靈巧的溝通

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◎劉忠明

 

你認為自己是一個好的溝通者嗎?也許你認為好的溝通者就是那些能言善辯、說服力强、說話能振奮人心的人,不錯,這些都是好的溝通者,但溝通的場景不一定是公開演說,也不一定是要傳遞正面激勵訊息,溝通可以在工作間的兩位同事之間發生,可以是在上司和下屬間發生,亦可以是在異議中發生。

有人認為信徒在某些職場場景中很難坦白說真話,例如當和上司和同事有不同看法時,可能因為要尊重他們,而且不能惹怒上司,故只好將說話吞下去。但另有一些信徒卻持守「是就說是,不是就說不是」的原則,凡事坦坦白白,結果可能也不是如意的。這些場景不是能單以一般溝通技巧所提及的:選擇適當言詞和適當運用情緒,便可解決的問題,而是要明白信徒在職場溝通時的要求和原則,況且這些場景也會在教會事奉的時候出現。

我們很容易以「用愛心說誠實話」(弗4:15) 和「是就說是」(太5:37) 這兩段經文,來支持說話必須誠實和坦白,不可造假。但什麼才是誠實話?什麼是「是」?

用愛心說誠實話是保羅寫給以弗所教會的,是針對信徒的群體,希望他們可以在基督裡合一,按着恩賜來建立基督的身體,不要受不正統的教義所影響,相反地,要「以愛心真誠地生活」(新漢語譯本),「在愛中過誠實的生活」(新譯本),在各方面朝向基督而有長進,這才是保羅的意思。說誠實話其實只是真誠(誠實)地生活,重點是生命的真誠,不是說什麼話,而且這是在信徒群體內的生活原則!耶穌教訓眾人:「你們的話,是,就說『是』,不是,就說『不是』,再多說就是出自那惡者。」(新漢語譯本,太5:37) 基本上是叫人不可隨便起誓,不要多說一些言詞來加强自己話語的真確性,並不意表絕對的坦白,有愛的真誠已經足夠。

所以這兩段經文基本上不是吩咐人完全不用修飾言詞,全盤託出所謂真相、真感受,反之是有愛的生命的「真」才重要,要坦誠不說謊話,不歪曲事實,是為了對方(或大眾) 的好處,在誠信中將自己表現出來。這種誠實卻是要講求技巧的,假若直接說出「真相」,便會傷害别人,或令局面不可收拾,這如何有愛有見證呢?

因此,要做好坦誠的溝通,重點不是有話直說,而要考慮各種場景的因素而採用不同的技巧,例如接收者的情緒、溝通的環境、內容是正面或負面、嚴重性和緊急性等等,不能一概而論,但讓訊息可以正確地傳達,這個目標卻是不變的。例如在職場上,同事之間有不同的意見,如何能清楚表達?這要考慮以上因素。例如在不太認同上司的看法時,而當大家的信任程度高時,直接表達是一個方法,有時是需要用間接含蓄的方法,避重就輕,提出合理的疑問,陳明利害,甚或要建設性地提出多走一步,探求另外一些方案,估計不同方案的後果等,但要避免主觀判斷,這可能是比直接指出錯誤更適當的技巧。相反地,採取廻避的方法,含糊其詞,顧左右而言他,則絕不可取。

又假如你是上司的一方,你願意聆聽下屬的不同意見嗎?若過去的領導作風都是一言堂的話,真誠的溝通便不容易達到!有人認為動機決定一切,為了對方及大局的好處,領袖就不一定常常要說出真相,對嗎?若只看動機,不看手段,亦是不妥,時常閃爍其詞,如何給人有誠信的感覺,能有真誠的生命呢?不直接說出全部訊息或意見,並不一定是只說出部分真相,而且不是所有人都要知悉所有事情,資訊的透明度可因人因事而異,而真相亦有可能是分階段,在適當時候適當的場合才表達,只要沒有說謊,沒有存心誤導,而讓聽者負上誤解的責任,相信這亦是一種靈活的溝通技巧。

團隊中不單做領袖的要有好的溝通能力,每位成員亦要學習做有效的溝通者,特别在事奉團隊中,信徒的溝通更要有真誠的生命支撐着。

從「人際溝通分析」看教會的從屬關係

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林榮樹

 

「人際溝通分析」(Transactional Analysis)來自上世紀六十年代,是一套由柏恩(Eric Berne)開創,用來分析人際交往的學問。柏恩建基於佛洛伊德(Sigmund Freud)對「自我狀態」(ego states,即id、ego、superego) 的討論,得到靈感,衍生出PAC (Parent,Adult,Child)三個人際交往心理上的「自我」(ego)光景或狀態(State)。另一「人際溝通分析」大師哈禮斯(Thomas Harris)更發展出 “I am ok ,You are ok ”的觀念來[1]。每個人一天中在不同時候,有不同的心理自我光景,上司一般在工作環境會以成人(Adult)狀態出現,因他工作上是領袖的身份(角色)。與下屬相處時可能心理身份(角色)是父母(Parent),視下屬如孩子(Child),或者下屬以此心理身份形態與上司相處,心理上自視為小孩,而亦有上司令成人員工以此看待自己。

但當領袖見醫生時,他亦可能以孩子(Child)的心理身分出現。柏恩引述他在見一位律師時,那個成人(Adult)律師會演成小孩(Child)一樣出現的,因他穿上了求助者的弱小身份(角色)的自我形態(ego states: I am not ok)。

雖然有時上司以P對C的形態對下屬,但若然要下屬能成熟、自信地自處及充分發揮工作的能力,最理想是以「成人– 成人」(Adult-Adult)的模式相待,予以下屬尊重,以成人待之。若把成人(Adult)變成小孩(Child),他會以不成熟不負責的形態表現自己,又甚至因被貶或矮化為小孩子而憤怒。而當上司以強者(父母,Parent)自居,把同事看為弱者時(小孩,Child),員工更會被扭曲為弱小的一群。其實他們皆可以拿出自己成人成熟的一面來,表現為材優幹濟的好員工,但奈何被上司矮化成小人國的國民呢!這真是令人可惜。

柏恩的理論極有助領袖判斷如何對待下屬,用來分析二者之間的交往及自我身份的心理。聖經說在心志上作大人(Adult)就是成熟。

 

 

[1] Thomas A. Harris, I’m Ok, You’re Ok (London: Arrow Books, 2012).

上司下屬的身份形象

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林榮樹

 

近年領導學除了按原有的觀點繼續研究發展外,還與跟隨學(Followership)一起拓展新的空間與未得之地。小僕觀察到領袖與跟隨者在相處上共同遇上的一些張力或難題:

  1. 何時是上司/下屬?何時是平輩的朋友?
  2. 何時或何事上應該執著?何時或何事上可較隨便而無所謂?

 

這二者若拿捏不當,足以成為麻煩的源頭!舉例說,下屬以為上司對某事無所謂,怎料上司卻很有所謂,因而做成大家不快。上司誤以為下屬離譜,自把自為,不徵詢他的意見,甚至以為下屬不尊重他,其實下屬只是誤以為上司無所謂,故不打擾他以免浪費他的時間。

 

再舉另一例子:下屬與上司之間亦是朋友的關係,但何時/何事上牧者領導人要作主、要行使工作關係上的領導,何時卻不是?若可完全清晰界定為上班時間是工作關係,下班時間是朋友肢體關係,那就當然易辦,但往往角色不是那麼完全清晰,下班後的上司/牧師往往還是以領袖的身份自居自視,而下屬同工有時亦難擺脫他是上司/牧師的意識形象,特別是個人心中的自我形象 (ego state)。

 

許多人際/職場上的誤會,就是這樣發生。由於上一刻鐘上司還與下屬說笑,搭膊頭,他連自己也沒有為意自己心中的意識,下屬更無以得知,但下一刻鐘卻突然轉為工作關係的模式,下屬就會誤會上司/牧師擺款、飄忽、速變,一時這樣一時那樣,難以捉摸,難相處,對關係失去安全感及信任。我這樣描述可能有點誇張,但卻道出一個現象,而這反轉過來看也是成立的,在互動之下,情況更是複雜。上司/下屬何時是友何時不是?何事會介意或不介意?何以有時民主有時又似專制,他是假民主嗎?他是玩弄權術嗎?雙方對此都感到滿腹疑團。

 

面對如此情況應如何處理?首先要了解這現象,Transactional Analysis[1]的分析有助了解情況,將許多的誤會消除,並且假以時日,希望在增多溝通及正面相處的經歷中建立起信任,再給對方多一點空間 (give benefit of a doubt),少一點猜疑,以紓緩繃緊的關係,減少負面的演譯與觀視。有時,澄清性質的溝通也可解除一些心結,但最終還是要本著愛。使徒保羅說,愛能遮蓋許多的罪,同樣,愛也能遮掩許多疑團與誤解、誤會,令工作關係與信任好一點,不致叫神家的事工因人際關係而受損!

 

 

[1]           Transactional Analysis就是分析人際交往的學問,60年代由Eric Berne所創。Thomas Harris 《I ‘m ok- You’re ok 》中指出三個自我形象──家長、成人、子女/孩子(Parent-Adult-Child),雖是一門「舊」學問,借用來分析香港人交往的心理意象很適切合用,小僕從中得到靈感去分析上司/牧者與下屬/同工的交往關係,下周文章再作詳細交待。

動員:利誘?使命?

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呂慶雄

動員力是領導力的具體表現。一個沒有人跟隨的人,不能動員別人朝向他所提倡的目標進發,這人不算是領袖。而動員的持久效力更見他是否出色的領袖,是否可以讓所帶領的事工目標達到預期。以下有三種動員的方式,看看你最熟悉的是哪一種。

「利誘式」的動員,只能得到短暫的果效,得到一次性的「忠心」,近年有些透過派錢來動員支持者的政治活動便屬這類。教會的動員,我們也不能否認包含「利誘」的成份,包括得到永生和天國的獎賞等;也有「恐嚇」的成份,如神的懲罰和神不喜悅等等。我先不說帶領者是否有意如此表達,這裡也沒有篇幅談神學上的問題,重點是跟隨者所接收到的信息。

「使命式」的動員才是真正發揮長遠而持久效果的動員力。使命,可以從上而下,即由領袖展示宏圖遠象,若加上觸動人心的演講,跟隨者被這遠象吸引,願意多走一步,多做一點,多學一些,為的就是透過使命實踐發現自己是個有價值與供獻的人。成功的由上而下溝通,最重要的是領袖的個人形象與溝通能力,或可歸納為「魅力」。

同時,關鍵在於那接觸點:這使命與跟隨者有何關係?不管領袖的個人領受有多偉大,他自己有多感動,若不能在情與理方面打動跟隨者,這仍只會停留在領袖的個人夢想,而不能成為整個團隊的共同願景。教會常以偉大的使命、神的旨意、聖靈感動、神賜異象等觀念來陳述,大多時候沒有問會眾有多了解領袖所說的遠象,便假設了群眾應是順服與跟隨這從神而來的偉大使命,若持異議便是不順服,理應受責。有些時候,跟隨者在「比面」牧者或長執,參與了一段時間便離開,或奉獻多些少便當作多走一步,最後也沒有持續下去。

最後一種,也是「使命式」的動員,是由下而上的動員。甚麼是由下而上的動員?傳統上,領袖領受了異象,教育跟隨者,就是使命傳遞。不過,使命多是抽象的,具體落實的方法卻是很多元化。以教會履行大使命為例,內容包括傳福音、門徒訓練等,但到具體落實時,曾有教會以「全民煉鋼式」的全民皆兵,即指定全體都到街頭派單張,或到公園與路過的人以「三福」或「四律」分享福音。上一世紀的確不少教會如此推動大使命,大家起初也沒有,或不敢提出異議,但參與人數就一次比一次少。問題不是出在異象目標不清晰,而是忽略各人所長及性格能力等特性。

由下而上的動員,正是針對今日後現代強調個人特性自主的文化,發掘及善用神造人的獨特氣質與個性,因材動員。偉大使命無人會有異議,但具體落實的細節卻可以針對不同人不同背景來設計。帶領者了解跟隨者的個人特質,以教導和鼓勵其發揮所長,甚至花多一點心思改動一些既有的做法,從而讓跟隨者在參與的過程中也感到自己在做神與人與自己皆喜歡之事,自然會多走一步,多做一點,多學一些。拿街頭佈道為例,除了派單張,以「三福」或「四律」直接談信仰多,善於舞蹈、話劇、攝影、魔術,又或後勤支援與禱告的同樣可以是參與佈道的崗位。有時我們會怕太複雜會嚇怕弟兄姊妹,怕他們忙更不會參與。只是,若動員由了解參與者的個人特質,再忙也會花更多時間,為自己同時也為教會多走一步。

教會追求的是合一而不是同一,多花點時間與心思,了解跟隨者所長,他們會走得更快、更遠、更持久。

你明白我嗎?

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劉忠明

有效溝通的一個條件是發佈訊息者對受眾要有足夠瞭解,針對需要,建立關係,並留意情境,才構思如何將訊息傳遞。這些考慮不一定在處理大事時才需要,一般的事工呼籲也用得上。試想堂會要擴堂,涉及的不單是找尋地方的問題,更重要的是會眾是否接納和支持擴堂的決定,以及在奉獻上的行動,相信堂會的牧者和長執不會只在崇拜時宣佈擴堂的想法,而會搞盡腦汁地用各種方法向會眾傳遞這訊息。同樣道理,為什麼在招募詩班員、短宣義工、少年導師等時,不能運用同樣方法呢?

雖然理念和方法基本是相同,但如何執行則要看具體情況。其中一個關鍵是會眾的心態,所以核心問題是作領袖的是否將受眾放在第一位,先去明白他們的想法,然後才用各種方法來打動和招攬他們,當然祈禱和等候聖靈的工作是基礎。

人是有趣的。基督徒明白做人應有犧牲精神,不應該這麼功利,好像計較回報是不好的,然而我們生活上確要有功利的想法,在辦公室我們會盡力工作,但也會問薪酬和前景如何;學生也會想課外活動對學業的幫助。所以希望知道付出勞力之後回報是什麼,並不是什麼大逆不道之事,而是人之常情。然而教會中為何不能希望從參與事奉中得到一些回報?

教會當然不能提供升職加薪等回報(受薪同工除外) ,但其他非物質回報呢?較成熟的會眾希望得到的是信徒生命成長的經驗和喜樂,籠統來說就是做個稱職和快樂的門徒。而還未這樣成熟的,他們所希望從教會中得到追求真理的學習機會和經歷。當然還有信徒什麼都沒有想,對他們來說,教會只是做禮拜的地方,有機會上天堂已甚好,團契主日學等都不是他們的需要,遑論參與事奉和其他活動。

這便是管理學上所說的「動機」問題,人的回應是在乎知道結果有沒有滿足某種需要後而產生的動機。所以,發出訊息前,大家應問自己有沒有弄清楚說話的對象,他們現在的狀況,以及是否使用正確的途徑,針對他們的需要進行溝通。

不管是參與宣教、擴堂、夏令營、禱告會,或在詩班、主日學、某某部的事奉等等,都應從關注會眾的需要訴求開始,不能單從項目的意義和重要性來看,要著意會眾是否準備好接收這些事,特別是期望會眾有行動時,會眾心目中,個人和堂會的事情有沒有直接關係,更形重要,若拉不上關係,則怎樣說都沒有太大效果。

不要忘記,會眾在每天的生活中都遇到不少要求,工作、家庭、朋友等都有不同類型和層次的訴求,堂會是要和這些東西去競爭的!理論上屬靈的事是優先的,但不等如教會外生活上的其他事情不屬靈,要放在教會之後。若要會眾投入教會生活和參與事工,便要讓他們對門徒的意義有足夠的理解,參與時亦確實有快樂的成長經歷。

溝通不到?

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劉忠明

很多時候我們作領導的都會懷疑會友是否油蒙了心,耳朵發沉,為何他們總是不理解我們所說的異象,所宣講的道呢?有些東西已經說了很多遍,但為何他們總是未能理解,未有聽從呢?問題是我們講解不清楚,還是會友不熱心呢?

一些普遍的例子如招募事奉人手和參加某些活動等,不論邀請者在台上多麼情辭懇切,台下反應一般都不是很踴躍,問題在哪裡?這大概是有關溝通的問題,但事情不一定是講者和聽者未盡全力,而是大家都忽略了包括環境在內的其他因素。例如堂會的週年宣教主日時,講員費盡心機地去說明宣教的意義和需要,也表達清楚會眾可以有多種方法來回應,一般而言,有多少人有回應?願意禱告可能不少,但維持多久?奉獻金錢的,也許有一些,然而真的委身去宣教的有多少?這並不是說講員不好,或會友不受感動,而是堂會內有沒有推動宣教的氣氛,會友有沒有準備好,單是宣講是不能有效地傳遞訊息的!

溝通當然是要向別人說明某種概念,甚或希望受眾有所回應,所以溝通時,不能忽略訊息本身和受眾的關係,以及溝通過程中的環境是否對訊息有利,同時更應對溝通的效果有正確的期望,是希望受眾單單接收訊息,知道是什麼回事,還是要改變他們的態度和行為。

若用商學的概念,任何的溝通都由理解受眾開始!要關注的是他們的需要和情境。放在堂會中,若根本不知道會眾的需要,怎能向他們宣講他們不認為是重要的東西呢?假設跟隨耶穌在會眾心目中是可有可無的,那麼如何說服會眾委身於基督,又為何要參與宣教呢?故溝通是要針對會眾的需要,讓他們明白現在所說的,確實是和他們有關係,不是別人的事情,而是自己的事,這樣才有共鳴,宣講才有機會有回應。

此外,什麼時候講,講時的氣氛怎樣也是重要。例如在匆匆忙忙時不應該說一些長遠的計劃;在忙到要耗盡時不要談新活動;在會眾生活水深火熱時也不要多提奉獻或參與。在這些環境下,說什麼都是耳邊風,搞不好,更惹來反感!

有時候,我們或許假設了會眾都是很熱心很聰明的,事情不須多講,只要陳述出來,有麝自然香,會眾自然有反應,這假設過時了!在今天資訊爆炸、生活忙碌的情況下,教牧領導的異象和想法要和甚多訊息競爭,市場銷售的各種溝通方法比堂會單靠講台的單向溝通更具影響力,試問會眾能接收多少堂會的訊息呢?這便需要較全面的溝通規劃,不能單靠宣講和邀請。

所以,會眾未有積極的反應,不是因為他們硬著頸項,掩耳不聽,而是看不出訊息和自己的關係。要服事,不是因為要給牧者面子,也不是堂會有某種需要,而是個人可以從服事當中,在生命上有成長,回應了神對自己的召命,而現在就是行動的好時間!能夠在堂會內培養到這種心態和氣氛,溝通才能暢順和收到效果。

領導之難–面對爭議

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今天的領袖不易為,特別是在爭議聲中,容易落入「順得哥時失嫂意」的困境。

「佔中」或「雨傘運動」發展至今,就算不是政治人物,在教會、家庭,和朋友之間已有不少破壞性的爭議。我說破壞性,因為也有建設性的爭議。不是爭議的議題決定這是破壞性還是建設性,而是面對爭議的態度。我們肯定有不同意見,能帶動社會進步,也能及時阻止罪惡漫延。一個群體若只有一個聲音,可能很和諧,但也可能是獨裁或固步自封。

作為領袖,面對爭議,眾人都望你指引。你選擇站在支持者一方還是反對的一方?又或選擇保持中立或沉默不表態?抑或作中間調停者?不管你選哪一立場,都會有人不高興,不滿意。

站在關係的角度看,最理想的結果是達到共識和平散場。不過,若以爭取改變現狀或推翻對方立場為出發點的話,關係維持並非主要考慮因素。成事與否,能否達至階段性的成果才是能否散場的因素。

教會與家庭有別於其他社會團體,理應是較重視關係維持。若以維持關係為大前提,有甚麼不同立場,只要不無限上網,動輒變成人格與品德的攻擊,關係總能維持。這大前提需要在衝突前達成共識,若缺了這前提,「破壞性的爭議」也許是唯一的結果。

領導團隊應設定清晰的原則及指引,說明我們重視的是甚麼,面對不同意見時應持甚麼態度等等。華人團體不習慣,也不認為有此需要,結果是無間斷地產生導致分裂的爭議。其他的團體先不多說,但就教會的本質,理論上是以愛來彼此包容的群體,在爭議前先有共識,知道如何面對不同意見,總比破壞了關係,甚至分裂後才尋求神蹟來修補來得更負責任。

面對爭議之難,在於我們不能,也不應討好所有人。有時領袖必須作一些不討人喜悅的決定,甚至是引起爭議的決定。勇於決定,敢於承擔後果固然好得無比,但及早製定應對異議的共識,更是智者。

 

呂慶雄

領導轉變

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有了策略性的方向和行動綱領後,領袖便進入帶領組織去轉變的道路。不論轉變的大與小,領袖管理轉變的能力都會左右轉變的成敗。因為好的管理讓人對改革減少戒心,所以領袖組織轉變時,所有方法的目標都是要去讓人明白和接納改變的方向、內容和後果,以至眾人可以投身進去,參與改變,甚而熱烈支持。

既然基本方向是要去爭取所有有關人士的支持,那麼首先要做的當然是去評估現狀。這是去替現今的轉變氣候作出診斷,以了解有多少人支持和不支持,以及多少人明白和不明白這轉變。例如教會面對人滿之患時,往往以增加崇拜的次數來解決問題,在不影響現在崇拜的情況下,一般都沒有大阻力。但若要更改現在的崇拜時間,則一定有反對的聲音。所以提出改動以前,領袖要替長執和會眾把脈,了解眾人的看法和情緒後,才擬訂可能的轉變方向。

有了方向,便可構思轉變的計劃和進行溝通。若有不少人有一定程度的不解、懷疑、甚至反對的話,溝通更形重要。溝通可包含教育,教育不是要說服眾人去接受改革的方案,而是將改革的需要提出來,讓人明白其逼切性,而方案只是解決問題的其中一個可能性。藉著講解和聆聽,不單會減低眾人的疑慮,因有多些討論,也許會有更好的轉變方案。

推動轉變方案時,亦應針對眾人所認為有價值的,儘量給予好處,多些人有了要珍惜的回報,他們便願意參與轉變。教會內,這些回報當然不可能是金錢,也不是什麼貴重的禮物,多是無形的「成就感」、「意義」、「祝福」、「快樂」等可以激勵生命的東西。所以一種推動轉變的重要技巧是掌握和塑造大家的期望,讓大家感受到現時正是朝向自己希望達到的目標進發。

另一方面,領袖以身作則是不可缺少的,會眾看不到教會的領袖願意去參與轉變,則這變革多必失敗!這並不需要什麼技巧,只要肯去做便可,領袖是有示範的作用!支持者看到領袖也參與,當然開心,而有懷疑或反對的,更不能輕易發出怨言。

轉變是可以分階段做的!不一定是重大的轉變才要分段執行,小的也可以分成不同部分,由一些試點開始,看看成效,再繼續下一步。若初步是成功的,大家更受鼓勵,便願意繼續下去。若有阻滯,當然要作出適當的修改,有彈性的處理轉變,才是致勝之道。

以理解現況為基礎,針對需要來溝通和教育,再加上適當的鼓勵,亦以身作則,有彈性的思維,好好計劃,便不難帶領轉變!

 

劉忠明

盲點與黑洞

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化解衝突,需由對話開始。

後現代社會的反權威特徵,在這次佔中的過程,從學生的反應中表露無遺。一些從事青少年領袖訓練的社工及牧養青年信徒的牧者擔憂,日後如何培育及帶領這一代的青年人?與此同時,我又聽到相反的意見,同樣是來自上述兩種背景的人仕,他們卻認為,我們的下一代將會是更好的領袖。

我暫時未有機會細聽雙方的意見,因此無從分析,但如何更好的帶領或培育下一代領袖,對話溝通是不可輕視的一環。我們必需承認,人是有盲點的。上一代與下一代未能好好溝通,也像今日的佔中與反佔中雙方,都是因為站在自己的立場看對方,認為對方不可理喻、不忠誠、立心不良等,對方動機不良,所說的話都是誇張失實,不可信。我們不能說這些針對對方的意見都錯,但同樣不能否認的是,我自己的觀點也有可能不準確。

你可能說,認同我觀點的人也很多。這也是問題所在,你如何應對不同意你觀點的人?當我們拒絶接納不同意見,留在我身邊的當然只有認同我觀點的人。

對話的過程,最大的難處應是跟反對者溝通。我們容易傾向只跟與我們意見相近的人溝通,而避開反對聲音及不同立場的人。我們大可用「道不同不相為謀」與他們割蓆,但若在教會內遇上異見者又如何?尤其在這段時間香港因政改所引發的衝突,教會內有支持佔中也有反佔中的弟兄姊妹,如何處理。同一小組內相識多年的弟兄姊妹,因著立場不同而在社交網站unfriend或封鎖對方,在小組見面時則「面左左」,繼後便是其中一方離開教會。

面對這情況,我們首先要明白對話除了說服對方,還要互補。每個人都有一些盲點,若只有相似觀點的人走在一起,盲點會放大成為黑洞。一般下屬走在一起喜歡談論上司的不是,當有人提出不同意見,說看到上司某些正面的行為,他會被視為「擦鞋」,是上司派來的說客,立時變得不受歡迎。從此,這位「異見人仕」若要跟同事一起午飯聊天,良心告訴他不應附和不是事實的指控,但又不欲開罪這些同事以免日後被針對,只有選擇乖乖的默不作聲。盲點本來只是一點,但只聽同聲同氣的人的意見,結果眾人的盲點加起來,成為真相的黑洞,最後把原來的猜度或假設看成事實。

其次,進入對話要以真誠相待,並用心聆聽,從對方的角度了解他的觀點。用心聆聽的前提是要有平和的心,情緒激動下說是冷靜,只是空談。也許你們問,為何我們要花這樣的心思與精力跟那些與魔鬼為伍的離對者溝通?簡單的回應就是需要找出對方是否真的與魔鬼為伍。只憑對方的一句話作結論,誤會的機率相當大,若只聽傳聞,或憑感覺與印象來判定對方是敵是友,那錯誤的機會更大。隨時殺錯良民,就如看到一位示威者穿著警服的舊照,很快就結論說是警方派來的臥底,事後卻發現他是輔警,但已請辭。

慎思明辨,是進入真誠對話的大門。

近兩年領導學的其中一個熱門話題是「領導對話」(Leadership Conversations)。領袖帶領的方式,是邀請參與,而不是由上而下的指令,以平等對話溝通代替一言堂,又以友誼關係代替權力層級關係。機構內的跟隨者明白自己個人目標使命,同時也接受機構總體的方向目標,最後才會達致雙贏:跟隨者得到滿足,機構目標也能完成。正因為後現代社會有一種反權威傾向,領袖不再像以往般單憑個人魅力及權力驅動跟隨者完成目標,因而需要採取個人關係進路來推動改變。

當衝突與對抗情緒漫延時,我們更要強調對話溝通。

(本文的部份觀點,來自《相愛又相爭》一書的啟發。)

 

呂慶雄

領導的溝通技巧

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不知道大家是否相信教牧和領導都是溝通能手,他們的溝通方法應該沒有問題,在各類人際技巧中,這不是要關注的。但細心地看,除了某些特別有口才的領導外,其實很多人在溝通上是有困難的,我們不是說一般的表達,而是指領導者在帶領工作上所要的各種溝通,例如解釋、游說、安慰、鼓勵、指責、訓誡和勸導等,因着不同的對象,而有不同的語言和表達方式,確不是三言兩語可以解釋清楚的。

溝通不單是人與人相處時很基本的一種技巧,也是在組織上帶動改變和解決紛爭的一件重要工具,所以掌握好的溝通技巧是十分重要。今天很多培訓都集中在了解溝通的過程,焦點放在訊息的傳遞上,如減少環境的噪音(干預),注意自己和對方的情緒,多聆聽,利用適當媒介等,這些都是十分有用的提示,多練習便可增進個人溝通的技巧和能力,但這些的焦點只是在訊息是否可以有效地傳達這目標上,至於如何在群體中溝通,特別是在複雜的環境下,則鮮有處理。

使徒行傳中有個很好的群體溝通例子,我們可以學習。第十五章記載了耶路撒冷會議這件事情。召開這會議是因為保羅和巴拿巴對猶太下來安提阿的幾個人不滿意,要回到耶路撒冷去解決這問題。

首先這幾個猶太人向安提阿教會作了一些未經詳細討論的教導,從保羅等人的眼光來看,這些不是基本信仰的問題,而是有關信仰在生活上實踐的一些具體議題,這些人的教導明顯地有偏差。當然這幾位猶太人不覺得自己有問題,他們相信自己的教導是正確的,而且對外邦人的得救極其重要。我們在此看到大家因為有不同的假設和理解,而不能溝通和引發矛盾!我們也可以問為何這幾個猶太人在未和使徒溝通的情況下作出重要的教導,我們曾幾何時也自信自己正確,認為自己已經掌握了真相而向別人交待和溝通某些決定、建議和政策?

保羅和眾人商議辯論相當長時間後,彼得才站起來分享自己的經歷,然後保羅和巴拿巴才述說神在外邦人中的作為。我們不禁要問,彼得分享前,他們激辯了什麼?花了這麼長的時間去商議,似乎都未達到問題的核心,未有真正的溝通,他們都是能言善辯的人,問題是否就在此呢?

雅各總結了之後,大家都同意要向當事人溝通,即要和在其他地方居住的信徒交待商議的結果,但除了委派保羅和巴拿巴外,還有耶路撒冷的領袖猶大和西拉,而且有白紙黑字的信,以表達歉意並避免講解錯誤。有了這樣的溝通,信徒便得到鼓勵,並感欣慰。

要在信仰群體中做好溝通,個人的技巧固然重要,但也要考慮所在的處境,留意各人的取態和利益關係,要謹慎行事,以免加增誤會,大家也許也留意到保羅的反應,路加並沒有詳細交待,然而在保羅的書信中可看到他的神學取向,他在會議中並沒有堅持某種看法,以大局為重,也許這是群體溝通的一種技巧,不一定要將焦點放在個人訊息上!

 

劉忠明