◎呂慶雄

這似乎是個循環：改革與創新建立了傳統。久而久之，因為疆化或固守這傳統，視這傳統為真理，於是機構或教會的發展停滯不前。忍無可忍之際，新的改革呼聲出來，帶來新的轉變。若新的改革成功了，建立了新的傳統，但過了一段時間，又成了另一個疆化的傳統，新的改革的呼聲又來了。

現在，是否又是另一輪教會變革的風在吹？

我們當然期待生生不息，機構或教會可以不斷自我更新，致被時代淘汰，但這只是少數。要更新，必須找到阻礙改革的因由，才對症下藥，定下改革時間表，所需資源及改革幅度。

改革阻力離不開人與環境時機，第一類是不願改變的領袖：

1. 習慣成自然，沒有想過有何問題，自然不認同改革。
2. 知道問題所在，但由於「我」就是問題所在，難道要革自己的命嗎？
3. 抗拒異議，不是「一言堂」不容許異見聲音，便是害怕爭議導致不和而把異議淡化，製造和諧的假像。
4. 曾經滄海，嘗過改革挫敗帶來的惡果，追求多一事不如少一事，不如等下一代領袖來帶領改革吧。

就算有願意改革的領袖，遇著不適合的時機也是徒勞：

5. 團隊比領袖更保守，怕改變。
6. 人力與財力資源不足，巧婦難為無米炊。
7. 被次要及恆常的事務纏身，沒有空間做對的事。

司托德在《為道爭辯》一書提到：

改革可以在夾縫中展開。首先是改變領袖及領導團隊的思維，由應該改變的原因，到不願改變的結果，以及改革的進程都需要一一討論。而面對不利改革的環境，若沒有營造有利的環境條件，便面從最可行之處開始，逐步讓其他人看到改變並不是甚麼洪水猛獸，而是按神的心意，重尋上一代的變革精神。

◎呂慶雄

香港教會過往多參考外國教會發展模式(model)，想借助別人的成功經驗，帶給我們「成功」。與此同時，西方（主要是美國）的大型或超大型教會很會包裝及推廣自己的成功模式，出口到世界不同角落，期望幫助他們也步向「成功」。

如果成功的定義是透過「倒模」原有模式，並按著「原著」發展的軌跡成長，成功例子不多。然而，能成功借鏡這些模式，「本色化」地作出修訂，能持續發展的個案卻有不少。

以美國華里克牧師的「目的（使命）導向」模式為例，粉嶺神召會便是其中一間明言由傳統教會轉型為「使命導向」的教會。這教會保留了「目標導向」事工的核心內容，但形式卻與加州馬鞍峰教會卻大有不同。當年香港約有400間堂會登記加入成為目標導向教會， 完整地「倒模」的個案其實一間也沒有。而近年成立的香港馬𩣑峰教會雖是美國直接植堂而來的，但也因應本土情況作出調整。

模式是用來參考，並不是抄襲的。多年來，香港教會從這些模式學來多少對教會發展有實際幫助的原則、理念與方法？為何眾多教會同工一起上課，最後只有少數能借助這些模式帶來突破？歸納過往經驗，不論創新或是向別人學習，教會領袖求變之道，至少具備這三方面的條件：

一，學習的不是形式，而是經驗。每一個成功模式都有獨特的處境，今日見到的成功模式是結果，來自多年成與敗的經驗累積。教會領袖在總結自己或別人的成敗經驗時得出自己要行的方向，再反覆嘗試才修成正果。沒有理會別人經驗是移植這些模式，等如吧生於沙漠的仙人掌放在泥沼中種植，最後只會失敗告終。反之，分析成敗背後的原因，再整合自己的處境與經驗，才是真正落實過程的第一步。

二，擁有勇於嘗試的團隊。成功的個案都有堅持理念，勇於嘗試的帶領者。與此同時，便是一群同行的協作者及支持者。教會發展並不是堂主任或執事會主席一個人說了算。由異象教育，找試點，總結經驗後再嘗試都需要集思廣益。特別是遇上挫敗時，大多數人總是傾向放棄的，留在原地的安舒區永遠是最感覺良好的選擇，但是否合神心意的選擇則作別論。

三，大變由小變開始。做計劃時「雷聲大」，實踐過程「雨點小」也許是不少失敗個案的寫照。久而久之，年度計劃、改革建議全都變成空談。而大家習慣了那些口號式，標題式的年題，不去理會實踐過程的細節，本著一試無妨的心態應酬式淺嘗變革措施便算。的確，教會群體並沒有商業機構追求盈利的動力或避免倒閉的壓力，不變也無妨。只是，社會在變，教會不能不變，而人心怕大變，不如由小變開始。

有教會由門訓著手，針對年輕人貼身牧養，最後培育出教會牧者甚至青年宣教士，那不是來自口號式的改革建議，而是透過深耕細作，一步一步努力達成的。同時，也有教會同工團隊不斷參與不同的講座或課程，但多年過去仍是原地踏步，何解？日後再談。

◎呂慶雄

堂會發展規模變大成為超大型教會(mega church)有不對嗎？以集中在有領袖出了問題的超大型堂會作例証，立論是脆弱的。如以南韓的汝矣島純福音教會、新加坡的城市豐收教會等，來証明超大型堂會與領袖跌倒的關係，說超大型堂會容易讓領袖因不敵權力等的試探而跌倒，繼而反對堂會發展過大，這論証及理據是難以成立的。要否定這些立論只要舉出能成功延續使命與交棒的超大型堂會便可，事實上這類「成功」的堂會及牧者到老也不偏離的例子也有不少。只是我們愛「剝花生」，當堂會領袖遇上醜聞我們以檢討反思之名落井下石。

領袖失敗與跌倒，不應處處以尊重當事人、要相信同工處事公正等為藉口，視討論該事件為禁忌。越禁越討論，越多猜疑，離事實也許會越遠。要討論，就要涉事人同意，客觀公正地討論。而這些討論的主要目的，是尋找真相，甚至革新制度，免後人重蹈覆轍。而不是抽出犯錯的領袖來「鞭屍」公審。

減少領袖跌倒的方案：變

然而，堂會作為社會組織，領袖必須醒察在發展過程的變化，能順時而變，也許能延長時健康成長軌跡。堂會發展規模由小到大，或是由大到小，領袖思維都需要改變。牧養50人的堂會到500人的堂會很不一樣。前者你能關顧每一個，後者你要先關顧與建立團隊，之後才是牧養部份信徒。前者你能認識每一個會友，堂會行政事無大小也能兼顧，後者你也能認識每一位會友，但卻肯定不能事無大小親力親為。

思維改變，是領袖要知道自己的角色與影響力與前不同，對同工、事工及組織架構的思考與前應有所不同。從前自己做事，如今是訓練別人做事。從前較能得到所有人認同才推動事工，如今是要先說服其他有影響力的同工或長執，透過他們說同會眾跟從。從前奉行簡單架構，如今財務、人事、會員守則等都要按章辦事，領袖意願不能蓋過制度。

由此可見，堂會發展的規模在改變的過程中，領袖要有改變的意識，繼而帶動團隊一起變，接著的具體工作便是改變規章制度，甚至堂會的崇拜禮儀程序、組織架構、事工模式等，都要配合人的發展而改變。

成為大堂會或超大型堂會，領袖需要明白自己在管理一個日漸龐大的機構，甚至是一個龐大的跨國集團，領導與管理技考的裝備是不可或缺的。以往行之有效的方法與領導風格特質變得派不上用場。「家長式」領導強調關愛，但人數增多時仍持續「家長」或關愛，便很容易成為獨裁專橫。領袖要有隨時隨事而變的習慣，不是說朝秦暮楚式的的變，而是敏銳環境帶來的影響。不變便會出問題，輕則只是少少的紛爭，重則是「上頭條」，成為話題之餘還絆跌會友。

◎呂慶雄

學者認為重後領導者的特質包括了僕人及牧人兩種領導風格。我們不能忽視每一種領導風格或特質都有其限制，若對環境與團隊有所誤判，就算是萬人景仰的領袖都會變成壞領袖。從後領導者與前述兩種領導風格一樣，在相對平穩環境中最能發揮其長處。

在耶穌的生平中我們不難發現多種特質與風格，包括從後領導特質。

祂重視團隊，樂見門徒成功。主耶穌雖獨自履行使命，但祂身邊從來都不乏跟隨者。對祂前呼後擁的人數以萬計。祂要表現自己的卓越，吸引更多跟隨者其實很容易，用今日網絡語言，就是做KOL(可理解為：key opinion leader, king of likes, 或網絡紅人都可以）是易如反掌的。

單看五餅二魚神蹟，即日就可以吸收過萬跟隨者（男丁5000，若加上女人和孩子，總人數應該過萬，參太十四13-21）。祂只需要講一句話，這上萬的聽眾的饑餓可以即刻消失，或者再次天降嗎哪，在猶太社群中即時成為熱門話題，跟隨者人數隨時翻幾翻。但祂卻選擇使用門徒，逐一分派餅和魚，讓他們參與在這神蹟之中。路加福音九至十章也提到祂揀選了12門徒，之後又派72人兩個兩個出去實習「街頭佈道」，就算是進入耶路撒冷前，也吩咐門徒為祂找尋所預備的驢駒。

這一切的行動，若用效率與效益的角度看似乎是多此一舉，但祂選擇了做點多餘的行動來建立門徒。以上的例子也可看到祂重視關係，從關係中達成教導目的。如果單從功能看祂的門徒，祂絕對不會選這批魚夫、稅吏、奮銳黨人，還會一早就把猶大趕走。這些無識小民，在與祂同行的三年間無甚建樹。要選，早早就應㨂選系出名門的保羅，甚至花盡唇舌說服尼哥底母來投。

祂看的是這些門徒的未來，教導有時、責備有時。如在凱撒利亞．腓立比一邊說把天國的鑰匙交給彼得，轉頭便對他駡撒旦退去吧（太十六13-28）！目的，是期望他們成長，日後當主耶穌離去後，成為這新興宗教群體的帶領者。

而祂最強激動人心的方法，在於「說服力」(Power of Persuasion)。在客西馬尼園，祂可以差遣十二營天使來抵擋攻擊（太廿六47-56），但祂卻甘心選擇被綁，被帶到祭司與公會前受無理的審判及不義的裁決。祂貫切身教，實踐「愛仇敵」的教訓，在十字架上求父神赦免逼害祂的人（路廿三34）。

從人的社群行為角度分析，視耶穌為領袖，不是因為祂擁有領導崗位，而是關鍵的群眾(critical mass)，抱括支持者與反對者。而祂的影響力並不在台上，而是台下。而最大的影響力並不是祂在世那三年發生的，而是死亡、復活、升天後，由門徒執行的任務中表現出來。這便是從後領導，由跟隨者成就偉業的例証。

其實，今日作帶領的，若遇到與你不同，甚至很「激心」的下屬或同事，想想他／她的未來會是怎樣？想想他／她雖與你不同，甚至矛盾，但這不同是否你們可以配搭的地方？讓他／她偉大！可以嗎？

執筆之時，遇上一位多年合作夥伴帶來一些矛盾，很「激心」。想到主耶穌的領導模式，是合時的安慰與鼓勵。是的，可以讓他／她偉大！與我不同，正正就是彼此發揮所長，互相配合的機會。但願對方接受這不同！

◎呂慶雄

權威領導是一個容易的選擇。當你擁有權力，一聲令下跟隨者便按你的旨意完成任務，何樂而不為？這種以領袖及權力為核心的領導方式，在亂局中特別派上用場，而家長式領導正好與權威領導匹配。

只是，今日的城市人都抗拒這種權威領導，反而透過內在力量影響跟隨者，領導的效能更為顯著。跟隨者只需執行指領，對相關的工作既無歸屬感也無責任感。按本子辦事，出了問題便是上級指示的問題，執行者不會上心也不願上身。而領袖透過人格魅力與關係上的影響力，跟隨者願意多走一步，不計較自己付出多少，只願超標完成使命，這也是從後領導的結果。

從後領導發揮的，正是內在的力量。上一篇＜從後領導者特質＞所提的都屬於內在的力量。具體表現在跟隨者身上，是他們「被說服」自願多走一步。相對於權威領導的「強制力」(Power of Coercion)，從後領導的是「說服力」(Power of Persuasion)。

著名從後領導者的例子中，較少爭議應是德國總理默克爾(Angela Merkel)。她被《時代雜誌》選為2015年度風雲人物的描述，編者正是用「從後領導」（Leading from Behind）來描述她。她是法國新總統上任後第一個正式訪問的外國元首，可見默克爾是過去十年在歐洲最具影響力的領袖。

她的成長造就了她的領導特質。

父親是路德會的牧師，默克爾年幼時隨父親移居前東德，三十多年在鐵幕下生活，也許影響她堅持接收難民的人道主義精神。她的博士學位是研究量子化學的，長時間在實驗室做研究培養了她做事仔細、強調實證與程序的性格。從前東德進入西德，又由學術研究領域進入政界，她有機會接觸不同文化及政治背景的人，增加了她的國際視野及溝通能力。她的同僚描述她為不武斷、不憑表面說法作決定，以理性客觀求證的精神，衡量多方意見才作最後定案。

她是內向型的人，也喜與內向型的人共事。她表面冷靜，對團隊也許有所情緒表達，但在公眾場合、國際會議從來都表現得體，也許唯一的例外，是2017年3月在美國與統總特朗普(Donald Trump)會面後，對方的言詞她表現不悅。事實上，她在國際間贏得不少盟友的支持是與她的性格表現有關。

相對於喜歡在媒體面前表現自己的領袖，默克爾曾向德國的媒體表示自己也許是最沉悶的國家元首。更難得的是，她的每一任內閣都相當穩定，大多數都能與她一起完成任期，甚至有與她共事十年以上的成員。縱觀國際政治舞台，穩定的團隊是非常罕見的。

以上的背景與性格特徵都有從後領導的特質：團隊協作、重視關係與鼓勵、內向低調等。她今日能站到政壇的最前線，其中一位恩師是剛去世的前總理科爾，他於上世紀九十年代提拔這位成長於前東德的小姑娘。作為新教徒，能在這以天主教、男性及前西德主導的基督教民主聯盟(CDU)出任領導崗位達20多年，她更是德國歷史上第一位女性總理，且連任三屆，殊不簡單。

默克爾當然不是一位完美的領袖，她任內也有不少爭議的政策，未蓋棺，未能定論。不過，默克爾是最值得花時間研究的這一代女性領袖，她如何用「說服力」而不是「強制力」在男性主導的政治舞台上發揮獨特的角色，又如何面對反對難民浪潮時一手硬一手軟讓民望從谷低中反彈，都藉得多花時間研究。

今日教會的女性領導也越見普遍，當中是否有些可以借鏡與學習的特質？也許從後領導更適合女性教牧及信徒領袖學習的風格。

延伸閱讀：

1. 《時代雜誌》風雲人物的報導（2015年度）
2. 維基百科
3.  《經濟學人》關於默克爾與特朗普會面後的分析

◎呂慶雄

「這是沒有英雄的年代」，講了幾十年，但人心中仍有一把只屬於英雄的尺來量度領袖。於是，帶領者的蜜月期越來越短，被跟隨者挑戰的頻率越來越高。「拆大台」早晚會變成「拆台」，即不管你的台是大或小，你站在台上就要滿足「小眾」的要求，否則拆台的聲音便四起，儘管只有少數人發出聲音！

不站在台上可以領導嗎？站在台上可以不領導嗎？

領導者總得站在台上，否則台上的只是傀儡，台下的就是幕後黑手。台上的領導不能霸道，放下唯我獨尊與一言堂的作風才可以在今日環境有效領導。以下的特質是我觀察一些擁有從後領導特徵的領袖歸納出來的：

重視團隊協作，樂見他人成功。團隊不代表沒有領頭羊，而是重視整個團隊共享成果。領袖的主要角色是找對人做對事，深明沒有全能的人，只有各盡其職的部件(parts)才能達到整體需要完成的使命。這裡不太需要諸葛亮，反而歡迎大量的臭皮匠，甚至容許臭皮匠發展得比自己更閃亮。

重視人與關係，關係先於功能。重視功能表現的領袖，眼中目標大於一切，一將功成萬骨枯也在所不惜。從後領導者不是不重目標，而是達成目標的人同樣重要，認為關係也能帶動跟隨者勇於向前。

看潛質重鼓勵，但不忽略紀律。不急於眼前的短暫成功，更重視長遠投資，而最重要的投資是在有潛質成為未來領導者的年輕人身上。犯錯不會姑息，但紀律並非只為懲罰也為教育，幫助跟隨者從錯誤中學習，需要被開除的也會因著鼓勵而對上司連聲道謝。這過程當然需要冒險，但冒除的代價盡可能已計算在內。

性格內向低調，品格能力取勝。愛站台的不一定是愛出風頭，但低調做人卻是從後領導者的特質。被提拔成為領袖，不是只憑三寸不爛之舌，而是實際能力與品格，在眾人中不顯眼也受上級注意。

我不是在講理論，我確實認識這樣的領袖，且不止一位。有教會同工，也有機構領袖。重點是他們不會因為重視關係而犧牲目標與發展，所帶領的群體仍持續增長與發展。這些領袖與跟隨者的關係，是「有料」的關係，而不是你好我好，只維持表面和諧或擦鞋的文化。

◎呂慶雄

領導模式應是多元及多樣性的，家長式領導在其獨特的歷史文化時空是必須的。上一、二代的教會同工，把教牧在教會的身份與父親在家中的角色作類比。因為教會內的肢體關係也是家庭關係，信徒彼此稱兄道弟，而牧者的教導像家長一様，有言教也有身教。而教會強調犧牲的愛，牧者要像主一樣為羊捨命，羊群聽從與順服甘願為自己犧牲的牧人是理所當然的。

我們得明白，那些年的教會領袖，一般都較有學識。除了聖經及神學知識，更重要的是把聖經教導應用到日常生活中。當信主後，我們進入了另一個文化體系當中：有不同的語言，如不是「兄弟」而是「弟兄」、不是「傾計」而是「交通分享」；有不同的生活習慣，如不能燒香、不買「六合彩」、不煙不酒等。這些生活的教導，從前是家長對子女的教育，如今就是牧者對信徒的教導。在這背景下，家長式領導可被視為理所當然的。

時移世易，今日的羊群不再一樣，牧者也不一定在學識及品格上高於「平信徒」，信徒便不如上一代般順服。家長式領導多被看為負面的領導模式，因為眾人看不到關愛的一面，而多看到專權與操控的一面。

今日教會領袖需以不同模式帶領，家長身份不變，但領導模式可以大幅改變。把領導一詞，從專權、操控的角度，換成授權、影響又如何？家長式領導與從後領導最大的分別，是運用權力與影響力。有權不用，以勸說取代命令，教導取代指示，反思提問取代直接糾正，是從後領導的常態。出錯，先關懷後責備，而責備的目的不是懲罰而是改良，從後推一把，讓跟隨者有勇氣繼續從挫敗中學習及成長。

從後領導需要計算代價及成本。授權過後收不回這權力及影響力，你願意嗎？跟隨者站在台前成功了，你會妒忌嗎？你不再是主角，可以嗎？如果是家長，關愛你的跟隨者如子女，理論上是可以接受的。

對於今日社會組織甚至教會，從後領導不只是成就他人的「異類」管理及領導文化，最主要還是釋放創意的功能。過去的帶領者多是專家身份，不管是家長或上司，他們在各方面水平都超越跟隨者，當然可以創意無限，帶領機構不斷突破。但今日社會發展與變化之快速，「專家」身份能維持一段短時間，很快便會感到追不上社會變化而變得落後，若仍以「一言堂」方式領導，有能之士會離開，有創意也不敢、不會表達，機構，甚至教會發展的局限便無法突破。

今日教會需要創新才不會被時代淘汰。福音仍是那古老的福音，但管理模式、事工種類與媒介可以在較大的規範下改變。若想教會更好的發展，我們如何釋放下一代的創意，授權他們去嘗試，去錯？

◎呂慶雄

「從後領導」的另一端是「家長式領導」(paternalistic leadership)，要看華人教會是否可以推動「從後領導」之前，我們需要先了解家長式領導。如果我說，華人教會多以家長式領導模式運作，你同意嗎？

我曾在〈堂會同工與人力資源規劃（一）〉一文中提及家長式領導是過去華人教會的主流。相信新一代信徒領袖大都不接受，甚至可能認為今日的社會都不接受。但若細心觀察，「大家長」心態還是普遍存在的。

家長式領導的研究，在台灣已有十多年的歷史（註一）。家長式領導的特徵是：仁慈領導、威權領導和德行領導。有關的研究認為家長式領導在華人社群中非常普遍，在台灣及中國大陸的商人在不自覺中以家族文化為管理文化的主軸。後期的研究除了在台灣及中國大陸的廠家外，還涉及對運動員及孩子情緒健康的影響。然而，針對華人教會的研究，仍是空白的。

華人教會的屬靈傳統的根源於上兩世紀來華的宣教士，特別是他們的基要主義神學。繼後發展的本土教會，部份更以基要神學結合中國文化，強化了家長式領導的土壤。而香港教會在解放早期由來自內地的牧者領導，他們的基要神學觀直接影響七十年代興起的「新一代」香港教會領袖。

基要神學加上中國傳統文化，我們看到的是：

四海之內皆兄弟，教會是屬靈的家，家中強調關係，談紀律即等如沒有愛心。而教會領袖即家長，過去我們會喜歡仁慈的長輩照顧，他們關愛保護家裡的成員，這是仁慈領導。

領袖天成，是神揀選的僕人，他們甘願放下一切走上全職服侍的路，單是這一點已是神聖不可侵犯。他們擁有的不是學歷與能力而是屬靈權威，因為是來自神，也是絕對的權威。順服這權威就是順服神，即權威領導。

基督徒的見證，是以愛心行為表現為首，道德形象是最領袖重要的特質，能力為次。做到以理服人當然好，但能以德服人，能力稍欠也是可以接納的，相反卻不能，這是德行領導。

這種家長式領導的文化，在意見一致時並不明顯，但當有異議出現，特別是年輕人與長輩們有不同意見時，他們會被標籤為「不順服」，即「唔乖」。最後便是這些投入積極的「反叛」年輕人帶著傷痕離開教會。同時，這種論資排輩的傳統，有退休牧者或長老仍留在堂會，在某些關鍵時刻出來排難解紛顧然是祝福，但若沒有人敢反對他們的意見，新的事工不能推展，對教會發展的影響便不言而喻。

今日教會的傳承問題及失去年輕一代的問題，遠因是否也跟這家長式領導文化有關？

註一：早於1976年已有討論台灣家族企業的家長式領導模式，後來鄭伯壎的研究則較全面，其中在網上可找到與香港學者合作的研究：樊景立、鄭伯壎，〈華人組織的家長式領導：一項文化觀點的分析〉，《本土心理學研究》(2000年6月, 第13期，第127-180)。

◎呂慶雄

很多人認為領導力就是善於溝通，說話有氣勢，能鼓動人心。當站在台前振臂高呼時，台下必然反應熱烈，這便是成功的領袖。不錯，能壓場確是其中一種領導特質，但卻不是唯一的。這種期望，停留在上世紀中流行的強人領導 ，若只看重領袖台前的表現，很容易忽略其他導致領袖成功的因素。

上世紀的一代，站到台前作帶領的，與台下跟隨者在學識與能力等方面都有一定的距離。因此，一個善於溝通，有領袖魅力的人振臂高呼，台下才知道要往哪裡走。但今日的跟隨者已不再一樣，我們也說這是沒有英雄的年代。

不是只有善於在鎂光燈下表現自己才算擁有領導魅力，能在後台發揮影響力，動員跟隨者迎難而上是另一種領導力。其威力與重要性並不亞於站台上振臂高呼。

哈佛學者Linda Hill早在2010年已提出Leading from Behind的未來領導形態，我暫且用「從後領導」來描述。她指出今日的員工對公司的期望已在轉變，除了薪高糧準福利好外，不少員工重視工作意義與價值多於物質的回報。總有一些人不為五斗米折腰，為夢想與信念甘願清貧。有些員工甚至願意為公司多走一步，期望公司能成為具備社會正面影響力的機構。

在這情況下，領導層需要發掘與釋放員工的潛質及創意，授權他們發揮所長，為公司拓展新的領域。以今日對創新的要求為例，傳統的強人領導並不能釋放跟隨者的創意。試想，公司的領導文化只期望員工做好本份，做個乖乖的跟隨者，所有新鮮主意一律被封殺，這公司只會跟市場脫節。

而從後領導者要有遠像，也能善於觀察及知人善任，能鼓勵甚至授權給表現卓越的員工，給他們更多發揮的空間與機會。從後領導者的魅力並不是來自站在台上發言的風範，而是座在台下給予台上的下屬足夠的肯定與鼓勵，好讓對方不會害怕鋒芒太露或功高蓋主而不敢盡情發揮。

Linda Hill引用了曼德拉在自傳中以牧羊人比喻從後領導者的概念，牧羊人走在羊群後面，看那些羊在白天有沒有走歪，在夜間有沒有進入羊圈，若沒有便予以糾正。

我會用足球賽中被委任當隊長的守門員或後衛作比喻。他們鋒芒不及前鋒，但卻是場中最能洞悉整場比賽的節奏，各隊員的表現，並可以適時作出提點、鼓勵，甚至責備。

最後一提，從後或在後台領導與垂廉聽政、幕後黑手那些背後操控不同，前者有合法的領導地位，但他有權不用，而不是用權盡用。後者沒有崗位之餘，還透過操控台前領袖以達至個人目的。

應用到教會中，我們可稱之為「牧人領導」(Shepherd Leadership)，日後再談。

延伸閱讀：HBR: Leading from Behind