領導團隊的另一半

 

puzzle-1020377_1280.jpg◎劉忠明

這裡所講的另一半是除堂主任外團隊的其他領導者。在堂會的日常運作中,傳道同工往往扮演重要的角色,實際的接觸和關顧都是由他們來做,而長執一般只在政策方向上做決定,輔助教牧同工的領導,當然也會進行監管,以防止同工在財務、工作,甚或道德上有缺失,但較少直接參與管理和督導同工的工作。話雖如此,長執和其他弟兄姊妹都會參與帶領的事奉,有些是和同工組成團隊,有些則要和同工們分擔領導的責任,因此在日常運作中,堂主任的同工團隊還可以包括信徒義工。

作為堂會領導團隊的一員,怎樣可以配合堂主任來帶領教會呢?對領袖的尊重可以是一個重要的基礎。在談到堂主任怎樣帶領同工時,堂主任對同工的理解是首要任務,同樣道理,同工們不了解堂主任亦是導至團隊失效的一個原因。若要尊重領袖,必須對領袖有所理解,不單只是欣賞長處,亦要接納領袖的短處,在接納之後才能有尊重。所以尊重不是盲目的,而是在知己知彼的情況下,接受堂主任的帶領,互相合作,但也明白他/她的弱點,在適當時候會提點,亦會補足。

因此理解是雙方責任,沒有了溝通,便沒有團隊。堂主任要花時間在同工身上,同工同樣地亦應如此,才能有互動,合作才可無間這種合作互補的心態,是頗微妙的,一些基本的人際關係技巧是良好互動的基礎。不要以為別人願意溝通便可以在任何時候真情表白,在愛的關係中,仍須節制和良善,留意別人的情緒和認知是溝通技巧之一,培養互相信任,才可發展關係。

地位不同並不等同堂主任是要高高在上,而稍為高親和力的堂主任也並不一定是可以隨便用和好朋友交往的方法來和同工相處!在事奉的關係中,雖然大家是弟兄姊妹,但因着崗位和責任不同,堂主任必要時是要行使上司的權力。這意味着同工們要對堂主任的權柄順服!在一般情況來說,同工雖不太同意堂主任的看法,若已經有機會提出異議和看法後,仍要接受領袖的決定。若以為堂主任是弟兄,不同意時可以不順服,可以不跟隨決定,有自己的一套想法,我行我素,或有抬槓心態,美其名為「諍友」「公義」,這也不是好事。所以尊重和順服雖然是有底線,但這底線卻是不應輕易逾越的。

另一方面,同工亦應了解個人的專長和善用這種恩賜,這不單是在事工上,亦應是在團隊合作中,大家發揮恩賜,正是肢體的功用,這樣事工才能推展。在和其他同工的關係中,亦應互相尊重,雖然大家真的在各方面不一樣,但分工不等於不用合作、不理睬、不參與,抱着不要給其他人麻煩的態度而各家自掃門前雪,不但產生不了團隊的功效,在會眾面前也失了見證!同工之間因此亦要掌握其他人的事工狀況,隨時加以援手,這才是較健康的團隊。

也不要忘記,每位同工及信徒領袖都有自己事奉的團隊,所謂第二綫領導,在堂主任之下,亦同時在帶領別人。所以團隊中各人亦應和自己的團隊建立關係,特別是和信徒義工,他們都是出於愛主的心而自願服侍,基本上沒有上司下屬的關係,除了盡力服侍外,他們亦需牧養,不要以為大家都成熟,可以專注在事工上便成功!這批義工其實是堂會的命脈,沒有了他們,堂會很多事工便會癱瘓,他們在屬靈上亦要小心呵護和培育,而且在事工也要學習,在人際關係和團隊技巧上亦要磨煉,所以是不可忽略的一群。誰來扶助他們?責任便在各團隊成員身上。

有效的團隊不是單靠各人的才幹恩賜有多少,而是有沒有團隊意識,同時各人又是否明白自己的角色和責任!

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不是你錯便是我錯?

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◎劉忠明

這幾天在看一本小書,是一位資深牧者回答一些會友不敢公開問的問題,其中一條是有關還不是會友的弟兄姊妹可以不可以在團契擔任職員,你曾否也有此問題或曾經回應此等問題?相信我們過去也有對於事奉崗位有什麼要求類似的疑問,也對此等問題有一些答案。

很多時候,弟兄姊妹對某些議題都有不同的看法,我們往往因著不同的原因而對該議題有不同的理解,因而提出不同的意見。大家有不同的看法本是正常的,當然我們希望大家能和諧地討論,然後達成共識,一同解決問題。但事與願違的情況並不鮮見,因有些人總覺得其他人不明白自己的意見而不斷解釋,甚至據理力爭,堅持己見,不但不能解決問題,有時更可能令大家發生矛盾衝突,若處理不好,後果便會很嚴重。

其實在對和錯兩者之間是否有中間的沒有對或錯的呢?相信大家都同意有些事情不是絕對的,的確沒有只可選擇對或錯的。上面可否擔任職員的問題不是可或否的問題,而是有很多因素要考慮,又例如崇拜時的詩歌應佔多少時間,公禱時應否站立,兒童應否參與成人崇拜等,雖然各種想法都可能有一些神學理念和傳統在背後支持,但不是絕對真理。在行政管理的方法上,更沒有對錯,只有是否更有效的問題。道德議題可能較肯定,有聖經價值觀作為標準,但實際操作上仍可能有不同的進路。因此在很多問題上並沒有二分或唯一的答案。

所以,我們知道大家有不同的意見是正常的,但為何我們仍然時常戴上黑白分明的眼鏡來看別人的意見?相信這是出於我們未能放下一些個人喜好的慣性,當我們習慣了某種方式來待人處事時,便認為這是最有效的方法,我們便不會隨意更改,一旦遇上不同的意見,我們便自然地啟動防護機制,不會離開安全地帶,不會接受其他不太相同的看法。而且在討論時,大家也許亦有情緖,未必能夠適度控制,引致雙方都認為對方有所不足,極端時更形成對立的局面。

有時候這不單是感受的問題,也可能是認知的問題。那就是我們真的認為我們所看到、聽到、和感覺到的都是事實,別人一定是看錯。在心理學上,這種現象統稱為認知偏差,即我們只看到事實的一部份,但卻認為已是真相,查實我們的認知受着種種限制,令我們不能做出準確的判斷。例如我們只想起近來發生的事情,便認為這已代表了所有的情況,也因為對比的原因,而認為某些人是好些差些等,這並不是理性不理性的問題,而是我們的認知本質,這些偏差是要用心及用時間去克服的。

因此接受自己的不足是減免錯誤決策和增加團隊效能的基礎,當大家都認定對方有錯,未能看到自己的樑木而只看別人的刺的話,便不會尋求共識,事情便不會有效地解決。這某程度是承認自己的錯誤,有盲點,是要有勇氣去承擔,而且亦是要糾正自己的思維模式,對於某些人來說,並不是容易辦到的事情!

但只有在能夠放下膨脹了的自我,接納大家都有可能是對時,大家才可溝通,弄清楚事實是什麼,不會各自找支持來希望說服對方,不鑽牛角尖,避免了群體極化的現象,以致損害了關係。在教會的群體中,我們真的要去求那賜人合一的靈的主幫助,讓我們可以放下堅持,聆聽别人的聲音,嘗試理解别人的看法,既然誰對誰錯可能根本沒有定論,那麼經溝通後最終得出來的解決方案可能更有創意,更為多數人接納,反成眾人的祝福。

那位資深牧者最後的忠告是:「在面臨衝突之際,更要謙卑學習彼此切實相愛」。也許在對錯以外,基督的愛才是最重要。

 

 

靈巧的溝通

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◎劉忠明

 

你認為自己是一個好的溝通者嗎?也許你認為好的溝通者就是那些能言善辯、說服力强、說話能振奮人心的人,不錯,這些都是好的溝通者,但溝通的場景不一定是公開演說,也不一定是要傳遞正面激勵訊息,溝通可以在工作間的兩位同事之間發生,可以是在上司和下屬間發生,亦可以是在異議中發生。

有人認為信徒在某些職場場景中很難坦白說真話,例如當和上司和同事有不同看法時,可能因為要尊重他們,而且不能惹怒上司,故只好將說話吞下去。但另有一些信徒卻持守「是就說是,不是就說不是」的原則,凡事坦坦白白,結果可能也不是如意的。這些場景不是能單以一般溝通技巧所提及的:選擇適當言詞和適當運用情緒,便可解決的問題,而是要明白信徒在職場溝通時的要求和原則,況且這些場景也會在教會事奉的時候出現。

我們很容易以「用愛心說誠實話」(弗4:15) 和「是就說是」(太5:37) 這兩段經文,來支持說話必須誠實和坦白,不可造假。但什麼才是誠實話?什麼是「是」?

用愛心說誠實話是保羅寫給以弗所教會的,是針對信徒的群體,希望他們可以在基督裡合一,按着恩賜來建立基督的身體,不要受不正統的教義所影響,相反地,要「以愛心真誠地生活」(新漢語譯本),「在愛中過誠實的生活」(新譯本),在各方面朝向基督而有長進,這才是保羅的意思。說誠實話其實只是真誠(誠實)地生活,重點是生命的真誠,不是說什麼話,而且這是在信徒群體內的生活原則!耶穌教訓眾人:「你們的話,是,就說『是』,不是,就說『不是』,再多說就是出自那惡者。」(新漢語譯本,太5:37) 基本上是叫人不可隨便起誓,不要多說一些言詞來加强自己話語的真確性,並不意表絕對的坦白,有愛的真誠已經足夠。

所以這兩段經文基本上不是吩咐人完全不用修飾言詞,全盤託出所謂真相、真感受,反之是有愛的生命的「真」才重要,要坦誠不說謊話,不歪曲事實,是為了對方(或大眾) 的好處,在誠信中將自己表現出來。這種誠實卻是要講求技巧的,假若直接說出「真相」,便會傷害别人,或令局面不可收拾,這如何有愛有見證呢?

因此,要做好坦誠的溝通,重點不是有話直說,而要考慮各種場景的因素而採用不同的技巧,例如接收者的情緒、溝通的環境、內容是正面或負面、嚴重性和緊急性等等,不能一概而論,但讓訊息可以正確地傳達,這個目標卻是不變的。例如在職場上,同事之間有不同的意見,如何能清楚表達?這要考慮以上因素。例如在不太認同上司的看法時,而當大家的信任程度高時,直接表達是一個方法,有時是需要用間接含蓄的方法,避重就輕,提出合理的疑問,陳明利害,甚或要建設性地提出多走一步,探求另外一些方案,估計不同方案的後果等,但要避免主觀判斷,這可能是比直接指出錯誤更適當的技巧。相反地,採取廻避的方法,含糊其詞,顧左右而言他,則絕不可取。

又假如你是上司的一方,你願意聆聽下屬的不同意見嗎?若過去的領導作風都是一言堂的話,真誠的溝通便不容易達到!有人認為動機決定一切,為了對方及大局的好處,領袖就不一定常常要說出真相,對嗎?若只看動機,不看手段,亦是不妥,時常閃爍其詞,如何給人有誠信的感覺,能有真誠的生命呢?不直接說出全部訊息或意見,並不一定是只說出部分真相,而且不是所有人都要知悉所有事情,資訊的透明度可因人因事而異,而真相亦有可能是分階段,在適當時候適當的場合才表達,只要沒有說謊,沒有存心誤導,而讓聽者負上誤解的責任,相信這亦是一種靈活的溝通技巧。

團隊中不單做領袖的要有好的溝通能力,每位成員亦要學習做有效的溝通者,特别在事奉團隊中,信徒的溝通更要有真誠的生命支撐着。

從「人際溝通分析」看教會的從屬關係

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林榮樹

 

「人際溝通分析」(Transactional Analysis)來自上世紀六十年代,是一套由柏恩(Eric Berne)開創,用來分析人際交往的學問。柏恩建基於佛洛伊德(Sigmund Freud)對「自我狀態」(ego states,即id、ego、superego) 的討論,得到靈感,衍生出PAC (Parent,Adult,Child)三個人際交往心理上的「自我」(ego)光景或狀態(State)。另一「人際溝通分析」大師哈禮斯(Thomas Harris)更發展出 “I am ok ,You are ok ”的觀念來[1]。每個人一天中在不同時候,有不同的心理自我光景,上司一般在工作環境會以成人(Adult)狀態出現,因他工作上是領袖的身份(角色)。與下屬相處時可能心理身份(角色)是父母(Parent),視下屬如孩子(Child),或者下屬以此心理身份形態與上司相處,心理上自視為小孩,而亦有上司令成人員工以此看待自己。

但當領袖見醫生時,他亦可能以孩子(Child)的心理身分出現。柏恩引述他在見一位律師時,那個成人(Adult)律師會演成小孩(Child)一樣出現的,因他穿上了求助者的弱小身份(角色)的自我形態(ego states: I am not ok)。

雖然有時上司以P對C的形態對下屬,但若然要下屬能成熟、自信地自處及充分發揮工作的能力,最理想是以「成人– 成人」(Adult-Adult)的模式相待,予以下屬尊重,以成人待之。若把成人(Adult)變成小孩(Child),他會以不成熟不負責的形態表現自己,又甚至因被貶或矮化為小孩子而憤怒。而當上司以強者(父母,Parent)自居,把同事看為弱者時(小孩,Child),員工更會被扭曲為弱小的一群。其實他們皆可以拿出自己成人成熟的一面來,表現為材優幹濟的好員工,但奈何被上司矮化成小人國的國民呢!這真是令人可惜。

柏恩的理論極有助領袖判斷如何對待下屬,用來分析二者之間的交往及自我身份的心理。聖經說在心志上作大人(Adult)就是成熟。

 

 

[1] Thomas A. Harris, I’m Ok, You’re Ok (London: Arrow Books, 2012).

上司下屬的身份形象

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林榮樹

 

近年領導學除了按原有的觀點繼續研究發展外,還與跟隨學(Followership)一起拓展新的空間與未得之地。小僕觀察到領袖與跟隨者在相處上共同遇上的一些張力或難題:

  1. 何時是上司/下屬?何時是平輩的朋友?
  2. 何時或何事上應該執著?何時或何事上可較隨便而無所謂?

 

這二者若拿捏不當,足以成為麻煩的源頭!舉例說,下屬以為上司對某事無所謂,怎料上司卻很有所謂,因而做成大家不快。上司誤以為下屬離譜,自把自為,不徵詢他的意見,甚至以為下屬不尊重他,其實下屬只是誤以為上司無所謂,故不打擾他以免浪費他的時間。

 

再舉另一例子:下屬與上司之間亦是朋友的關係,但何時/何事上牧者領導人要作主、要行使工作關係上的領導,何時卻不是?若可完全清晰界定為上班時間是工作關係,下班時間是朋友肢體關係,那就當然易辦,但往往角色不是那麼完全清晰,下班後的上司/牧師往往還是以領袖的身份自居自視,而下屬同工有時亦難擺脫他是上司/牧師的意識形象,特別是個人心中的自我形象 (ego state)。

 

許多人際/職場上的誤會,就是這樣發生。由於上一刻鐘上司還與下屬說笑,搭膊頭,他連自己也沒有為意自己心中的意識,下屬更無以得知,但下一刻鐘卻突然轉為工作關係的模式,下屬就會誤會上司/牧師擺款、飄忽、速變,一時這樣一時那樣,難以捉摸,難相處,對關係失去安全感及信任。我這樣描述可能有點誇張,但卻道出一個現象,而這反轉過來看也是成立的,在互動之下,情況更是複雜。上司/下屬何時是友何時不是?何事會介意或不介意?何以有時民主有時又似專制,他是假民主嗎?他是玩弄權術嗎?雙方對此都感到滿腹疑團。

 

面對如此情況應如何處理?首先要了解這現象,Transactional Analysis[1]的分析有助了解情況,將許多的誤會消除,並且假以時日,希望在增多溝通及正面相處的經歷中建立起信任,再給對方多一點空間 (give benefit of a doubt),少一點猜疑,以紓緩繃緊的關係,減少負面的演譯與觀視。有時,澄清性質的溝通也可解除一些心結,但最終還是要本著愛。使徒保羅說,愛能遮蓋許多的罪,同樣,愛也能遮掩許多疑團與誤解、誤會,令工作關係與信任好一點,不致叫神家的事工因人際關係而受損!

 

 

[1]           Transactional Analysis就是分析人際交往的學問,60年代由Eric Berne所創。Thomas Harris 《I ‘m ok- You’re ok 》中指出三個自我形象──家長、成人、子女/孩子(Parent-Adult-Child),雖是一門「舊」學問,借用來分析香港人交往的心理意象很適切合用,小僕從中得到靈感去分析上司/牧者與下屬/同工的交往關係,下周文章再作詳細交待。

動員:利誘?使命?

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呂慶雄

動員力是領導力的具體表現。一個沒有人跟隨的人,不能動員別人朝向他所提倡的目標進發,這人不算是領袖。而動員的持久效力更見他是否出色的領袖,是否可以讓所帶領的事工目標達到預期。以下有三種動員的方式,看看你最熟悉的是哪一種。

「利誘式」的動員,只能得到短暫的果效,得到一次性的「忠心」,近年有些透過派錢來動員支持者的政治活動便屬這類。教會的動員,我們也不能否認包含「利誘」的成份,包括得到永生和天國的獎賞等;也有「恐嚇」的成份,如神的懲罰和神不喜悅等等。我先不說帶領者是否有意如此表達,這裡也沒有篇幅談神學上的問題,重點是跟隨者所接收到的信息。

「使命式」的動員才是真正發揮長遠而持久效果的動員力。使命,可以從上而下,即由領袖展示宏圖遠象,若加上觸動人心的演講,跟隨者被這遠象吸引,願意多走一步,多做一點,多學一些,為的就是透過使命實踐發現自己是個有價值與供獻的人。成功的由上而下溝通,最重要的是領袖的個人形象與溝通能力,或可歸納為「魅力」。

同時,關鍵在於那接觸點:這使命與跟隨者有何關係?不管領袖的個人領受有多偉大,他自己有多感動,若不能在情與理方面打動跟隨者,這仍只會停留在領袖的個人夢想,而不能成為整個團隊的共同願景。教會常以偉大的使命、神的旨意、聖靈感動、神賜異象等觀念來陳述,大多時候沒有問會眾有多了解領袖所說的遠象,便假設了群眾應是順服與跟隨這從神而來的偉大使命,若持異議便是不順服,理應受責。有些時候,跟隨者在「比面」牧者或長執,參與了一段時間便離開,或奉獻多些少便當作多走一步,最後也沒有持續下去。

最後一種,也是「使命式」的動員,是由下而上的動員。甚麼是由下而上的動員?傳統上,領袖領受了異象,教育跟隨者,就是使命傳遞。不過,使命多是抽象的,具體落實的方法卻是很多元化。以教會履行大使命為例,內容包括傳福音、門徒訓練等,但到具體落實時,曾有教會以「全民煉鋼式」的全民皆兵,即指定全體都到街頭派單張,或到公園與路過的人以「三福」或「四律」分享福音。上一世紀的確不少教會如此推動大使命,大家起初也沒有,或不敢提出異議,但參與人數就一次比一次少。問題不是出在異象目標不清晰,而是忽略各人所長及性格能力等特性。

由下而上的動員,正是針對今日後現代強調個人特性自主的文化,發掘及善用神造人的獨特氣質與個性,因材動員。偉大使命無人會有異議,但具體落實的細節卻可以針對不同人不同背景來設計。帶領者了解跟隨者的個人特質,以教導和鼓勵其發揮所長,甚至花多一點心思改動一些既有的做法,從而讓跟隨者在參與的過程中也感到自己在做神與人與自己皆喜歡之事,自然會多走一步,多做一點,多學一些。拿街頭佈道為例,除了派單張,以「三福」或「四律」直接談信仰多,善於舞蹈、話劇、攝影、魔術,又或後勤支援與禱告的同樣可以是參與佈道的崗位。有時我們會怕太複雜會嚇怕弟兄姊妹,怕他們忙更不會參與。只是,若動員由了解參與者的個人特質,再忙也會花更多時間,為自己同時也為教會多走一步。

教會追求的是合一而不是同一,多花點時間與心思,了解跟隨者所長,他們會走得更快、更遠、更持久。

你明白我嗎?

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劉忠明

有效溝通的一個條件是發佈訊息者對受眾要有足夠瞭解,針對需要,建立關係,並留意情境,才構思如何將訊息傳遞。這些考慮不一定在處理大事時才需要,一般的事工呼籲也用得上。試想堂會要擴堂,涉及的不單是找尋地方的問題,更重要的是會眾是否接納和支持擴堂的決定,以及在奉獻上的行動,相信堂會的牧者和長執不會只在崇拜時宣佈擴堂的想法,而會搞盡腦汁地用各種方法向會眾傳遞這訊息。同樣道理,為什麼在招募詩班員、短宣義工、少年導師等時,不能運用同樣方法呢?

雖然理念和方法基本是相同,但如何執行則要看具體情況。其中一個關鍵是會眾的心態,所以核心問題是作領袖的是否將受眾放在第一位,先去明白他們的想法,然後才用各種方法來打動和招攬他們,當然祈禱和等候聖靈的工作是基礎。

人是有趣的。基督徒明白做人應有犧牲精神,不應該這麼功利,好像計較回報是不好的,然而我們生活上確要有功利的想法,在辦公室我們會盡力工作,但也會問薪酬和前景如何;學生也會想課外活動對學業的幫助。所以希望知道付出勞力之後回報是什麼,並不是什麼大逆不道之事,而是人之常情。然而教會中為何不能希望從參與事奉中得到一些回報?

教會當然不能提供升職加薪等回報(受薪同工除外) ,但其他非物質回報呢?較成熟的會眾希望得到的是信徒生命成長的經驗和喜樂,籠統來說就是做個稱職和快樂的門徒。而還未這樣成熟的,他們所希望從教會中得到追求真理的學習機會和經歷。當然還有信徒什麼都沒有想,對他們來說,教會只是做禮拜的地方,有機會上天堂已甚好,團契主日學等都不是他們的需要,遑論參與事奉和其他活動。

這便是管理學上所說的「動機」問題,人的回應是在乎知道結果有沒有滿足某種需要後而產生的動機。所以,發出訊息前,大家應問自己有沒有弄清楚說話的對象,他們現在的狀況,以及是否使用正確的途徑,針對他們的需要進行溝通。

不管是參與宣教、擴堂、夏令營、禱告會,或在詩班、主日學、某某部的事奉等等,都應從關注會眾的需要訴求開始,不能單從項目的意義和重要性來看,要著意會眾是否準備好接收這些事,特別是期望會眾有行動時,會眾心目中,個人和堂會的事情有沒有直接關係,更形重要,若拉不上關係,則怎樣說都沒有太大效果。

不要忘記,會眾在每天的生活中都遇到不少要求,工作、家庭、朋友等都有不同類型和層次的訴求,堂會是要和這些東西去競爭的!理論上屬靈的事是優先的,但不等如教會外生活上的其他事情不屬靈,要放在教會之後。若要會眾投入教會生活和參與事工,便要讓他們對門徒的意義有足夠的理解,參與時亦確實有快樂的成長經歷。