,這些員工可以是前線銷售的員工,也可以是分店經理,總而言之,當他們有一定的的決策權時,便能有效地面對不同顧客的要求。與此同時,獲賦權的員工也高興,不單多了權力,方便工作,同時又有被尊重的感覺,實一舉數得的有效管理方法。故賦權在很多企業都被視為不能不實施的現代管理法。

在教會又如何?既然制度不能涵蓋所有的可能性,那麼賦權牧者、導師、團長,以致一些在前線服侍的信徒便可解決問題。容讓各人視個別需要而有不同的處理方法看似甚有吸引力,不但增加彈性,又可幫助各人解決問題,和企業一樣,應該可以增加各人的滿足感和歸屬感。

這想法理論上是可行的,但增加彈性便帶來一定的風險,因為教會面對的是人的問題居多,變數自然多一點,即解決問題的方法多樣化,基於各人理解和經驗不同而有差異,可能沒辦法統一,亦較難作出事先的討論,相對於企業的營運較為缺乏標準化。但正正因爲不能每件事都能預先説明和給予確切指引,賦權便更加重要。所以若不能倚賴制度,教會便要承擔增加彈性的風險。可惜今天很多教會都不願意承受風險,而仍倚靠失效的制度來運作。

如何減低風險?在提供人力服務的專業團體中,例如輔導,都有一些專業守則,他們沒有既定的方法處理受眾,但因有守則,大概不會出亂子。這是文化和培訓的效果。教會內也許亦可建立這些文化,亦應提供足夠的培訓,使各人有相同的價值觀,在處事待人方面有相同的理解,便不會離開核心價值,失效的風險便可減低。

所以制度是必須的,卻有其限制。要解決問題只好走賦權之路。在實踐賦權時,亦不能急進,適宜有系統按步就班地慢慢推行。

傳承:又近又遠?

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◎劉忠明

這些日子很多人都在談傳承,好像今天才如夢初醒一般,突然意識到傳承原來迫在眉睫,有需要思想傳承這回事。也許這年頭正是嬰兒潮人仕到達退休年齡的時候,故到處都出現傳承的訴求。

這現象卻顯示了數個重要的問題,例如為何臨渴而掘井,到了今天才問誰人可以接班?同時在尋找接班人時,為何只問誰是合適人選來填補空缺?甚至在有候選者出現時,也在期望候選者能重複前任者的風格和表現,這是否對的呢?最後,傳承又只是填補上層的空缺嗎?

為何到了今天才問誰人可以接班,這明顯是缺乏傳承意識,在制度上沒有明確退休年齡,年長的在任者現在仍然可以事奉,甚至沒有退意,那為何要談及傳承呢?相信這是一般堂會和機構領導的心態,沒有必要便不必費神,以免製造麻煩。若有了確實的退休年齡及退任機制,事情都好辦些,而且已知道而不事先計劃也是講不通的,不能常常說主已預備。然而意料之外的事總會發生,什麼時候需要有接班人是誰人都不能預測的,故積極做好隨時要傳承的計劃是有效的領導必須注意的。

再者,「傳承」是遠超過找到適合人選來填補空缺,表面是找到人來繼續某些工作,然而這接班人是否能夠延續堂會的使命、核心理念、以致各種關係等等,都是同等重要。所以傳承的計劃不單是找能幹的人,還是要有心志,有熱忱的人,願意在自己的抱負下延續堂會機構傳統和文化的人,卻不一定是要有雄心壯志、扭轉乾坤的人,畢竟革命家在一般情況下是不需要的。要有這樣能幹又有心的人出現,往往不是在堂會和機構以外可以找到,也不是短時間可以培養得來,所以在內部有策略地做人力資源培育便是重要的基礎。唯有今天從前線開始,花心思和時間去開發人力資源,才能有明天的領袖。

有了預備,並不代表一帆風順,在有需要時便一定有人接班,不要忘記勝任領導的始終是少數。而且有不少人期望接任者會和退任的差不多,只是某某的第二版而已!那就是說,對接班人的期望只是延續前任者的表現,最好有一點點青出於藍,但並不希望有驚喜,這也無可厚非,在較保守和穩定的組織環境中成長的人,是不太願意看到太多差異的。然而,沒有兩個人是相同的,而且超穩定下便不能與時並進,回應不了新環境的要求。同時,縱然核心理念相同,做事風格也可能不同,對人處事思維亦可能有變,所以期望接班人是前任的複製人是不切實際,更是不恰當的。我們要有能突破固有框架,帶領眾人走入新領域的接班人,這才是今天的祝福,雖然這必然是有一定的風險。

最後,我們很多時都著眼在高層領導的傳承,關注誰人可以是主任牧師、長老、執事會主席以至部長等,很少談到主日學老師、團契組長,更不會考慮詩班員、樂手、司事等一般事奉人員。這些崗位只是用「不夠人手服侍」的心態來找人填補空缺,並沒有太多傳承的意味,因此亦造成事工為先的文化,培訓焦點自然是以懂得做事作為依歸,文化傳承和領袖培育便被忘記,這都是目光短淺,缺乏長遠發展這整全概念的結果。

怎樣才是正確的傳承準備呢?傳承不是若干年後才出現的事,而是今天實實在在的事。起步點就是從今天開始,審視和計劃堂會內的人力資源情況,着眼於事工培訓以外的領袖培育,更要在文化使命上落墨,加強溝通,讓眾人都明白傳承的重要性。當然領導者更要身體力行,不戀棧現在的崗位和權力,有開放的胸襟,有更新的心態,從賦權開始,讓年輕的參與各層面的決策,才能開展傳承,明天的教會才有希望。

評核:又愛又恨?

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◎劉忠明

相信很多人都認同管理教會中最難做得好的是人事問題,好像各同工都有特别的性格,不同的工作方式,而且工作內容較有彈性,不易掌握和管理。因而有些人事管理的領域,傳統以來在教會是不能碰的,例如績效的評核。

今天的教會同工和領袖有了一些進步,知道評核是不可以逃避,各人的表現不能不檢討,不能只說「忠心為主」。可是現實是評核制度總是未能建立,可能認為評估神的工人是太世俗化,太商業化,也避免讓大家尷尬,在不清楚實際原因下,評核的功能變成只是作為培訓發展之用,這好像斬腳趾避沙蟲一樣,逃避評核制度的另一核心概念–獎懲的後果。若然表現如何也沒有後果,那麽人怎樣會有改進和發展的心?

要知道概念和技巧是兩件事,評核在實踐上有困難,不等如要摒棄其原有概念。評核本身是一個整全的人事管理概念,包括對現時工作表現的理解,對現在表現和貢獻的獎懲,以及明確指出對將來表現的期望,以致達到更有效工作,這是一個管理的過程,亦是一個調控及激勵的工具,同時亦可增進上司和下屬溝通的機會。

現時一連串問題的出現是因為只取評核制度的某一方面,而捨棄另一方面,這是不智的,只拿一部分而不要另一部分便使制度失效,未能完成這工具的任務。舉例來說,評核之後是應有一定的後果,概念上,給予良好或優秀表現者適當的回饋是最基本的,除了應得的報酬之外,表現甚佳的為何不能給與更多獎勵?過去經濟緊張、工資低、同工傳道人心志要刻苦,以免陷入試探,也許是對的,但這些理據在今天的環境下仍然合理嗎?金錢鼓勵真的是不屬靈嗎?當會友們期望自己有年終獎金,有晉升機會,也許盡忠事奉的傳道人得到年終獎金(禮金)也是正確的!

另一方面,可能因滿有愛心和避免尷尬,而不希望在稍遜的同工面前說出錯誤和缺點,這麼直接好像不能造就人,是不夠包容的,所以並不希望用評核作為基礎來作人事決定,只保留發展這元素。但評核真的没有任何人事決定的含意?例如到了按牧的考慮時,真的不看或參考以前的評估?某人連續多年在某一重要範疇並沒有改進,是否仍會接納按牧?而且若真的不續約或甚至解僱,而不基於評核的數據,那可有什麼基礎來做決定?所以若說評核只用來作培訓發展之用,是有點自欺欺人。

在實踐上,可能要打破評核和升遷、工資、福利等不能掛鉤這過時的觀念。那就是說,牧養做得好的和相對地比較弱的,在薪酬調整上是不應該相同!若大家只依據通脹而調整薪酬,沒有理會表現,則起不了激勵作用,同時亦是不公平的制度!這並不是沒有愛心,而是更能愛護那些盡心盡力者,讓他們得到公平的對待。而且機會可以是相同的,不用跟隨零和遊戲的分餅形式,那麽更能體現對同工的欣賞。

對發展的期望是應該保存的,但重點不是聚焦於某種表現不佳的項目,加以培訓,而是這位同工在那方面是有恩賜,可以有更大貢獻的,便應提供機會去發展這領域。當然,若未能達標的地方是該事奉崗位的核心或必然工作的話,則要關注同工是否真的可以改進,以及有沒有時間空間去改善,若真的沒有改善的盼望,評核制度便在此發揮應有的作用,可能要有調職,甚而解約的考慮,不得過且過,這才是真的建立人。

不要忘記,專職事奉者得到應有的尊重是必須的,但同時事奉者也要向神和向人負責。教會內的人事管理機制是要讓事奉者可以盡忠事奉,沒有後顧之憂,這是一重保障,亦是問責的體現。

 

中小堂會的優勢

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◎劉忠明

中小堂會有資源上的限制,但這並不一定是弱點,反之怎樣使用資源,讓這限制成為優勢便是領袖魄力的測試。

有句名言是「小是美」,雖不是永遠真確,但肯定的是小是有彈性這特質。有彈性即是少一些規限,在做改變時較容易執行。相對來說,大的堂會有很多制度關卡,要有輕微改變也可能花上數個月的時間,而小堂會理應沒有這麼多規章制度,則可能在數星期內已做好。因此中小堂會應該不要讓自己有太多規限,要保持在事工和行政管理上有足夠彈性,靈活地服侍會眾,不要作繭自斃。

除了靈活彈性外,因人不多,彼此認識的機會大很多,不單是牧者和傳道人認識會眾,會眾之間也會認識,而且是跨代的認識。在大堂會,不單不太知道崇拜在旁邊坐的是誰,甚至有人消失了一段日子也沒有人知道,反而在小堂會,大家的關係較密切,若是社區教會,甚至平日買菜吃飯也許都有機會碰到面,在建立深入關係所要的時間空間上有很多優勢,所以在門徒培育的實踐上較方便。關鍵是中小堂會有沒有利用這特點而集中火力去建立門徒同行的關係!

較為缺乏人力資源是不爭的事實,但人多則不一定好辦事,所謂「貴精不貴多」。因着不夠人手事奉,參與事奉的較全面,由策劃到執行都是一手包辦,好處是更貼近所服侍的群體,不會閉門造車,脫離了會眾的需要。與此同時,參與事奉者的比例可能頗高,不管是長執導師,或是司事及主日學助教,容易做到全民皆兵,不會有閒人,這對信徒來說,是明白自己的恩賜和召命的極好環境,而且對使命傳承是更有效和直接!

事奉團隊的關係亦因為高參與的緣故而更緊密,因往往在談理念時可能沒有什麼磨擦,但在執行事工時,性格和工作方式等問題便容易浮現,團隊中大家便要學習磨合,人少便不能逃避。若處理得宜,連結便加強,團隊可以快些被建立。

但人少的缺點是每人都要花多一點心力,若有某些原因有少數人不盡力,又或當中有某人對某人有意見,不願同工的話,則引起的後果可能較嚴重,所以在中小堂會中人際關係的處理是領袖和衆人都須留意的。在大堂會,有時候真的是沒有人是不能取代的,甲不做乙可替代,但在中小堂會則沒有這種奢侈。所以牧養的其中一個挑戰是建立懂得愛和包容的群體。

除了人力資源以外,財政資源亦是另一限制。雖然不一定是非常緊絀,但卻較容易受環境影響。例如經濟衰退時,奉獻可能較少,經濟上有缺欠的會友也可能多一些。同時,若沒有自置物業,租金是一大問題,不管經濟好壞,租金似乎只有上升不會下落,對堂會的壓力較大。這時候更要利用彈性的特質,有創意地減省開支,開源節流永遠都是對的方向,大家可以群策群力,共同構思解決方案,特別是在應付租金上漲這方面。

在中小堂會𥚃去營造家的氣氛是較大堂會容易,因有較強歸屬感,對肢體的觀念較強,在提升「我們的」這種感覺較有效,這是在牧養上的一種優勢,好好地利用有限的資源來做一些大堂會做不到的吧!

你希望牧養大堂會嗎?

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◎劉忠明

我們總有一些理想,希望能做好一些。對教牧來説,會友長進便是一種安慰,但長進之後有沒有人數的増長呢?沒有人數的增長便是否代表失敗,是否代表會友實際上沒有長進,牧者並沒有成功呢?

教牧失去了成功感,在挫敗中便可能減少牧養動力,所以保持成功感是重要的。而成功亦有一些指標來量度,若認為人數增長是其中一個最重要指標,沒有人數的增加,堂會便似乎沒有増長,亦好像代表牧養沒有成功,而長執等也許亦懷疑牧者們的能力!長此下去,堂會便出現問題,若希望有所改善便是好事,從此一蹶不振便悲慘了!因此若大家能夠對現狀不滿,提出改革,堂會便有増長的希望。

但改善仍然要有正確的目標!目標是人數增加嗎?我們都明白增長是可以在質和量兩方面,二者是不同的指標,雖不一定有矛盾,但兩者能否兼顧呢?而且堂會應有多大才算成功呢?若能成為超級大堂會又如何,牧養到位嗎?這些問題可能都要弄清楚才能設下適當的指標!

根據教新的2014普查,38%的堂會規模是100人以下,100-200人的有31.7%,而200-500的有22.1%,500人以上的堂會數目雖不足9%,但崇拜人數卻佔整體的42.3%,且比上次2009年的調查高一些,同時200 人以上堂會數目亦有增加。由此來看,堂會規模是在增大之中,這應該是件好事。但當堂會增大時,牧養思維和方法能否改變呢?與此同時,佔了三份之二200人以下的堂會又怎樣呢?

200人以下的堂會若有多樣的年齡組合的話,從分齡牧養的理念來看,牧養的資源必然需要很大,從效率的角度來考慮,也比400、500人的堂會差,同時普通百多人的堂會實際上也許沒有能力去增加牧養資源!所以中、小堂會的牧養和大一些的堂會根本不可能是同一個模式!在此並不是要去推介什麼合適的牧養模式,而是指出各種規模的堂會在資源上是有極大的差異,但要明白差異不是優劣的問題,而是各自擁有不同的優勢!

大些的堂會可能有多些傳道人,有多些信徒領袖和財政較穩定,但往往較有制度和規矩,架構可能臃腫,有很強的傳統,若領導不好,辦事便沒有這麼靈活,要作改變是較困難。同時因人太多,牧者和會友的關係較疏離,會友間的關係亦可能不太強,支援系統相對地薄弱,即牧養可能不到位,超級大堂會更高風險!維繫他們的可能只是創會的牧者或堂會的名聲,甚或多元化的事工,方便參加。而在小堂會的會友則相對上有較好的交往,理應有較佳的支援。所以大的堂會不是沒有隱憂,也不是很多傳道人和信徒可以適應這種環境。

在大堂會中,所謂「管理」的問題自然多些,要處理的「雜務」也多些,花在祈禱傳道事工上的時間自然少了一點,主任牧師的性情和能力要和這種工作和環境相配合才可以,否則便難達到有效領導的要求。除了牧者之外,信徒領袖亦要明白管理是為了牧養,不是反過來,因此在大堂會中,讓牧養不受管理所牽制是重要的理念,有時候信徒為了高舉公平、透明、問責等道德高地而忘記了給予傳道人牧養的機會。

大堂會要做的便是利用「大」和「多」這個優勢來服侍多元的群體,這不是小堂會可以做的。但與此同時,亦要想辦法克服關係疏離這現實,在群體牧養之上,亦對個別信徒的牧養有所關注,這正是今天的超級大堂會所面對的挑戰。

所以不要羨慕大堂會,若今天你正在牧養中、小堂會,便要想清楚增長的目標,不要盲目追求數字上的成就,人多不一定有好的牧養,人少也不一定是不中用,小堂會不是罪過,在實踐大使命時,自己堂會的弟兄姊妹是否在做門徒才是最重要。