大部份成功人仕傳記提到作成功領袖的秘訣時都會提到first thing first。要分辨工作的優次，按事件的重要性定出自己能花多少時間和資源在此事上，是要求很好的個人紀律、自我管理能力，以及極強的人際關係技能。若你是個yes-man，不懂推掉別人的要求，你又如何可能按照自己的時間表來工作？

能排列出當天或該星期的工作優次已不容易，執行起來更難。 如果機構文化是以人為本，強調團隊及跟隨者建立的工作環境，個人的優先與團隊的優先往往會帶來衝突。教會圈子，尤其困難。

若你是個事務型領袖，先考慮的自然是處理行政、文件、會議、工作計劃之類的「事務」。可以想像，會眾當中較「人性」的會認為你親和力不足，太注重事務而忽略人的工作，而教會的工作主要是針對人的工作，若有會友致電教會找你，你卻忙於某些事務，為了滿足會友的期望，唯有把你原來的第一優先放下，處理會友的「優先」。

若你是個關係導向的領袖，你先考慮的應是處理人的問題。每天回到辦公室或教會，你會關心下屬或會友的需要，當日突然登門造訪的人，你不會介意他打亂了你當日的日程。或許你早已計劃了一些事務要處理，但相對於「人」的需要，事務不是你的優先。於是，你的下屬、伙伴、執事會因為你在事務上的「甩漏」而認為你的工作「不到位」。

就算我們知道成功的領袖需要好好的排列自己每天、每周的工作優次，但基於做事與做人的不同傾向，加上環境因素，而未能如願。作領袖的，不能單以自己的議程(agenda)作優次的決定。了解你身邊的持份者，即客戶、上司，甚至下屬、會友等對你的期望，訂定每周工作清單時，還要留下空間處理突發的人與事。

在同一崗位工作了一段時間之後，你應該掌握了一定的規律，即你的行業或崗位本質是對人或對事、別人的期望、同工與你的工作關係等等。在可能的情況下與貼身工作的同工作好溝通，彼此諒解與補位，與他們分享你定下必需完成的任務清單，彼此配合。當然你的清單要合乎現實，有時不是first thing first的做法行不通，而是你對自己有過高期望，定下不合理目標，自己打擊自己的信心。

呂慶雄

不知道大家是否相信教牧和領導都是溝通能手，他們的溝通方法應該沒有問題，在各類人際技巧中，這不是要關注的。但細心地看，除了某些特別有口才的領導外，其實很多人在溝通上是有困難的，我們不是說一般的表達，而是指領導者在帶領工作上所要的各種溝通，例如解釋、游說、安慰、鼓勵、指責、訓誡和勸導等，因着不同的對象，而有不同的語言和表達方式，確不是三言兩語可以解釋清楚的。

溝通不單是人與人相處時很基本的一種技巧，也是在組織上帶動改變和解決紛爭的一件重要工具，所以掌握好的溝通技巧是十分重要。今天很多培訓都集中在了解溝通的過程，焦點放在訊息的傳遞上，如減少環境的噪音(干預)，注意自己和對方的情緒，多聆聽，利用適當媒介等，這些都是十分有用的提示，多練習便可增進個人溝通的技巧和能力，但這些的焦點只是在訊息是否可以有效地傳達這目標上，至於如何在群體中溝通，特別是在複雜的環境下，則鮮有處理。

使徒行傳中有個很好的群體溝通例子，我們可以學習。第十五章記載了耶路撒冷會議這件事情。召開這會議是因為保羅和巴拿巴對猶太下來安提阿的幾個人不滿意，要回到耶路撒冷去解決這問題。

首先這幾個猶太人向安提阿教會作了一些未經詳細討論的教導，從保羅等人的眼光來看，這些不是基本信仰的問題，而是有關信仰在生活上實踐的一些具體議題，這些人的教導明顯地有偏差。當然這幾位猶太人不覺得自己有問題，他們相信自己的教導是正確的，而且對外邦人的得救極其重要。我們在此看到大家因為有不同的假設和理解，而不能溝通和引發矛盾！我們也可以問為何這幾個猶太人在未和使徒溝通的情況下作出重要的教導，我們曾幾何時也自信自己正確，認為自己已經掌握了真相而向別人交待和溝通某些決定、建議和政策？

保羅和眾人商議辯論相當長時間後，彼得才站起來分享自己的經歷，然後保羅和巴拿巴才述說神在外邦人中的作為。我們不禁要問，彼得分享前，他們激辯了什麼？花了這麼長的時間去商議，似乎都未達到問題的核心，未有真正的溝通，他們都是能言善辯的人，問題是否就在此呢？

雅各總結了之後，大家都同意要向當事人溝通，即要和在其他地方居住的信徒交待商議的結果，但除了委派保羅和巴拿巴外，還有耶路撒冷的領袖猶大和西拉，而且有白紙黑字的信，以表達歉意並避免講解錯誤。有了這樣的溝通，信徒便得到鼓勵，並感欣慰。

要在信仰群體中做好溝通，個人的技巧固然重要，但也要考慮所在的處境，留意各人的取態和利益關係，要謹慎行事，以免加增誤會，大家也許也留意到保羅的反應，路加並沒有詳細交待，然而在保羅的書信中可看到他的神學取向，他在會議中並沒有堅持某種看法，以大局為重，也許這是群體溝通的一種技巧，不一定要將焦點放在個人訊息上！

劉忠明

除了要帶領人積極地事奉之外，教會的領導也不時要應付人際間的矛盾和衝突，特別是同工之間和與長執的衝突。若是弟兄姊妹間有衝突，教牧擔任調解的角色，作和事佬是比較容易，但當自己是衝突的主角時，便很難處理。

一般來說，解決問題時一定要問，這個問題的成因是什麼和是否可以或需要去解決。有些問題是外來的因素誘發的，而這些因素可能較難預測或不能避免(如天氣和經濟的急速變化、交通意外等) ，從這方面而來的問題和衝突有可能是不能解決的，只好做善後工作。同時在成因方面，亦可分是人為的，還是組織的，二者都有可改變和不能改變兩種可能。若是由於工作分配不清楚和不平均，則可以在組織的層面下工夫解決矛盾，同樣道理，若是出於不明白、資訊不流通而有的誤解，則是可以改變的。相反地，若是結構造成競爭的話，而這種競爭是必要的，則衝突必然會出現，可幸的是教會內不太可能有結構上的競爭，所以大部分的衝突都是應該可以減少，甚至避免的。

客觀地分辨衝突的來源便是領導處理衝突時的第一種技巧，明白了成因才能思考如何去解決。左右客觀分析的重要障礙是人的情緒。人無可避免地受情緒所影響，特別是當事人，更難抽離，但正因為此，領導更須操練情緒智商(EQ) ，控制情緒反應，以免衝突惡化。

有說解決衝突是可採取逃避和抗爭(flight and fight)二方法，意即故意避開，不去應付衝突，又或積極面對，要去解決矛盾。雖積極總比消極好，但要知道衝突是雙方面的，不一定事事可以依自己的意願來解決，最終的解決方案也不一定是對自己有益處的。所以解決衝突的方法中，可以多考慮妥協和合作(compromise and collaborate) 這兩個可能性。有人認為妥協對雙方都不是好的，大家都要放棄部分利益，只是中間落墨，未能達到理想地步，若大家肯合作，共同尋找最大利益，達到雙贏局面，不是更好嗎？對！若大家願意衷誠合作，則這是最佳方案，但這可能太理想了。現實地看，一人走一步也不是太壞，而且是較易達到雙方都可接受的結果，妥協也不一定等同不合作，只是沒有辦法達致完全雙贏而已。

從使徒行傳第六章的個案，我們也可學習在教會內如何處理衝突。事緣說希臘話的寡婦在日常的供給上被忽略了，因此有部分會眾發怨言。成因是什麼呢？衝突是在可解決的範圍內嗎？使徒知道會眾內有矛盾時，便針對「被忽略」這事情來處理，不是去責罵抱怨的人，要他們讓步，也沒有期望他們接納教會因擴展太快而應該付出多些忍耐和愛心，反之使徒在教會內界定各人的角色和工作，減少含混，在架構上積極地解決這矛盾。被忽略的一方，亦只是被人知悉後，由其他人代吐苦水，沒有作激烈的衝擊抗議行動。

今天，領導人須明白自己能力有限，針對事情的根源，不情緒用事，採用集體商議，讓有適當恩賜的人去負責該項事工，以消弭衝突，也許這些都是我們今天要學習的技巧。

劉忠明

領導有何招式可用，真是恆河沙數，不能盡錄，要看面對什麼問題，在什麼處境，才可以說出應該利用哪類領導技巧。領導技巧有數個主要的範疇，一是領導別人，二是領導自己，最後是領導群體，在教會，牧者和領導常常遇見的問題一般都是較頭痛的，不易拆解。

要有效地領導別人，便要講求一些人際技巧，例如領導要有能力和技巧讓人願意在團隊內工作，大家在工作上有清晰坦誠的溝通，同時又能融洽和諧相處，減少衝突。這些都是領導人應該擁有最基本的人際技巧。

首先，要使別人願意工作，特別是自發地貢獻所長，是在乎有多少激勵(motivation) ，有了激勵，才有人願意事奉。激勵不是只有企業界看重的，同時也不要視金錢獎勵是唯一的激勵方法，人是可以追求有形無形不同的東西，這是價值觀的問題。教會內若各領導都能着重激勵的技巧，而不處處假設會眾都會主動委身事奉的話，則教會的領導力必然會加強。

若你理解激勵為如何給與報酬的話，又或認為教會內的激勵是講心，講委身的話，這是對了一半。沒錯，激勵是看重報酬，同時「心」也很重要，但要明白，這些只是激勵過程的一部分！激勵技巧最核心的是掌握人的需要！成功的市場營銷是在乎是否明白消費者的需要，教會內要鼓勵同工和會眾去事奉，首先最重要的便是去明白他們的需要！事奉的行動是在乎動機，而動機往往是由於要滿足某種需要而產生，故第一步便是讓同工和會眾知道他們自己的需要。當大家都明白需要是什麼時，教會便可針對他們的需要來給予事奉的機會，而且要確定事奉的過程中或事奉過後，他們是會得到某種回報來滿足需要。這些回報，可以是人的稱讚，可以是完成使命時的滿足感，也可以是過程中得到的團契、培訓、和安慰。若能這樣做，便是較全面的掌握激勵技巧。

舉個例子，在教會推廣短宣時，大家很多時都强調工場上的需要，認為大家看到遠方未得之民的呼聲時，我們便受感動，願意拿時間出來去短宣，而少人關注弟兄姊妹的期望和心態，這便是領導缺乏對會眾需要的認識。與別人同工時也有這種情況，領導將某種重要的事工活動拿出來，如讀經營、禱告週等，期望大家都會認同和投身下去，殊不知大家可能對負責推動讀經和禱告沒有興趣，這並不等同他們認為讀經和禱告不重要，只是這些不是現在能滿足他們需要的事工，他們可能對傳福音更有負擔，推動跟傳道有關的事工才能滿足他們的需要！

若要激勵成功，便要對症下藥，依據對象的需要來行事。面對不起勁的同工和會眾，可以嘗試回答以下這些問題：

1. 同工和會眾本身對教會和在教會事奉有多深的理解？
2. 他們對現在這特定的事工又有什麼看法？
3. 他們明白自己的需要嗎？又或清楚自己的召命嗎？
4. 領導有沒有幫助他們去辨識這些需要？
5. 領導有沒有刻意去營造全民皆要事奉的氣氛呢？
6. 事奉的過程中，我們能給與同工和會眾什麼的回報，而這些是他們所期望得到的？

領導別人時，若能先看一看以上的清單，看重激勵的方法，運用智慧來設計事工和活動的過程和回報，必能增加會眾參與的意欲。

劉忠明

武俠小說中常常有武功秘笈，往往是武林人士趨之若鶩，互相爭奪的對象，因為他們相信一旦擁有秘笈，便可修煉絕世武功，雄霸武林。

領導培訓中也有人相信有領導秘笈，一旦掌握秘笈中的要素，便可成為傑出有效的領導。這種思維，在今天講求效率的時代，尤其普遍。所以市場上有很多熱賣的速成領導書籍和課程，這反映了顧客的欲望。教會圈子內，這些期望也不罕見，很多教牧和領袖都希望在一兩次課程中便能掌握領導要素，回到教會時便可領導群雄。

若現實真的是這麼簡單的話，我們便不需要這麼多領導學的研究和課程了！商學院的教育是着重理論和實踐的，正如武功秘笈一般，都是有心法和招式的。只有心法，沒有招式，便不知如何實踐，但只有招式而沒有心法，則只可有限度的發揮，環境變了，便沒法應付。道行較高的，參透了心法和招式，便融會貫通，不拘泥於方法，沒招勝有招！領導的培訓中，也有理論性較高的心法，是幫助大家建立正確的思維，懂得分析環境和辨識問題，從而選擇適當的招式(方法) 來做好領導。所以心法和招式缺一不可，在理論上要有扎實的理解，在實踐方法上也要熟練，才能不經意地使出絕妙一招，破解領導的難關。

所以真的需要有秘笈嗎？實際上秘笈的功用是將所謂成功因素提綱挈領地記錄下來，讓學習的人跟隨指示來練習心法和招式。武功秘笈也許是有用的，但領導則不一定要秘笈，很多有效領導的理論和方法已公諸於世，只是缺乏練習，以致未能融會貫通，不能得心應手地施展出來。

管理學有提倡最佳實踐(best practice) 和能力(competence) 等，這些都是重要的真知灼見，是反覆檢視商業機構成功和失敗的例子才得出來的結論，是一些值得學習的方法和技巧，若運用等宜，確能省卻一些功夫，然而不要忘記這些實踐和能力背後，是有特定的環境因素和理論所支撐的。

教會內的領導也有最佳實踐和能力等東西，有些是從牧養某些堂會的經驗而來，有些是從教會領袖反省生命歷煉所得來的，也有從聖經的教導中，如摩西、約書亞、尼希米、保羅等領袖處理不同事件時的方法所觀察而來。總而言之，今天所歸納下來，而在教會內所倡議的領導技巧，是和管理學的最佳實踐和能力跟從類似的方法總結得來，只是在不同的環境和價值觀下產生。

所以談及領導技巧時，要緊記技巧只是招式，背後是需要心法去支持，而心法就是理論，在教會而言，理論便是領導學的知識，加上神學聖經等教訓的價值觀，有理論基礎，才可結合堂會的處境，找出適當技巧，我們才能以合宜的方式來領導，不單有效辦事，也能造就人。

劉忠明

每當說到策略時，人們不禁想到計謀、競爭，甚而是狡詐和玩弄權術，這思想在屬靈的群體中是不道德的，對上主有信心時，這甚至是不需要和不應該談及的。若說牧者及信徒領袖都應該有異象，有天國的眼光時，相信不會有人懷疑這看法吧！

策略只是在管理學中的一個名詞，描述人和組織在訂立和實踐目標時的一些行動綱領而已，當中可能涉及一些資料搜集、環境和形勢分析、方向調整、組織重組，以及人事調動等等行為，但絕不是利用謀術來打擊別人或其他群體，以達一己利益。

有策略意識的領導人，應有較遠大的眼光，即是有幅長遠發展的圖畫，知道現在要做一些事情來實現這圖畫。教會中，我們長遠發展的圖畫就是在天國觀之下，明白我們這特定的群體如何實踐耶穌給予我們的大使命，這圖畫是由教牧及領袖帶領信徒去繪畫的。我們往往稱這種長遠發展的眼光為異象！這只是替這圖畫的來源加上屬靈的註腳，即教會長遠發展的路向是從神所領受而來，不是全憑己意，自把自為，即不會「放肆」。

現實是眼前的事工已應接不暇，很多堂會同工領袖只能看現在，何來長遠發展？對，這是要解決的問題。但在有長遠發展的圖畫時，現在的一些事工可能根本不用做，又或另有能人願意接棒，讓牧者領袖有時間做「正經事」。總而言之，長遠發展是要有全面有系統的思維，有長遠發展眼光之餘，也要看現在，考慮各種事工的優次，顧及現在和將來的需要，以及預料可能發生的影響等，不能只熱誠地擁抱將來，忽略現在當下的情況。

制訂行動綱領時，不能不考慮怎樣善用資源和優勢。每所堂會都有一些特別的資源，不管是地方、傳統、文化或人，總有一些資源是可善用的，成為達到長遠發展目標的優勢。一般而言，人是最重要的資源，不單是教牧同工和長執，還有各會友，甚而是小孩子！神給了每位信徒不同的恩賜，為了去建立教會，有策略意識的領導，就是去和眾人一同去尋求和發掘這些恩賜，作出適當的配搭，共同完成長遠發展的圖畫，這樣教會才會被建立。

倘若領導沒有自省的能力，缺乏期望，又沒有同理心和僕人心態，加上逃避決策和失去長遠發展的夢想，便不配當領導！

劉忠明

假若你曾經遇見一些令人頭痛的工作問題，涉及很多人和事，你向上司請教，他們有何反應？他們是否熱切地和你一同探討問題的所在，考量不同可行的解決方案？還是隨隨便便地提出解決方法，敷衍了事，又或索性閉眼不看，推卸責任，要你自己處理？相信你喜歡的上司是前者，可惜的是，這樣的人不多！屬後者的是因為缺乏決策技巧，還是心態出了問題？

教會內，領導者又採取什麼方法去作決策，解決問題？不管是教牧長執或會眾，在教會內都有機會和需要作不同的決策，大至聘任牧者和定長遠發展路向，小至準備母親節禮物和購買日常物資等，都可能要討論和做決定。有時候決策是要取捨，會令某些群體不高興，但領導的責任便是要去帶領會眾尋找對整個群體最有利、最合宜的方案。總不能每次有困難時便拿出撒手鐧：祈禱和等候，不去使用神給人的智慧來積極處理問題。

領導者的質素往往在決策過程中顯露出來，特別是面對重大的議題時，領導人的決策心態和技巧都是重要的因素。

技巧方面，在不同的場合和議題都可使用不同的技巧，要考慮的不單是問題本身，還有人的因素。一般來說，沒有太大利益衝突下，讓受影響者參與決策過程，採取較開放的手法，不受二選其一的限制，多想想其他可能的解決方法，有全面一些的考慮，不憑主觀感受，也不單看客觀數據，考慮各種後果後才做決定，是較普遍的有效技巧。有適當的技巧，便能針對問題，不會藥石亂投，而經驗和培訓則可以幫助改進這些技巧。

但心態卻較難處理，這不單是和領導者的個人性格、成熟程度、堂會文化和傳統等有關，還有受堂會內的權力分佈所影響。不是很多人喜歡時常逃避責任，不想見到改變和成長的，特別是蒙召的傳道人，更想見到神的工作有擴展，但若經常面對太多太複雜的問題，總有希望可以逃避的時候。

雖然那掌管萬物的永生神必然會提供出路，只是那些對問題視若無睹，推卸責任，或假手於人的，不是真正的領導！所以，重要的不是解決問題的方法，而是願意迎難而上、積極和勇敢面對問題的領導心態。

劉忠明

很多教牧都知道不能夠單靠工作上的崗位來領導，仍需要些屬靈的權柄和魅力，亦有些教牧認為領導不應該高高在上，應俯就卑微，處處做別人的僕人，回應耶穌的話：為首的必作眾人的僕人，好像很有聖經基礎。但哪種方式較為可取，在領導堂會工作時更有成效呢？

沒有權威，便不能說服別人，但強調權柄，便會被人認為是沒有愛心，只看重事工，不著重人的需要，故可能受眾人指責。而採取僕人心態，好像較安全，不會得罪同工和長執，但有可能給人沒有主見，無為而治，甚至沒有實力，做事得過且過的印象，也不是好事。

其實兩者不一定是有矛盾的！沒有權威和洞見，真的是很難叫人信服，不能做好帶領的工作。而領導的時候，有僕人的心態也是重要，僕人的心態基本上就是服侍的心態，教會的領導就是要服侍眾人，叫受服侍的得到服務，製造合適的環境，幫助眾人學習作耶穌的門徒，教導和提醒眾人遵守耶穌所吩咐的，而不是作傭人，事事聽從吩咐。這僕人的心態是發揮個人魅力，善用領導權柄的愛人心態，甘心作耶穌的僕人，去愛護每個小子。沒有清晰的心態和目標來服侍的人，便很難建立團隊，要不便會被視為獨行獨斷，或是優柔寡斷，很難和人合作完成事工。所以領導者是要有僕人的權威！

有了正確的僕人心態，便能夠凝聚一個群體，不單是在同工和長執的團隊中，在會友內亦可以建立這種僕人領導的權柄，有足夠的基礎來牧養圈內的羊。實踐僕人心態的領導時，最重要的是要鼓勵大家都來尋找事奉的理想，領導的角色是指出方向，同時又要有洞見，明白各人的恩賜和能力，在團隊中的角色等，而且和他們一同去摸索，一同去實踐。

建立這種關係是要花時間的，相信很多同工和會眾都很期望教牧能夠和他們傾談夢想，同時在屬靈的權威引導下，訂立為群體好處的共同理想，並在旁協助，給予鼓勵，一起找出須要作出的改變，一起實行共同的夢想。這便是有僕人心態的領導力。

劉忠明