中小堂會的優勢

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◎劉忠明

中小堂會有資源上的限制,但這並不一定是弱點,反之怎樣使用資源,讓這限制成為優勢便是領袖魄力的測試。

有句名言是「小是美」,雖不是永遠真確,但肯定的是小是有彈性這特質。有彈性即是少一些規限,在做改變時較容易執行。相對來說,大的堂會有很多制度關卡,要有輕微改變也可能花上數個月的時間,而小堂會理應沒有這麼多規章制度,則可能在數星期內已做好。因此中小堂會應該不要讓自己有太多規限,要保持在事工和行政管理上有足夠彈性,靈活地服侍會眾,不要作繭自斃。

除了靈活彈性外,因人不多,彼此認識的機會大很多,不單是牧者和傳道人認識會眾,會眾之間也會認識,而且是跨代的認識。在大堂會,不單不太知道崇拜在旁邊坐的是誰,甚至有人消失了一段日子也沒有人知道,反而在小堂會,大家的關係較密切,若是社區教會,甚至平日買菜吃飯也許都有機會碰到面,在建立深入關係所要的時間空間上有很多優勢,所以在門徒培育的實踐上較方便。關鍵是中小堂會有沒有利用這特點而集中火力去建立門徒同行的關係!

較為缺乏人力資源是不爭的事實,但人多則不一定好辦事,所謂「貴精不貴多」。因着不夠人手事奉,參與事奉的較全面,由策劃到執行都是一手包辦,好處是更貼近所服侍的群體,不會閉門造車,脫離了會眾的需要。與此同時,參與事奉者的比例可能頗高,不管是長執導師,或是司事及主日學助教,容易做到全民皆兵,不會有閒人,這對信徒來說,是明白自己的恩賜和召命的極好環境,而且對使命傳承是更有效和直接!

事奉團隊的關係亦因為高參與的緣故而更緊密,因往往在談理念時可能沒有什麼磨擦,但在執行事工時,性格和工作方式等問題便容易浮現,團隊中大家便要學習磨合,人少便不能逃避。若處理得宜,連結便加強,團隊可以快些被建立。

但人少的缺點是每人都要花多一點心力,若有某些原因有少數人不盡力,又或當中有某人對某人有意見,不願同工的話,則引起的後果可能較嚴重,所以在中小堂會中人際關係的處理是領袖和衆人都須留意的。在大堂會,有時候真的是沒有人是不能取代的,甲不做乙可替代,但在中小堂會則沒有這種奢侈。所以牧養的其中一個挑戰是建立懂得愛和包容的群體。

除了人力資源以外,財政資源亦是另一限制。雖然不一定是非常緊絀,但卻較容易受環境影響。例如經濟衰退時,奉獻可能較少,經濟上有缺欠的會友也可能多一些。同時,若沒有自置物業,租金是一大問題,不管經濟好壞,租金似乎只有上升不會下落,對堂會的壓力較大。這時候更要利用彈性的特質,有創意地減省開支,開源節流永遠都是對的方向,大家可以群策群力,共同構思解決方案,特別是在應付租金上漲這方面。

在中小堂會𥚃去營造家的氣氛是較大堂會容易,因有較強歸屬感,對肢體的觀念較強,在提升「我們的」這種感覺較有效,這是在牧養上的一種優勢,好好地利用有限的資源來做一些大堂會做不到的吧!

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你希望牧養大堂會嗎?

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◎劉忠明

我們總有一些理想,希望能做好一些。對教牧來説,會友長進便是一種安慰,但長進之後有沒有人數的増長呢?沒有人數的增長便是否代表失敗,是否代表會友實際上沒有長進,牧者並沒有成功呢?

教牧失去了成功感,在挫敗中便可能減少牧養動力,所以保持成功感是重要的。而成功亦有一些指標來量度,若認為人數增長是其中一個最重要指標,沒有人數的增加,堂會便似乎沒有増長,亦好像代表牧養沒有成功,而長執等也許亦懷疑牧者們的能力!長此下去,堂會便出現問題,若希望有所改善便是好事,從此一蹶不振便悲慘了!因此若大家能夠對現狀不滿,提出改革,堂會便有増長的希望。

但改善仍然要有正確的目標!目標是人數增加嗎?我們都明白增長是可以在質和量兩方面,二者是不同的指標,雖不一定有矛盾,但兩者能否兼顧呢?而且堂會應有多大才算成功呢?若能成為超級大堂會又如何,牧養到位嗎?這些問題可能都要弄清楚才能設下適當的指標!

根據教新的2014普查,38%的堂會規模是100人以下,100-200人的有31.7%,而200-500的有22.1%,500人以上的堂會數目雖不足9%,但崇拜人數卻佔整體的42.3%,且比上次2009年的調查高一些,同時200 人以上堂會數目亦有增加。由此來看,堂會規模是在增大之中,這應該是件好事。但當堂會增大時,牧養思維和方法能否改變呢?與此同時,佔了三份之二200人以下的堂會又怎樣呢?

200人以下的堂會若有多樣的年齡組合的話,從分齡牧養的理念來看,牧養的資源必然需要很大,從效率的角度來考慮,也比400、500人的堂會差,同時普通百多人的堂會實際上也許沒有能力去增加牧養資源!所以中、小堂會的牧養和大一些的堂會根本不可能是同一個模式!在此並不是要去推介什麼合適的牧養模式,而是指出各種規模的堂會在資源上是有極大的差異,但要明白差異不是優劣的問題,而是各自擁有不同的優勢!

大些的堂會可能有多些傳道人,有多些信徒領袖和財政較穩定,但往往較有制度和規矩,架構可能臃腫,有很強的傳統,若領導不好,辦事便沒有這麼靈活,要作改變是較困難。同時因人太多,牧者和會友的關係較疏離,會友間的關係亦可能不太強,支援系統相對地薄弱,即牧養可能不到位,超級大堂會更高風險!維繫他們的可能只是創會的牧者或堂會的名聲,甚或多元化的事工,方便參加。而在小堂會的會友則相對上有較好的交往,理應有較佳的支援。所以大的堂會不是沒有隱憂,也不是很多傳道人和信徒可以適應這種環境。

在大堂會中,所謂「管理」的問題自然多些,要處理的「雜務」也多些,花在祈禱傳道事工上的時間自然少了一點,主任牧師的性情和能力要和這種工作和環境相配合才可以,否則便難達到有效領導的要求。除了牧者之外,信徒領袖亦要明白管理是為了牧養,不是反過來,因此在大堂會中,讓牧養不受管理所牽制是重要的理念,有時候信徒為了高舉公平、透明、問責等道德高地而忘記了給予傳道人牧養的機會。

大堂會要做的便是利用「大」和「多」這個優勢來服侍多元的群體,這不是小堂會可以做的。但與此同時,亦要想辦法克服關係疏離這現實,在群體牧養之上,亦對個別信徒的牧養有所關注,這正是今天的超級大堂會所面對的挑戰。

所以不要羨慕大堂會,若今天你正在牧養中、小堂會,便要想清楚增長的目標,不要盲目追求數字上的成就,人多不一定有好的牧養,人少也不一定是不中用,小堂會不是罪過,在實踐大使命時,自己堂會的弟兄姊妹是否在做門徒才是最重要。

變還是不變?

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◎劉忠明

這可能是一個老問題,在面對不順利狀況時,我們往往相信作出一些改變,事情應該會好一些。但在順境時,要不要作出改變?時常也聽到一些牧者埋怨,會友喜歡留在安舒區,不大長進,但同時亦有另一種聲音,長執們投訴牧者一意孤行,不知民間疾苦,推行一些不太有作用的事工!究竟誰對誰錯?什麼時候應該改變,什麼時候應該按兵不動?

問題亦有可能不是應該還是不應該改變,而是什麼時候才是改革的良機!有人說世上不會變動的是改革本身,這句說話的意思很明顯,在任何情況下,我們都要改變,不管是主動的改,還是被動的改,說嚴重點,不改變便不能生存下去。所以,當內外環境都在變動時,堂會及信徒都要作出改變,不能固步自封,墨守成規,堂會及個人才可以更有效地適應新形勢,才能回應新環境下的召命。試想一想,今天崇拜所唱的詩歌,不是三十年前那些「新歌」,更不是戰後那些「經典」!詩歌的內容和風格都有轉變,證道佈道的方法不能不變吧!

我們時常聽到好像是有矛盾的兩句話:「行之有效,不用改變」和「與時並進,不進則退」。似乎在提倡創新的氣氛下,棄舊立新是理所當然的。在理論層面,不改變是不可能的,但改變也不是要全然推倒現存的方法、理念、制度和組織。推動轉變的困難是在於選擇改變什麼和怎樣營造改變的氣氛,不一定是在實際怎樣改,因此行之有效的,可能真的不用現在便改,但這早晚也有行不通的時候,那時便要變更。辨識應去改什麼和什麼時候去改便是今天堂會領袖要面對的問題。

認為牧者一意孤行地去做的,可能是因為不認同某些東西需要改變或今天不是合適去改的時候;而埋怨會友喜歡留在安舒區的,也許亦不知道會友仍不明白為何要改。

一想到改變,便立即去做?不做便收不到效果?有人認為現在不改便不行,採用快刀斬亂麻式方法來提倡改變。管理學提醒我們推行改變前是要認清形勢和克服阻力的,意思就是說不要忽略營造改變氣氛的重要性,若大家不醒覺今天便要開始改變,成功推行轉變的機會便大大降低,很自然地,若情況不是太壞,人是希望保持已習慣了的現狀,而要改的又不知道是否一定有效,那麽為何要改呢?所以讓大家有時間去孕育改變的意念是重要的一步,有了認識和投入,便對克服阻力有幫助。

現實上,一般堂會並沒有很多非改不可的事情吧!聚會時間和方式,新事工和策略,以致人事財務措施制度,都是可以慢慢推行改變的,重要的是做好預備工作,讓大家都明瞭改什麼和為何要改,花時間在溝通上是必須的,有時候更要有彈性,看到在溝通後仍有很多戒心時,便知道現在並不是改變的時機,便得再花時間去教育,甚至反省改動是否有必要,這才是上策!

阻力一般都是出於不明朗,不瞭解,堂會中很少有人是為了反對而反對。例如今天教會中人常說失去了年青的一代,因此要改變,挽回這一代。方向看似很吸引,很有邏輯,但堂會應改變什麼,才能留住這一代?失去了的,現在的會眾知道是誰嗎?他們願意改變現在的堂會生活習慣(如崇拜、團契、教導) 來吸引年青人留下來嗎?改變後又會失去什麼?

所以改變不一定因為異象方向是對的便要執行,要小心判斷對各持分者的影響,有耐性地和眾人溝通,才能減低阻力,而且解決的方法亦不會因有計劃而無往而不利,有可能和原先想像的不大相同!總而言之,要做到眾人都得益的改變,並不是因急於改變而草率地開始的!沒有準備,不如不改!但有了準備,也要有接受失敗的勇氣!

 

 

怎樣走下去?

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◎劉忠明

在研討會中,參加者有如下的問題:「堂會發展一段時間後好像停滯了,會眾背景不再是開堂時這麼單一,關係亦漸趨複雜,堂會好像迷失了方向,應怎樣走下去?」

這是一條很普遍的問題,這恰好也是和管理學的企業增長問題相類似。很多堂會都希望教會有增長,期盼找到一個合適的牧養模式,會眾便會有長進,人數自然有增加。從管理學的角度來看,問題背後的意思是應該用什麼發展策略,才使堂會達成目標。若再詳細察看如何運用管理學來處理這問題,首先要釐清的是堂會的目標應是什麼,然後才問以什麼方法來達到這目標。相對來說,辨識一個合適的目標是最困難的,而達成方法相對來說是較容易解決。

可能你有點困惑,教會不是已有大使命,目標是讓信徒做主的門徒,愛神愛人,這不是十分清楚嗎?大使命是對的,然而在這堂會的特定環境中如何踐行大使命,是領誰來做門徒?成熟的門徒有何特質?現在的會眾離開這期望中的門徒模樣有多遠?有那些具體方法和資源可以使用,才能有效地使人成為門徒?這些都是在策略思維下所要問的問題,所以不應是那麽快便說已有大使命,要去找出那個牧養模式較適合,反而要去弄清楚堂會希望怎樣去執行大使命這個問題。

那就是說,堂會先要決定去服侍那個群體和怎樣去服侍。堂會發展的目標是和異象有直接關係,異象就是神對這堂會的召命,是各人所體會到神設立這堂會的心意。也許從環境分析中可以找到服侍的重點,正如企業要有策略焦點一樣,不是很多企業可以生產和銷售不同種類的產品以迎合眾多市場的需要,一般中小型堂會的資源更少,並不能回應所有需要,因此大多數的情况下,多元服侍似乎有點吃力,只可能聚焦於某些群體身上,重質不重量可能是應有的心態。因此面對多樣性的會眾時,便要選擇資源是投放在那些人身上,和找出怎樣去做是最有效。但這並不是說其他會眾可以放棄,堂會仍然是要牧養他們,但首要卻是聚焦培育某群體,其他的可以稍為等候。

在芸芸眾多肢體中,要集中在那個群體?這不是容易的抉擇,而且可能得失某些弟兄姊妹,在堂會內更應小心行事。理論上,焦點應該是服侍一些對堂會來說是有長遠效益的群體,而且今天已有合適的資源來做的。在某間堂會,這個群體可以是青少年人,另一堂會可能是初職初婚的弟兄姊妹,而另一堂會也可以是接近退休的成年人,在不同的環境和資源下,各堂會的焦點可以不一樣,而且使他們「做門徒」的方法也可不同,有些是注重查經門訓,有些是外展宣教的經驗,有些是職場見證的操練,也有一些是回歸基本的靈修禱告,並沒有既定的方程式,照辦煮碗便成功的方法,一切都要看堂會所領受的異象以及自己的資源,才能決定應該怎樣去關注某一個群體的成長,等待資源更豐足時,然後才去思想專注服侍多一些人。

以上是應用策略管理概念在中小型堂會發展上的例子,是可以學習的思考方法,然而這並不是一成不變的,在大型堂會,思維可以相同,但選擇卻可以多很多!所以管理學概念只提供一個思考方法,具體解決方案是看人、地、時間等不同環境因素而定!同時這也不是一位領袖的個人功課,是整個領導團隊的操練,在堂會而言,這是眾人集體禱告及領受的結果,是堂會在社區中活出基督的一種模式,是對神的召命的回應!

當堂會有了好像迷失了方向的意識,願意發問應怎樣走下去的時候,堂會才能有所轉變,才不會因循守舊地繼續編排眾多但效益低的活動,讓會眾真的有成長的空間!

 

 

應用管理學的一二

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◎劉忠明

在管理領導培訓班中,有些教牧長執對如何在堂會中落實管理學的概念仍有顧慮。他們當然不會在屬靈屬世的不當二分法上犯錯誤,但總不免認為有些管理學理念有點商業化的味道,因此應用在教會中好像有些不太自然。

這種矛盾可能在做有關事工的決定時令領袖們處於兩難之間,不知如何取捨。有這種考慮是正常和有益的,若不問原由而直接引用管理概念,對教會反而弊多利少。在經過深刻的反省和思量,才決定接受某種新思維和作出改變,長遠來說,對眾人都有益處。舉例來說,今天很多堂會都接受了利用強弱機脅(SWOT)這框架來分析現狀,作為檢討和計劃的基礎。這本來是好事,能夠應用商業機構的分析工具在堂會的事工策劃中,讓所得出來的發展概念有根有據,比較單憑直覺來做計劃好得多。但這方法似乎已被濫用,凡計劃沒有使用這框架便不是好計劃,框架漸漸變成填充題,大家為了完成功課而做,失去原有的意義。而且在使用時,各人是否真的明白強弱機脅的意思,以及分析框架的結論和長遠規劃的關係是什麼,這也許亦是疑問,所以在應用管理工具時應該要有什麼先決條件?

首先當然是對那工具有所認識,不是道聽途說,也不是人云亦芸云,而是真的有理解,明白其用處和限制。其次是這工具有沒有和基督教的價值觀相抵觸,因而不適合在教會使用,在此基本的神學概念和聖經知識是不可或缺的。

以上面所述的強弱機脅分析框架為例,其用處主要是分析一個組織(包括企業、學校和堂會等)所在的環境,機脅是外在環境所給予的發展機遇和可能威脅生存的因素,而強弱則是機構內的資源,那些是可以提升競爭力,那些相對於別人是較弱,分析重點是找到能夠利用長處成為優勢的可能性,以至不會失去環境所提供的機遇,同時準備改善弱處,不致被威脅所淘汰。因此整個概念是為組織的策略性發展而做的分析,不是每年每季每部門都須做的。在堂會而言,沒有了異象,便不用做這種分析!而且這分析的結果帶來的是組織的策略性定位,是資源的再分配,若堂會並不打算有改變,這種分析也幫不上。

工具是否和信仰有抵觸呢?大體而言,很多管理學的理論和原則都是幫助決策者較有效地使用資源來達成目標,所提出的方案是沿著效能和效率這兩個角度而行,很少是在基本假設上有問題,所以歸根究底是決策者的動機和價值觀,不是管理理論原則的問題,所謂工具便是這意思,使用不得其法不是工具的錯,是使用者本身的質素。

再以另一例子來說明。我們常說牧養不是要去討會友的喜悅,教會不是去讓他們尋開心的地方,不能讓他們有消費者的心態!驟眼看來,這是對的,教會真的不應該將信徒看為消費者,牧師不是要去討好會友。但我們也常常希望牧者關心會友的需要,事工不可離地,教導不能曲高和寡,牧養也不能和會友的生活沒有關係。這種以會友的生命為依歸的視角,若不是顧客導向,那麼是什麼?查實顧客導向是一個給予組織決策者的指引,所做有關產品和服務的決定不會和顧客的需要脱節,這樣才能保持吸引力。同樣道理,若要會友有長進,便要針對他們生命上的需要來牧養,這並非要去討好會友,只是要去滿足他們的需要,正如耶穌向撒馬利亜婦人指出生命活水的泉源,不是單純地處理口渴的問題,也是解決心靈饑渴的方案。以會友的需要為依歸就是顧客導向,這只是一個原則,是工具,怎樣使用得法是決策者是領導人的問題,不是這概念的對錯問題。

由此看來,在應用管理學概念時,不要太早下結論,認為其他人已在使用便一定沒有問題,或在教會中使用便一定不能,真的要較全面去學習和認識各種工具。有些工具對於人的基本假設和信仰真的不同的話,當然便要摒棄,但亦有可能只是我們認識不深而已!同樣道理,心理學的理論、財務學理論、政治學理論等等在企業組織中有所應用的,可能對教會的運作是有幫助,讓我們作出改變,多些思想,擴闊思維,使用合適的工具來建立教會。

 

 

領導團隊的另一半

 

puzzle-1020377_1280.jpg◎劉忠明

這裡所講的另一半是除堂主任外團隊的其他領導者。在堂會的日常運作中,傳道同工往往扮演重要的角色,實際的接觸和關顧都是由他們來做,而長執一般只在政策方向上做決定,輔助教牧同工的領導,當然也會進行監管,以防止同工在財務、工作,甚或道德上有缺失,但較少直接參與管理和督導同工的工作。話雖如此,長執和其他弟兄姊妹都會參與帶領的事奉,有些是和同工組成團隊,有些則要和同工們分擔領導的責任,因此在日常運作中,堂主任的同工團隊還可以包括信徒義工。

作為堂會領導團隊的一員,怎樣可以配合堂主任來帶領教會呢?對領袖的尊重可以是一個重要的基礎。在談到堂主任怎樣帶領同工時,堂主任對同工的理解是首要任務,同樣道理,同工們不了解堂主任亦是導至團隊失效的一個原因。若要尊重領袖,必須對領袖有所理解,不單只是欣賞長處,亦要接納領袖的短處,在接納之後才能有尊重。所以尊重不是盲目的,而是在知己知彼的情況下,接受堂主任的帶領,互相合作,但也明白他/她的弱點,在適當時候會提點,亦會補足。

因此理解是雙方責任,沒有了溝通,便沒有團隊。堂主任要花時間在同工身上,同工同樣地亦應如此,才能有互動,合作才可無間這種合作互補的心態,是頗微妙的,一些基本的人際關係技巧是良好互動的基礎。不要以為別人願意溝通便可以在任何時候真情表白,在愛的關係中,仍須節制和良善,留意別人的情緒和認知是溝通技巧之一,培養互相信任,才可發展關係。

地位不同並不等同堂主任是要高高在上,而稍為高親和力的堂主任也並不一定是可以隨便用和好朋友交往的方法來和同工相處!在事奉的關係中,雖然大家是弟兄姊妹,但因着崗位和責任不同,堂主任必要時是要行使上司的權力。這意味着同工們要對堂主任的權柄順服!在一般情況來說,同工雖不太同意堂主任的看法,若已經有機會提出異議和看法後,仍要接受領袖的決定。若以為堂主任是弟兄,不同意時可以不順服,可以不跟隨決定,有自己的一套想法,我行我素,或有抬槓心態,美其名為「諍友」「公義」,這也不是好事。所以尊重和順服雖然是有底線,但這底線卻是不應輕易逾越的。

另一方面,同工亦應了解個人的專長和善用這種恩賜,這不單是在事工上,亦應是在團隊合作中,大家發揮恩賜,正是肢體的功用,這樣事工才能推展。在和其他同工的關係中,亦應互相尊重,雖然大家真的在各方面不一樣,但分工不等於不用合作、不理睬、不參與,抱着不要給其他人麻煩的態度而各家自掃門前雪,不但產生不了團隊的功效,在會眾面前也失了見證!同工之間因此亦要掌握其他人的事工狀況,隨時加以援手,這才是較健康的團隊。

也不要忘記,每位同工及信徒領袖都有自己事奉的團隊,所謂第二綫領導,在堂主任之下,亦同時在帶領別人。所以團隊中各人亦應和自己的團隊建立關係,特別是和信徒義工,他們都是出於愛主的心而自願服侍,基本上沒有上司下屬的關係,除了盡力服侍外,他們亦需牧養,不要以為大家都成熟,可以專注在事工上便成功!這批義工其實是堂會的命脈,沒有了他們,堂會很多事工便會癱瘓,他們在屬靈上亦要小心呵護和培育,而且在事工也要學習,在人際關係和團隊技巧上亦要磨煉,所以是不可忽略的一群。誰來扶助他們?責任便在各團隊成員身上。

有效的團隊不是單靠各人的才幹恩賜有多少,而是有沒有團隊意識,同時各人又是否明白自己的角色和責任!

領導團隊的ABC

 

puzzle-1020393_1280.jpg◎劉忠明

一般教會的管理架構是以堂主任為中心,帶領各傳道人在各事工上事奉,堂會日常的運作便倚賴這教牧同工團隊。一般而言,較為健康的堂會都應該有一個融洽兼有幹勁的團隊。

在中小型堂會,同工數目不多,一般都是十人以下。在較大型的堂會,同工人數可能多達十多廿人,要管理五、六人的團隊往往比十人以上的容易得多。但是我們也不難見到在只有兩三位傳道人的堂會亦有同工不和的情況,而且問題可能不單是性格不合、事工方式不協調等容易說出來的原因,亦可能是由於管理領導等因素。

要有「好」的團隊,堂主任要做什麼?對,團隊是否有效,要由帶領者開始。這並不是說團隊中其他人沒有責任,而是帶領者的能力是一關鍵,領袖的心態和行為往往主導了團隊的文化,團隊是否有效運作便在乎領袖的素質,不管是大或小的團隊。

有時候堂會同工表達堂主任不了解他們的困難,對事工也不太清楚,只有老闆式的領導,沒有理會同工們的感受,只關注事工的果效。這種情況並不罕見,在商業機構比比皆是,但在教會中,我們總覺得不應存在。不要忘記我們都是人,也不是每個人都懂得領導,明白的又不一定可以行出來,因此這是普遍的團隊問題。

領導者對團隊中各人的認識和理解是最重要的因素,所要理解的包括個人的特質,例如個性、情緒、思考模式、能力和恩賜等。此外,每人的工作環境和狀態也是重要的,例如所負責的事工運作模式、實際成效、和其他人(包括同工及信徒義工)的合作關係,而且同工們個人的屬靈情況和心理質素也是領袖不能忽略的。

驟眼看來,這是否要求過高呢?堂主任日常工作已這麼多,那何來時間去理解關顧個別同工?同工們不是應該可以獨當一面的嗎?仍要堂主任去督促和關心?這正正是團隊運作的核心問題。團隊不是獨立運作的合體,而是一個整體,雖然不是去要求每人有相同的性格、工作理念和能力,但互補正是團隊的特色和精髓。堂主任的領導工作便是去洞察同工們怎樣可以互補,怎樣互相遮蓋短處,發揮長處,這才是有效的事奉團隊的基礎。

所以堂主任的工作應該作出調整,直接參與事工的量應該減少,花在同工團隊身上的時間應增加。這種轉變意味著大家對堂主任的工作期望和以前不同,以往期望成功的堂主任是樣樣皆能,在講道、關顧、帶領查經等都充滿能力,對長者、青少、兒童事工等都有智慧,現在所要求的是帶領的能力,是在同工間有聯繫協調、激勵支援、排難解紛等親和力!

所以除了作為「傳道人」的工作之外,堂會內的帶領者亦要意識到自己也是一位「管理者」,在聖經教導和牧養之餘,亦要執行督導和領導的工作。這種領導不是單單主持同工會議, 聆聽報告而已,重點是花時間在建立同工團隊,在理解眾同工的特質後,還要協調和鼓勵。

這些對堂主任的要求其實是有效團隊的基礎,還沒有調整好領導心態的,在帶領上必然有困難。假若同工未能有這種恩賜的,有人認為他們只好專責做某種事工,不用帶領,但試問堂會中有那些事情不是由團隊來做的呢?實際上並沒有單打鬥的領袖,任何一位在帶領崗位的同工和長執部長都應留意自己的團隊,亦應學習做一位有效的團隊帶領者,這是今天做領袖的逃避不了的責任!有了團隊,堂會才能凝聚會眾,一同尋求神的心意和異象,教會才有發展的機會。