劉忠明

在問責的時代，我們不能說「我有呼召」、「相信我」，便可避開管治的需要。但同樣地，我們也不能因為有管治的機制而胡亂監管，造成教會內交業績的文化，讓傳道人追趕指標，牧養變成銷售和顧客服務，植堂變成創業投資！

因此，為免錯用管治的理念和機制，堂會的弟兄姊妹便應留意以下的陷阱：

1. 管治變監管

大企業裡，因投資者和管理人是不同的群體，有委託人和代理人的關係，理論上兩者的利益有矛盾，才需要監管。教會內長執和教牧的關係是超越了僱傭關係，而管治的原意亦是為了保障各人的利益，不純是看僱員是否違反持分者的利益，所以長執不是去監管教牧是否有盡力，也不是去查找教牧有沒有尋求私利，而是去關注他們是否忠心地去牧養群羊，在崗位上盡忠。也不要忘記，長執亦是教會的領袖，亦負上牧養羊群的責任，不要自以為是老闆，也不是股東代表，相反地自己亦是受管治的對象。

2. 不信任

基於種種原因，長執都傾向不太信任教牧，特別是專業人仕，因教牧不太懂這些專業，長執便以專家自居，討論事工時，忽略了教牧本身的專業意見，做成外行領導內行，這種問題便源於不信任。當信徒主導牧養時，矛盾衝突便慢慢滋生，這亦引致過度管治，未能讓教牧發揮。

3. 太信任

另一個極端是完全信任教牧！不管是真的順服，或視他們為聘請回來的負責人，會眾和長執自己不用操勞。當長執成為橡皮圖章時，管治或問責便失效，教會容易被一小撮人操控。若同工真的沒有真心牧養，又或做了不合體統的事情時，教會可能到了最危急時才知道，這便很難處理了。

4. 穩定班子

管治除了處理委託人和代理人的事情，還要考慮委託人之間的問題。很多人相信教會內能幹又願意付出的是少數人，因此長執是願意犧牲的中流砥柱，不太容易找人取代。這種理念便造成教會長期受同一班人領導，往往從穩定出發，不敢冒風險，所以也不會提拔新人，彷如老人團契。這穩定的班子便成為管治的隱憂，問題出現了可能也不發覺，而且自己亦可能脱離了群羊，忘記了另一群人的需要。

不要忘記，管治機制只是工具，有如閉路電視和煙霧探測器一樣，是要去監測不正常的行為，不是去干預日常的運作！更不要忘記耶穌的提醒：為什麼看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有樑木呢？(太7:3)

劉忠明

管治的目的是防止團體的利益被小撮壞心眼的人剝奪，為了這目的，團體便須設立適當的機制來進行監管，故在企業中便有董事會，董事會的組成，包括人數、代表性、任期等便是管治架構的焦點。一般的非牟利機構也根據公司章程而設立董事會，某些公司註冊的堂會也有董事會，但實際運作上，這等董事會都不太活躍，多是滿足政府要求而設立。

若不討論這形式上的管治架構，而集中看堂會內的實質管治團隊是否有效時，我們便要看長執是否真的有「治理」的行為和效果，在此以較普遍的會眾制來說明一些原則。請不要忘記，管治是去確定受委託的領袖能滿足大眾的利益，不是單單叫教牧交賬，所以有效的堂會管治，便能讓信徒有長進，成為好門徒，又能服侍社區，做好見證。檢視堂會中的管治架構是否有效時，這些便是重要的準則。當然這裡有吊詭的地方，長執雖然是會眾選出來的代表，理應是代表了群體的利益，但他們同是這群體的領袖，不是單純地監察教牧，他們是服務提供者也是受惠者！

設計管治機制時，若干核心理念是關鍵。

1. 問責

管治就是去確保每人在自己的崗位上盡忠，不追求自己私利，對神和對人都負責任。這原本是屬靈群體本應有的心態，可惜人在肉身上仍是軟弱，需要人和制度的協助。

2. 管家

盡忠是向創造的主效忠，管理大地，做合神心意又良善又忠心的僕人。故此管治不單是去防止人的軟弱，更是去善用資源，目的是去做好管家的職分。

3.守望

因着管治的人都是神家裡的人，雖然有不同的身分和崗位，他們彼此之間都要互相守望，是一個團隊，要互相支援，向會眾交代。

4. 牧養

不要忘記教會的本質和牧養的召命，監察事情時要充份考慮是否達到牧養的目標，不是單看效率和業績。 牧者傳道同工固然要明白羊群的需要，長執也責無旁貸，要直接參與牧養和有熱誠，才能瞭解事工的真正成效。

今天的企業管治概念是建基於不信任，這才會演變出不同的機制來監察別人，而教會雖然認定人是有罪性，人仍然會犯錯，然而卻有基督的救贖和聖靈的提醒，也有群體的支援，所以堂會內的管治機制應該比企業的管治有更高的目標，那就是要去造就人，讓大家發揮恩賜，大家合作做管家做夥伴，不是去限制别人。

劉忠明

一群人在做決定時，少不免有不同意見，這是正常的，然而因為不同意見而產生嫌隙，甚至憎恨和離開，則不是教會之福。所以很多時我們都用合一之名來遮蓋不同看法，但這都是消極的處理方法，對每個人和決定本身都不是好事。

要正面處理不同意見，便要弄清楚不同意見的來源，更改一些可能的偏差，接受那些不能改的，才能有效地做決定。群體裡有異議可能是基於甚多原因，若只針對較個人的因素，這便和性格、態度、認知和情緒等有很大關係，這些都可以表現在決策風格之中。很籠統地說，有些決策風格是較理性的，有些則較感性，意思就是有些較理性的人需要收集多些資訊，詳細分析各種可能性的成本和效益，選取較低風險但高回報的方法，較現實地去看問題，而感性的則可能以事工的重要性和意義來作決定，講求異象和方向，不放過機會，也不太考慮成本等問題。

歸根究底，這只是決策方法不同的問題，不是基本價值觀或動機不同的問題，這和選擇吃什麼菜，穿什麼衣服差不多，兩種決策方法誰對誰錯？相信大家都會認為沒有肯定的答案，兩者各有長短，很難說孰優孰劣。若是這樣的話，為何會議桌上仍有爭執，不能讓步呢？既然每人各有偏好，要懂得互相尊重，便容易相處。若某人表達意見時較專横，又好像不太願意聆聽別人意見，這便會令人氣憤，更可能破壞互信，令事工不能推展。當然，若大家都抱着以和為貴的態度來看事情，讓步太多，不敢陳述另類聲音，也不是好事，決定可能並不是最優化的。

所以不論我們是較理性或較感性的一方，我們都應明白自己的限制，尊重對方的分析，在天國事工的大前提下，看別人比自己强，這才能懂得什麼時候堅持，什麼時候退讓，這是所有教牧領導團隊都要明白和學懂的。但合一並不是沒有代價的！要達至合一，雙方都有一些犧牲，所以亦要考慮因為强要合一而造成的可能損害。

時間和感情是兩種較可能的成本。尋求共識時，事前要多做準備工夫，會議時往往要多解釋，有時甚至要擱置討論，等待恰當時機再商議，因此便要多些時間，多番商議才有結論，結果當然不能預料，有時候效果更好，因時機更成熟，會眾更明白，事工可以較順利推展。但在一些有時間性的事情上，機會過了便不會再回來，事工不能開始，或可能要付出較高昂的代價。此外，在漫長的商議過程中，雙方的態度若過於强硬，處於對立的情況必然有損關係，要接納對方的看法，自己心裡當然不好過，同心可能只是表面的，內裡已有嫌隙。

合一不是在議事的結果上看出來，而是體現在關係上，只有互相明白和接納各人有不同的決策方法，才能有互相尊重，合一才有基礎，合一不是以愛心接納別人的不是，也不是盲目認同不理性的決定，而是了解到各人的思維，願意就某一問題探索共同的出路。也因為大家有不同的方法和考慮點，多角度的思考便會出現，從而可以跳出框框，有更多創新的意念，事工才能有效推展。

劉忠明

在堂會不難看到年青的同工或長執很有理想和熱情，有了一些事工和牧養點子後，便不遺餘力地推行，總希望大家也和他一同分享到這異象。但推展事工時，往往不是完全順利，總有一些阻滯，不是弟兄姊妹反應差，就是過程中得不到預期效果，又可能沒有足夠跟進，跟堂會的其他事工脱節，未能完全發揮作用。

一個常犯的錯誤是推動事工時，焦點全放在事工上，例如關注事工的內容、時間、和推廣方式，較少思想事工對象的特性和現狀，以及希望達到什麼具體的目標。例如在推動弟兄姊妹讀經的習慣，便立即想起可以舉辦兩日一夜的讀經營，因此首先解決的是日期，何時有公假，最好是星期五或星期一，會眾便可不用請假參加。接着便是講員和經卷，找地方和工作人員等。有了這些決定便好像做得七七八八，剩下的只是宣傳報名等工作。

似曾相識？若真的如此，希望你有好的果效。然而大多數的結果可能是花了九牛二虎之力在神的保守下才可完成，不算失敗，但也不能算是稱心如意。其中一個原因當然是溝通的問題，不管在事前規劃或在宣傳時，都假設了會眾聽後必有感動，好的東西一定會受欣賞，不須做太多工作，會眾不來是他們的損失，從不質疑這活動應否舉辦，以及活動怎樣能針對會眾的需要，這便是在決策過程中沒有抓緊問題核心的例子！沒有看清楚活動的目標、環境的限制，和受眾的需要等。

決策過程中，不單要看清楚環境和受眾，也要將問題看得準和看得遠。

要舉辦讀經營，具體目標是什麼？是要有足夠人來參加，大家快樂地享受假期，還是參加者對聖經有多一點認識，又或激發持續讀經的動力？策劃讀經營時，首先要問的是現在的會眾希望得到什麼，不是日期、地方、講員等，而是會眾的心態。若只有一天假期，他們願意把什麼放在首位？在忙碌工作中喘息，享受難得的家庭樂或二人世界，還是處理其他比讀經更有意義的工作！若有目標，則所訂下的目標和會眾心態是否吻合？這便是看得準。其實要推動讀經，可有很多不同方法，不一定要用到營會，要看清現狀環境是否可以配合，訂下可達到的具體目標，然後選擇執行方法才是正確，不能先有糢糊概念，立即訂下方法，並推動執行，這只會浪費資源。

什麼是看得遠？這就是不要看某一次活動是事工的中心，也不是獨立事件。人的改變不是一朝一夕的，是累積而來。持續讀經的習慣是一步一步的培養出來，況且過去的思維和態度也不一定錯，所以是要先做鬆土的工作，有培植發展的土壤，才能令某種思想行為生根，若價值觀不變，很多事情都不能做，所以應策劃一連串的活動來做一項事工，慢慢去改變。而且在轉變的過程中，持續的鼓勵有助前進，所以在規劃時設下階段性目標，按步就班，用不同的活動和方法來培育，嘗到小成功的滋味，才有動力追求更高的目標。

做決策，不是在辦公室內做的，而是處身人群中，看清現狀和問題，針對實況，一步步地實踐。

劉忠明

管理教會各種事務時，教牧最頭痛的工作相信是人事問題。不少教牧都希望集中精神去教導和傳道，而非處理團隊中的問題，尤其當同工表現不佳，離要求頗遠之時，勸導也許已做了多次，要解僱亦不容易，要做到有愛心地去懲罰同工實是知易行難。

其實同工在表現上有落差，一般並非是突然發生的，都是有跡可循，若能夠做一些預防工作，也許在出現問題時便較易處理。例如在制度上設立定期的表現(績效) 評估機制，這和定期的身體檢查相似，可早點覺察不足的地方，對雙方都有好處。當然我們都明白平日的關係很重要，而制度本身也不是全面的保障，然而花心思去設計一較公平和有效的評估機制卻能彌補不足。

我們要知道人一般是不喜歡被別人檢視和批評的，所有不同種類的評估都會被視為一種壓力來源，而且做人的工作也往往被認為是難以評估果效的，最難搞的是被評者說我只向神負責，不用人來評估。所以理論上若能培養出對評估過程的正面觀感，加上改善評估考核制度，正確地運用評估，則在管理同工的表現方面，應有一定的幫助。

任何評估制度，都應有清晰的目標和功用，與及公平透明的評核內容和標準。

所謂目標和功用，就是為何要評估和評估後的結果是用來作什麼。除了單單的回顧檢視，知道某人現在工作上的表現之外，還希望對某人和其工作有什麼影響。企業內，評估是有人事決定的作用，影響升遷、薪酬等決定，當然警告解僱等也是基於評估的結果。教會內，若真的實行評估制度，一般也不會拿評估來做人事決定，充其量只作討論發展空間的基礎，並沒有任何獎勵和懲罰隨後。這樣的話，因缺乏誘因，真的可以改變表現的機會較低，評估的效用便打折扣，故需要倚賴評估機制以外的培訓和個人督導來引導同工。我們不願意同工在考核的陰影下事奉，但也不能放低對他們事奉的要求，所以有關人士先要有清晰的目標和理解評估的作用，才能正確看待評估機制的可能貢獻，避免糢糊或因人而異地使用。

有效的評估，亦須適當的工具去量度工作表現，在此便出現要量度什麼工作內容，與及表現的標準應為何了。首先，牧者的工作是什麼，有沒有精確的工作描述呢？除了工作(如講道、探訪、領組、輔導、行政等)以外，還要量度個人工作態度、人際關係、領導力等等嗎？若是這樣的話，評估的工具便要很全面，而且用某些預先建立的準則來量度才可以，這些準則當然亦需為被評估者所接受，不能因人而異。若在此環節做不好，則評估制度也必失敗！

要確保同工有好的表現，除了看他個人的恩賜和動力，以及領袖的督導能力和跟同工的關係以外，還要再加上適當的制度來配合，同工才有機會在事奉路上成長，領袖也不用常常為不逮者發愁。