◎呂慶雄

「教會有栽培門徒的土壤但卻沒有培訓領袖的動力。」你同意這句話嗎？教會需要加強人力資源的規劃，以面對傳承及建立師徒關係文化的需要。這規劃是針對教會同工，但卻由門徒訓練開始。

這裡不用詳細討論門徒訓練是甚麼，這是教會的大使命所在，就算教會甚麼事工都不推行，門訓也是不能不做的。但訓練門徒，最終要他們承擔甚麼？訓練更多的門徒，對！但若他／她沒有訓練與教導別人的恩賜與能力，又可以做甚麼？若我們認同屬靈領袖是主動影響別人屬靈生命的人，他們要以成為主的門徒為開端，繼而發揮所長，在最合適的崗位發揮最大的影響力。有人在教會小組內、職場環境發揮影響力，也有人日後成為堂會長執，甚至教會同工。

理想的傳承工作，由門訓開始「揀卒」。門訓–神學訓練–教會同工這事奉成長之路，多沒爭議，但成為同工之後呢？上個月在這裡提到〈教會實習生〉，同工加入了，需要繼續學習，繼續成長。培養員工是人力資源規劃的工作，神學院似乎沒有教。

教會如何善用人力資源部？問這問題之前，是假設了教會有人力資源部，你知我知，這只是假設。若教會人數少，只有一位牧者或多一位幹事，以簡單架構運作，甚至以家族式的帶領和管理也並不罕見。其實，就算只有兩位同工也需要有專責的執事負責處理人事問題，不要等到需要聘請同工時才成立短期的聘牧小組。

人事小組或人力資源部，應由堂主任及具人事管理經驗的信徒代表組成，成員多少視乎堂會會友人與同工人數。基本功能應包括：

（一）評核與辭退：

一般公司機構都對員工有工作表現的評核，為何教會沒有？評核教牧同工的表現是大不敬？世俗？反對的也許更多是建基於傳統而不是信仰因素。若有人追蹤教會管理模式的發展歷史，可能早已發現「家長式領導」(paternalistic leadership)為過去的主流。「家長式領導」在這裡沒有貶意，是以理想家庭／族形態作帶領的模式。教會強調關係，而慈愛的大家長以長輩關愛後輩的方式來照顧會友，強調的是教導他們成長。家長所做的一切都是為了子女好，都出於愛心又怎可以評核？因此，這裡強調的是愛與關係而不是紀律，教會不應講人事制度與紀律，從不辭退不稱職的員工，因為這是不屬靈、沒有愛心的行為。

不過，今日不少堂會已漸漸放棄這種思維，但卻未敢以人力資源小組，或改以年終評核的方式為員工的工作表現作年檢。我們以為這類年檢會成為破壞關係的導火線。事實上，若運用得宜，這類小組可以成為同工的正面鼓勵：做得好應要正面及具體的讚賞，讓他們可以得到認同而更努力；做得不好也要正面及積極的分享，讓他們可以對準目標學習改進，甚至轉換工作重點。年檢也可以及處理積存的怨氣，形成流言與是非之前，正面疏導。

再說，辭退同工可以是積極的。不適合的人在不適合的崗位工作，又或與既有的工作文化不協調，都是災難。離開也許是減低進一步磨損靈性、破壞關係的最好選擇。而人事小組正是要發揮客觀評核的功能，定期調整各方的期望，讓教會也有健康的職場文化。

下周再談另外兩點。