團隊中的大我

smilies-3300636_1920.jpg◎劉忠明

雖説在團隊工作中不能太自我中心,要放下一些偏見,卸下一些防衛,願意和別人溝通交流,明白大家是互補長短,為了教會的整體好處來一齊事奉。然而這種大我的精神在每一個團隊真的可以擁有的嗎?

對理想主義者來說,這是可能的!對務實一點的管理學者來說,這便要看很多因素,不是不可能,但條件不適合時,這個理想便不能達成。那麼,要有這種大我精神的條件是什麼?

首先當然要弄清楚什麼是大我,大我是否沒有了小我?其實所謂大我只是為全體的好處出發,不一定要犧牲小我,若個別人都受損,何來大眾的好處?特別在教會中,我們不會令一個肢體受損,那軟弱的更要保護。所以在互為肢體時,建立基督的身體是大我,這個身體不應有人受傷害的。但這並不表示小我可以隨心所欲,做什麼都可以。在凡事都可行但不都有益處的原則下,是否對別人有影響是做事前的重要考慮,這種考慮不是強逼性的,是成熟的門徒的生命表現!正如有三高的朋友自動減少多糖多鹽多油的食物,雖然對某些人是難受的,但那不是勉強,是為身體的好處而自願去做的。凡事都有限制,沒有絕對的自由,這便是節制的意思。所以在團隊中有節制,為了別人的緣故,不每事尋求自己或所負責的事工最好的結果,也是一種實踐大我的表現。

這種不強求自己益處的態度,是否會變成沒有表現呢?也許在商業機構充滿競爭的文化之下可以有這樣的結論,但在教會中,羊群的整體利益是表現的依歸,不是要看個別同工或事工的成敗。況且在策略的概念下,在資源有限時,不是每項事工都是要大力發展,故保持不衰落也是一種成就。我們要明白個別單位的極大化不如整個群體的最優化為佳,因此怎樣在配搭補足上有貢獻才是有表現,況且屬靈的增長也許不是資源的問題。

歸根究底,有以眾人的好處作為出發點的團隊精神是一種文化,是要花時間去培養出來的。為什麼有些團隊沒有這些文化?可能是一些團隊成員仍有很強的個人表現慾望,而且不太相信別人。在未能充分和別人合作的同時,更相信自己的表現對團隊或教會整體有更大好處。

抱有這種心態的人對教會或團隊的假設可能多了些,以為可以獨當一面便是最重要!耶穌不是要叫我們盡力,像那拿五千銀子的都盡力去賺五千,我做好一些有何問題?忠心真的是要盡心盡力做好本分,但並不是等同不理會其他人。若只有忠心卻損害和同工的關係,甚至令别人灰心,那是否對整體有好處呢?因此在團隊中服侍時,不一定要儘量爭取個人表現,有和人合作,懂得建立別人的才是真領袖,是真的又良善又忠心的管家。所以在教會的領導團隊中,競爭的心態是完全不必要的,約翰看自己終必衰微,也許團隊中人亦應視別人興旺是自己的責任。

這種心態亦是僕人領導的本質。人所敬重的領袖不是高高在上,指東指西的,而是存謙卑的心,扶助別人的,這不單是服侍被餵養的群羊,還包括一同服侍的同工。若缺乏這種意識,團隊文化便難建立,大家事奉的目標亦因此有矛盾,要做到同心合意便很困難。在團隊成形時的磨合期便是要去刻意建立這種心態。在開始時,大家可能有不同的關注,未能對教會、事工、同工等有一致看法,但磨合期就是去調協這些不同的期望,尋找大家認同的文化共識。不幸地,有些同工到最後也因為未能達到共識而要離隊,這不是能力的問題,而是和團隊工作的文化是否契合。那就是說,有些人可能只適合單打獨鬥,在團隊中便發揮不了作用。

可惜的是,今天教會的事奉基本上都不強調個人主義,而是團隊工作–互為肢體,各盡其職,建立基督的身體。我們也明白對事奉的同工來說,會較看重自己的表現,難以承認自己有偏差,害怕因此便容易給人不夠屬靈,未能愛同工等等的印象。但這是不必要的顧慮,作傳道人的不一定要比信徒更聖潔,作帶領的一定要比其他同工更愛主,教會的團隊首先要承認和接納的是整個團隊都是罪人,只是蒙恩得救,大家也蒙召互相服侍,一同合作來牧養群羊。當大家願意承認自己的軟弱,需要同工的扶持同行,決意一同活出同心合意的文化,這才是值得欣賞的屬靈團隊!

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團隊中的自我

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◎劉忠明

若要問教牧同工什麼事是他們不太想面對的,最普遍的答案極可能是同工之間的問題。不管是作為主管的主任牧師還是下屬的傳道人,他們也許在牧養工作上很稱職,在關顧弟兄姊妹上也能勝任,但在和別人一同合作的隊工上卻總是不能得心應手,為什麼呢?

一般團隊培訓都很強調各人的不同之處,各人應該可以按着自己的強弱而互相配搭。教牧更不會不知道肢體恩賜等概念,為何總是自己不能行出來?難道正如保羅所說,心靈願意、肉體軟弱?

也許心靈也有問題!團隊中的安全感可能是一個基本因素。在牧養講道時,我是教導者,我將我的領受與期望,以及認為對的方法告訴受眾。他們可能聽不入耳,但鮮有反對,因大部分都是大道理,沒有不同意的餘地。

而在實際的團隊合作中,也許會有上司下屬的身份不同,都應該「同心合意」地牧養群羊。有時縱有不太同意的地方,例如在做事的方法、資源的分配、對人的評估,也應便較容易出口表達。不過,這些異見,雖未至於指正責備,但聽者卻視為有威脅性,防衛機制很自然地便走出來,據理力爭,不太願意承認有偏差的可能性。

對於下屬來說,若說了一兩次,沒有什麼正面回應,也得不到其他同工的欣賞,便不會繼續堅持下去。假若是上司提出不同意見,下屬雖不同意,但往往不會直接反對,只不過是不去執行。而若也有膽量重申看法,討論爭辯後不論誰勝誰負,大家也沒有好關係。

長此下去,問題便出現!若要有和諧的團隊,大家便要保持距離,各自在安舒區內享受。大家以自身的安全為先,教會的牧養效果以及團隊的效能為次,不坦誠溝通,教會發展便陷入停滯的局面。

團隊中沒有溝通,除了影響事工質素之外,最重要的是彼此的關係。我們不是期望大家都能完全坦白,但開誠佈公的心態和思維卻不能缺乏。這種態度一定是有風險的,但沒有這樣的心態和行動,團隊中的信任何來呢?沒有了彼此信任,又怎麼可以真的「同心合意」呢?

溝通不單是將訊息傳遞,正確地傳送和接收固然是最基本的,然而是否認同訉息,再化為行動,甚至彼此有交流便是另一回事。正如上述所說的,我們不單有自我,我們很容易便先行保護自我,不願人家侵入。但同時我們也有一定的主見,不論是對人或對事,我們都會有不同的理解,而且有時候也有固定思維,不想改變,而且也恐怕改變,故此不太容易接納別人的看法。有志氣有理想的便去尋找出路,沒有什麼大志的,便採取各家自掃門前雪,河水不犯井水,各自發揮。溝通只流於訉息傳遞,並不能做成有效力的交流!

在我們的信仰中,耶穌基督要求我們放下自我,穿上新人來過生活。在團隊運作中,放下身段,看別人比自己強(重要)是基本要求,以別人的好處為導向作為決策和相處的基本態度,別人是包括同工和受眾的!

若大家都多些欣賞,少點保衛,在領導團隊中首先做僕人,不做老闆,教會的弟兄姊妹不會學效嗎?

恩威並施的領導

 

hammer-895666_1920.jpg◎劉忠明

怎樣的領導方式才是好領䄂應該用的呢?這也許是很多教牧長執的困惑。

若我們觀察在我們旁邊擔任領導崗位的人,不難看到各式各樣的方式,有一些領袖沒有什麼計劃和方向,任由下屬隨意發揮,但有一些卻喜歡鐵腕式領導,別人一定要跟隨自己的一套。從心態來看,可能這些領袖強調工作,不太考慮人的因素,也有一些領袖卻事事關顧人,甚至在別人犯了錯時,亦很仁慈,不敢施行紀律。在講求愛心的教會,是否仁慈一些比較更有效?

經典領導學的答案是要視乎情況,沒有定案。是否有效要看很多因素,即所謂情境理論,在考慮不同因素後,可以用較放手的授權式。也可以只作支援,不太干預,亦可給予多些指導,甚或直接指令怎樣去做事,不會說只有一種方式是最好。這理論看起來是頗有吸引力,不會強調某種方式是最有效,任何情境和時候都可用。但這理論真的可行嗎?

我們知道太軟和太硬都不是好的領袖,以人為本和以事為本這樣的二分法是有其問題,人畢竟不是只有兩種領導方式。然而情境理論又太複雜,要分析好是什麼情況才看用那個方法雖然有點機械化,但概念仍可取。可惜實際是什麼情況也許不容易弄清楚,雖然知道有時應該講理,有時要講情,而有時又要橫蠻一點是說得通的,但始終方式有效與否是有很多限制,要求很多因素來配合。有時人不領情,有時又太固執,不能接受大道理,更麻煩的是自己也不一定能掌握情況及活用各種方法。因此單是看如何選擇那種合適的領導方式並未能解決實際領導問題。

說到底領導就是要別人願意跟隨所指示的方向,一心一意地完成工作,就是人對領袖信服。但是怎樣才可令人信服?

這還是心的問題!當別人看到你是愛護別人、關心别人,又有公平公正的態度,怎能不接受這樣子的領導嗎?若更是有理想,時常有為眾人利益打拼的行為,人更難拒絕這樣的領袖。今天要反省的是教會的牧者和信徒領袖有沒有這些素質。很多時候,我們將目光放在事工上,好像在講壇上是很仁慈滿有愛心的牧者,但在台下卻是嚴厲不講情的老闆!又或只看人的需要,常常包容,失去了完成事工的目標。

要做到又著重事工,又看重人,要讓人信服,又得到敬重,有恩又有威,不令人誤會,不令人反感,是否很困難呢?要知道怎樣的一個人便會有怎樣的方式,這便是我們常說的要回到生命的問題,便要給人看到領袖有愛神又愛人的心,而且有智慧,這才能令人接受領導。可能我們的領導在此仍有很多進步空間。

這種對別人的心是要由建立關係來開始!怎能看到人的心?也許路遙知馬力,日久見人心這句話是對的。要多溝通,多相處,花多些時間在一起才能明白別人的心。另一方面,領袖是要智慧,單有心仍不足夠,別人是要看到領袖的異象方向,是要看到處事做決策時的原則,是要經驗到公平公正但貼心的帶領,因此有適當的辦事智慧是不可或缺的。

雅各說:「至於從上面來的智慧,以純潔為首,其次是和平、謙和、温順,滿有憐憫和美好的果子,沒有偏見,沒有虛偽。」(雅3:17新漢語) 若有這樣的智慧,便不會受到應該用那種領導方式這問題來困惑,恩威可並施,而又可產生效果!

做不到?也許有些人真的不能有彈性,有智慧地處事,只能支援,為別人禱告,也許亦有人只能指揮別人做事,只看結果,不談過程。不論是性格、是經驗、是思維方式也好,這些人不能輕易改變,便只好接納自己的弱點,讓其他有能力的弟兄姊妹在領導崗位上補足。弟兄姊妹要的,不是某種方式,而是有心的領袖!

離了地的領導

 

silhouette-3164954_1280.png◎劉忠明

最近聽了一些信徒的抱怨:

「那位傳道的事奉非常不稱職,好像沒有了牧養的熱誠,覺得在教會只是打份工,雖有長執提出意見,但依然故我,為何這等傳道人仍在這𥚃,若在企業早已經即炒了!」

「那位牧師總是不聽意見,做事獨行獨斷,仍然堅持十多二十年前的異象,要求大家投入,根本不理會今天的環境已改變了很多!」

相信不少會眾,甚至教牧同工和信徒領袖都有以上經歷,心裏有很多埋怨,但又不能改變現狀,結果對教會失望,甚而退隱江湖,為何有這些局面?

以上出現的問題當然不是三言兩語可以解釋清楚,也不是一夜之間形成。一方面可能是傳道人自己的問題,也許是能力問題,不能領導,也可能是動機問題,不思進取,以致未能與時並進,也可能有種種制度和人為的原因。但後果是牧養一旦脫離了羊群,甚或失去了事奉主的初衷,這並不是教會的福氣。

另一方面也許會眾,特別是信徒領袖也有不能推卸的責任。牧師傳道等專職的牧者當然有適切地牧養羊群的責任,但和他們合作的信徒領袖亦應有牧養羊群之責,所謂長執,不是單純要做行政管理的工作!看初期教會選立的七位弟兄,腓力和司提反都參與傳道工作,亦可能根本是沒有太多管理日常供給的事,所以長執的角色和作用亦和牧養有關係,換句話說,專職牧者和信徒領袖都是教會牧養團隊的成員!若教會的傳道人失去了牧養熱誠,牧者的牧養方針脫離了現實和信徒的需要,大家都責無旁貸,不能指摘别人。

歸根究底,可能是牧養團隊未能建立,又或未能發揮作用。今天稍為興旺的教會,都是有一群能互相配搭和支援的團隊。若各人只是單獨考慮自己的事工,欠缺整體發展的視野,則不會有協調和守望其他同工的意慾,沒有團隊的觀念,教會整體便未能及時洞悉羊群的需要。另一方面,緃然大家有合作,但缺乏從會眾需要出發,只想當然地理解信徒要有屬靈的氣質和品格,沒有設身處地去思考他們的生活情境,針對他們的實質需要而回應,亦是離地牧養的原因。

當然,牧養團隊本身的經驗和思維亦是限制他們發揮牧養能力的因素。沒有想到進入羊群中間,只在外圍觀察;又不理會社會環境的變遷,只因循地做牧者,講四平八穩的道;重覆愛人愛神的勸勉,只有事務性的交往。長執也偏向關心行政管理,和會眾保持距離,長此下去,便會慢慢地脫離了需要,會眾得不到適切牧養。有上進心的信徒便會積極尋找另一草場,剩下的便做沒有使命卻安安份份參加崇拜的會友。

有人說,今天的牧養不應是在堂會之內,而應該在信徒生活的地方,例如在職場,在家庭。這概念就是期望牧養是貼身到肉的,不是在講壇上聲嘶力竭地教導,而是和信徒同行,這才是牧養。

牧養團隊中的個人當然自己要不時省察,建立得力的事奉生命,但團隊中的互相砥礪和守望,亦是不能缺少。只有大家同心守護羊群,也視領導團隊是羊群的一份子,真正進入羊群中,領導才不至離地!

放心不下

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◎劉忠明

彈性似乎是不能沒有的,在今天多元及多變的環境下,大家都知道一成不變地遵從制度來帶領並不能辦好事情,然而作領袖的總放心不下,恐怕沒有制度便出亂子,因人到底是很難完全順服,雖然談好了理念,似乎大家都明白原則,但在執行時卻未能按照既定的想法去做,給予彈性反而做不了事,確實令人不放心。

問題在那裡呢?是認知不同、默契不夠、還是假裝同意?相信這沒有簡單的答案,也不一定是單方面的問題,應該雙方都有責任。所以要弄清楚放權可能出現的問題,才能使大家安心地做好賦權。

溝通和信任應該是最重要的因素。在教會內,雖然是弟兄姊妹,但不一定是溝通無障礙,而因為你是弟兄,所以我相信你,這也不一定是事實。

在賦權一事上,溝通不單是要有合適的機會,並加上坦誠的態度,針對要處理的問題開放討論,才有可能釐清管理界限和決策權等,但除此以外,還有一個很容易被忽略的因素,就是大家的認知是可以不同的。因認知偏差,我們喜歡接收自己所希望聽到的,而且亦對風險有不同理解。例如長執認為某些外展事工雖有難度,但卻是值得嘗試,這決定在提出建議者心中有何想法?有些人可能認為是得了綠燈,便可大做特做,自己有權做計劃和調動資源,而且教會可以承受一定程度的風險。但對另一些人來說,這可能是有很多制肘,要小心處理,考慮週詳一些,以減少風險,同時亦不時報告和請示。

為何有這麼不同的反應?就是大家對已溝通、已決定的事情,有不同的認知!一人以為已經得到授權,全面出擊,另一人卻認為並未得到祝福,事工能否進行有待觀察。所以在溝通時要處理大家是否有相同認知的問題,若有落差,便較難成事。教會內大家習慣了互相尊重,以為有一定傳統和文化,大家應該知道怎樣做,明白界限和權責,有些事情也不好太坦白,因而引起不必要的誤解。

信任,真的容易有嗎?過去的經驗影響互相信任的程度。在教會內,除了跨代不太認識之餘,還有信主年日、事奉經驗、和領袖們有沒有接觸等都影響了我們是否信任對方。教會和企業不一樣,一個人的做事方式和表現不是時常可以觀察得到,只有給予機會或一同事奉才知道是龍是鳳。但問題往往在此,沒有信任便沒有事奉機會,沒有開始便沒有經驗,怎樣解決這惡性循環?門徒培育可能是一出路!

門徒培育不是以找人出來事奉為最重要的目標,但藉著同行的機會,我們可以看到一位弟兄或姊妹的生命,更重要的是我們可以一同尋找如何做稱職的門徒,發現神在各人身上的旨意,即神呼召我們做什麼。假以時日,門徒培育做得好的話,教會便有一群愛主愛人,又明白召命的信徒,這些便是可以信任的人。而門徒培育過程中,也應有一同服侍的機會,所以那人的事奉能力及恩賜應該可以表現出來,不用在參與了領導事奉時才知道,這也減低了風險。

歸根究底,若放心不下只是因為要逃避風險,並不是出於頑固和戀棧權位而不肯放權的話,那麼便較容易解決。在實踐上處理溝通認知問題,從長遠發展方面積極做好門徒培育,發掘人才,便不怕賦權會出大亂子。教會是神的,不是牧者和長執的,眾人都是肢體,都是忠心的管家,為何我要有絕對權力呢?

彈性何其多

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◎劉忠明

在組織管理的概念下,辦事不能沒有彈性,但彈性太多便變成無王管,若要有良好的管治,制度是必需的。然而如何平衡制度和彈性?

電影及電視劇中多有一些不依規則辦事的人,他們的行為往往苦了他們的團隊,但他們卻經常有出色的表現,現實生活中也有相同的場景,有些不按規則來工作的人可能有較好的表現。在教會,一些創新的事工和事奉理念,也可能是不依常理而出現的,既是如此,領導人如何下放權力,增加前線的彈性,減少不服從的挑戰?

若要增加彈性,應考慮什麼?彈性又是否真的可以達成目標?

制度是有存在的必要。沒有制度,便陷入人治甚或君權主義式的管理,亦有可能無政府狀態,陷入混亂。制度雖有限制,但可保障在正常情況下,做事有規有矩,不會運作失效。很多人不敢讓前線的人多些彈性,多是恐怕一旦制度被衝擊,便一發不可收拾,高層所訂的方針和政策便不可實行,因此用嚴格控制方式來領導。

但這卻帶來官僚和僵化的問題,制度往往是落後於形勢,同時也不能預設所有場景,有效地作事前的計劃。如訂立契約一樣,只能就一般情況做出規定,而實際上可能出現的情況甚多,所以重要契約的條文亦頗多頗長,但要涵蓋所有事情是不可能的,故要加上例外情況便得再商議等條款,因此單單依賴制度來帶領不是上佳之法。

但彈性也要合法、合情和合理。上有政策、下有對策不是太應該的,但有時候前線的必須這樣做,因制度限制了他們去完成目標。這種偏離制度的心態可能從高層來看是不合法,但卻是有效和合理的。

賦權可以解決問題嗎?這是近年流行的一種管理方法,意思是將下屬應有的權力歸還給他們,即下放決策權至適當的員工階層。例如在零售店,這些員工可以是前線銷售的員工,也可以是分店經理,總而言之,當他們有一定的的決策權時,便能有效地面對不同顧客的要求。與此同時,獲賦權的員工也高興,不單多了權力,方便工作,同時又有被尊重的感覺,實一舉數得的有效管理方法。故賦權在很多企業都被視為不能不實施的現代管理法。

在教會又如何?既然制度不能涵蓋所有的可能性,那麼賦權牧者、導師、團長,以致一些在前線服侍的信徒便可解決問題。容讓各人視個別需要而有不同的處理方法看似甚有吸引力,不但增加彈性,又可幫助各人解決問題,和企業一樣,應該可以增加各人的滿足感和歸屬感。

這想法理論上是可行的,但增加彈性便帶來一定的風險,因為教會面對的是人的問題居多,變數自然多一點,即解決問題的方法多樣化,基於各人理解和經驗不同而有差異,可能沒辦法統一,亦較難作出事先的討論,相對於企業的營運較為缺乏標準化。但正正因爲不能每件事都能預先説明和給予確切指引,賦權便更加重要。所以若不能倚賴制度,教會便要承擔增加彈性的風險。可惜今天很多教會都不願意承受風險,而仍倚靠失效的制度來運作。

如何減低風險?在提供人力服務的專業團體中,例如輔導,都有一些專業守則,他們沒有既定的方法處理受眾,但因有守則,大概不會出亂子。這是文化和培訓的效果。教會內也許亦可建立這些文化,亦應提供足夠的培訓,使各人有相同的價值觀,在處事待人方面有相同的理解,便不會離開核心價值,失效的風險便可減低。

所以制度是必須的,卻有其限制。要解決問題只好走賦權之路。在實踐賦權時,亦不能急進,適宜有系統按步就班地慢慢推行。

傳承:又近又遠?

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◎劉忠明

這些日子很多人都在談傳承,好像今天才如夢初醒一般,突然意識到傳承原來迫在眉睫,有需要思想傳承這回事。也許這年頭正是嬰兒潮人仕到達退休年齡的時候,故到處都出現傳承的訴求。

這現象卻顯示了數個重要的問題,例如為何臨渴而掘井,到了今天才問誰人可以接班?同時在尋找接班人時,為何只問誰是合適人選來填補空缺?甚至在有候選者出現時,也在期望候選者能重複前任者的風格和表現,這是否對的呢?最後,傳承又只是填補上層的空缺嗎?

為何到了今天才問誰人可以接班,這明顯是缺乏傳承意識,在制度上沒有明確退休年齡,年長的在任者現在仍然可以事奉,甚至沒有退意,那為何要談及傳承呢?相信這是一般堂會和機構領導的心態,沒有必要便不必費神,以免製造麻煩。若有了確實的退休年齡及退任機制,事情都好辦些,而且已知道而不事先計劃也是講不通的,不能常常說主已預備。然而意料之外的事總會發生,什麼時候需要有接班人是誰人都不能預測的,故積極做好隨時要傳承的計劃是有效的領導必須注意的。

再者,「傳承」是遠超過找到適合人選來填補空缺,表面是找到人來繼續某些工作,然而這接班人是否能夠延續堂會的使命、核心理念、以致各種關係等等,都是同等重要。所以傳承的計劃不單是找能幹的人,還是要有心志,有熱忱的人,願意在自己的抱負下延續堂會機構傳統和文化的人,卻不一定是要有雄心壯志、扭轉乾坤的人,畢竟革命家在一般情況下是不需要的。要有這樣能幹又有心的人出現,往往不是在堂會和機構以外可以找到,也不是短時間可以培養得來,所以在內部有策略地做人力資源培育便是重要的基礎。唯有今天從前線開始,花心思和時間去開發人力資源,才能有明天的領袖。

有了預備,並不代表一帆風順,在有需要時便一定有人接班,不要忘記勝任領導的始終是少數。而且有不少人期望接任者會和退任的差不多,只是某某的第二版而已!那就是說,對接班人的期望只是延續前任者的表現,最好有一點點青出於藍,但並不希望有驚喜,這也無可厚非,在較保守和穩定的組織環境中成長的人,是不太願意看到太多差異的。然而,沒有兩個人是相同的,而且超穩定下便不能與時並進,回應不了新環境的要求。同時,縱然核心理念相同,做事風格也可能不同,對人處事思維亦可能有變,所以期望接班人是前任的複製人是不切實際,更是不恰當的。我們要有能突破固有框架,帶領眾人走入新領域的接班人,這才是今天的祝福,雖然這必然是有一定的風險。

最後,我們很多時都著眼在高層領導的傳承,關注誰人可以是主任牧師、長老、執事會主席以至部長等,很少談到主日學老師、團契組長,更不會考慮詩班員、樂手、司事等一般事奉人員。這些崗位只是用「不夠人手服侍」的心態來找人填補空缺,並沒有太多傳承的意味,因此亦造成事工為先的文化,培訓焦點自然是以懂得做事作為依歸,文化傳承和領袖培育便被忘記,這都是目光短淺,缺乏長遠發展這整全概念的結果。

怎樣才是正確的傳承準備呢?傳承不是若干年後才出現的事,而是今天實實在在的事。起步點就是從今天開始,審視和計劃堂會內的人力資源情況,着眼於事工培訓以外的領袖培育,更要在文化使命上落墨,加強溝通,讓眾人都明白傳承的重要性。當然領導者更要身體力行,不戀棧現在的崗位和權力,有開放的胸襟,有更新的心態,從賦權開始,讓年輕的參與各層面的決策,才能開展傳承,明天的教會才有希望。