做管家便要做好決策

領袖要提升斷症能力,減少主觀判斷、不作無理猜測及錯誤的歸因,不混淆表面情況和內裡原因。假如有充足的資訊,我們便容易作決定,但現實中沒這回事,所以做取捨時要有膽量和信心。堂會領袖和信徒不要把責任推卸給上帝,以為神會事事保守、會「包底」,我們也要盡力思考,這也是人的責任。
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◎劉忠明

我們每天都要做很多的決定,不論大小、不論是經常或突發的。而在新一年的開始,個人或堂會也習慣做一些年度計劃。例如若疫情受控,堂會除了決定恢復聚會,應否維持網上崇拜?在疫情期間,堂會對會眾、社區提供的服務,疫後還要繼續嗎?再從闊一點的層面來看,在新的社會、政治氣候下,如何牧養不同政治取向的弟兄姊妹?怎樣跟弟兄姊妹分享教會經濟上的需要?這樣的決定實在數之不盡!

在做計劃和決策時,我們都希望有最好的決定,但事實上並非所有決定都能令所有人滿意。那麼,有甚麼地方要留意?

首先,要弄清問題,不要「判錯症、開錯藥」,甚至不要在錯誤時間推行適當的事。所以領袖要提升斷症能力,減少主觀判斷、不作無理猜測及錯誤的歸因,不混淆表面情況和內裡原因。例如疫情期間,教會的查經班在網上進行,但有弟兄姊妹不常參加,我們第一個想法是覺得他/她忙碌、懶惰或不想被關顧,但事實可能是他們無數據,又或不信任通訊軟件,因而不來參加。所以我們要深入了解各種情況,才能作適當的牧養。

有明確方向也是作良好決策的基本。對堂會來說,最重要的目標、方向是使人作門徒,所以做決定時若沒有牧養心態,只著眼於效率、傳統的做法、別人的眼光,而不願多走一步,便不是好決定。所以領袖不應因要避免行政困難或怕令某些人不高興而妥協,忘記了目標的優次。這對釐清問題有重要依據。

任何人都不會知道明天會如何,所以各項計劃、決定與現實必然有差距,這屬風險管理的範疇。不同的選擇都要衡量風險,例如今天熱話的疫苗,專家只考慮集體的利多於弊,但最終大眾接種與否,是個人決定;我們買不買某件東西也是個人決定,但堂會作的決策卻會對他人有影響,所以要從聖經真理、社會見證等方面去考慮,在權衡輕重後,才能作出適當的決定。在不能滿足所有要求的情況下,能找到為大多數人接受的方案,便是對領袖素質的考驗。

這便跟判斷哪些是重要因素有關。一個起點是儘量考慮全局,思考問題時要更廣更闊。除了看病徵、背後原因,還要考慮可能出現的後果。再以恢復實體崇拜後應否繼續網上崇拜為例,作領袖要考慮不單是人手的安排,更重要的是考慮會眾現時的習慣、對多人聚集的恐懼,這些都不是理性邏輯可解決的,所以要多方考慮,才能有妥善決策。

假如有充足的資訊,我們便容易作決定,但現實中沒這回事,所以做取捨時要有膽量和信心。堂會領袖和信徒不要把責任推卸給上帝,以為神會事事保守、會「包底」,我們也要盡力思考,這也是人的責任。儘管我們作好準備,但仍會有意外發生,積極點是作決策時已做出不同的預計,當意外發生時便知道怎樣回應。若時間許可,也要讓自己可以多些時間作決定,免得自己在匆忙中會有遺漏。 作出好的決定是管家的責任,最重要是毋忘堂會的目標,若沒有了牧養的心態、忘了要令人做門徒,而只顧眼前的措施和政策,就會好像保羅說的對著空氣打拳,徒然浪費氣力。

疫下信徒生命的新常態

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劉忠明

新常態是近來常聽到的名詞,意思是本來正常的生活,現已以不同形態出現,成為新的正常,不論我們願不願意,都已經在新生活之中。除了社會組織層面有新常態,個人的生活也變得不一樣。對信徒來說,屬靈生命是最根本的,而這生命中關係層面的改變是最明顯的。

疫情好像沒完沒了,個案數字反反覆覆,大家都誠惶誠恐地生活,加上面對前景的不明朗,令人感到無奈、無助。疫情更令人與人的關係產生了變化,因著限聚令的緣故,社交活動受限制,堂會不能有實體聚會,人的關係慢慢變得疏離。又有些信徒因為有了網上聚會,取易捨難的本性便顯露無遺,須知道人不見面,就容易忘記對方,當習慣了不出席實體聚會,沒有跟弟兄姊妹見面,久而久之,就會失去群體的支持,連信仰的支撑也會被削弱。關懷是看重他人,是由互相尊重和信任開始的,而建立和維持關係實在需要刻意花時間和心力來進行。

或許我們第一時間就會想,關心弟兄姊妹該是牧者的責任,即使現在未能親身做家訪,他們也可以用電話、短訊去問候、關心信徒。但事實是,牧者即使多努力,也不一定能照顧每一位信徒,相反,若弟兄姊妹肯多走一步,每人都去關心自己可接觸到的人,則大家都可感到被關心,而牧者也不用疲於奔命。

至於用何種方法去關心弟兄姊妹,就要靠大家的創意和新思維了。在疫情下,網絡平台廣泛被使用,大家可運用電子科技的便利,以視象、社交媒體來溝通、彼此關心。對於年紀稍長,不熟悉電子科技的,可以回歸傳統,用書信、電話來聯繫。其實方法倒是次要,重要是讓肢體感受到關心者的心思、誠意。這種敏銳他人需要的思維若能進入堂會,或能成為堂會的新常態。

門訓的重點就是生命培育,現在或許是堂會認真反思如何深化門訓、堂會要做些甚麼和由誰人去做的時候。例如,近年社會的轉變很大,堂會跟得上這些轉變嗎?這些轉變跟信仰的關係,我們又了解多少?聖經是怎樣說的呢?作為門徒,我們當然要回到聖經中看這些問題。除了傳統的聖經教導外,還有些貼身的課題要處理,例如移民、政治、社經、倫理、關顧社區、領導等。作牧者的該如何帶領信徒去面對?

此時,牧者的心態亦須要作出調整,須知道熟悉聖經和社會議題的信徒大不乏人,特別在疫情期間,信徒可在網上接觸到不少有分量的教導,所以牧者不能再以老師自居,以為自己知道的一定比信徒多,而該是要以引導者的角色與信徒同行,這樣牧者可教學相長,信徒的生命也會變得更活潑,說不定這會是堂會新的生態!

若牧者接受並實踐信徒皆祭司的觀念,信徒願意與牧者攜手牧養,堂會便不愁沒有人才!大家成為福音伙伴,一同學習,這才是基督的身體。疫情改變了一切,就讓我們抓緊這機會釋放信徒資源、善用他們的恩賜,令堂會成為有真正生命的群體。

新常態下的教會使命

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劉忠明

疫情下,大家都説個人和教會已進入新常態:個人方面,要遵守不少防疫措施、保持社交距離、留家工作、線上學習等;而教會亦不能有實體聚會,全改在網上進行。還有甚麼是沒有改變的?可能沒有了!

而社會、政治、經濟環境的急速變化,不但對個人,就連堂會的牧養也受著不同的影響。近年的社會事件不但牽動人的情緒,信徒的價值觀亦大受衝擊,特別是年青人和有年幼子女的家庭群體。疫情下,大家足不出戶也能在網上聚會、學習,習慣了這種方便,日後或會減低參加實體聚會的意欲。經濟下滑,企業倒閉、裁員的消息不絕於耳,人人自危,即或仍有工作的,對前景亦不容樂觀。這些都是我們每日要面對的問題。

更甚的,堂會還要面對新一輪的移民潮。移民的想法在年輕夫婦、中產和專業人士中較為普遍,這正正是組成教會的主要成員。移民潮固然會直接影響堂會的經濟,但更重要的是人才的流失。堂會無法阻止這趨勢,只能作好準備,思考如何牧養群羊,特別是留下來的那群人。今次的移民潮跟九七時不同,留下來的除了要面對未可知的社會、政治環境,同時還要面對著經濟環境轉差,如何在前景一片迷惘下,仍能保持正向的生活態度、實踐信仰,對信徒來說是一種考驗。

不信的人同樣要面對這些現象,此時此地,堂會應要問:「我是誰的鄰舍呢?」堂會不單要牧養圈內的羊群,還要把圈外的羊的帶進來。多了人要留家工作,家人間的磨擦必然加增;父母、子女在工作上、學業上各自有壓力,加上社交被限制,少了宣泄的渠道,堂會如何可在情緒上、經濟上作出支援?

當然不是每間堂會都資源豐富,加上大家預計未來會是缺乏的多、需求龐大,奉獻少、空間少,所以都只能量力而為。通常在資源有限時,堂會就不能做「百貨公司」,只可做「專門店」。意思就是要集中資源,看準要服侍的地方去服侍,若是獨力難以做到,可考慮找合作伙伴,這才是有效的牧養。總之,每間堂會所在的社區、會眾都不一樣,很難有既定的模式,要策略性去思考才是出路。

此外,經此一疫,大家都要學會靈活變通、善用科技。有些牧者、傳道人或許仍未掌握到如何使用網絡科技,但無論得時、不得時我們也要做些事,更何況現今年青一代接收資訊都是以影像為主,文字為副,牧者、領袖若不能走入他們中間,又如何能培育他們成為門徒呢?堂會實在需要投資在科技上以適應新常態!

祈求上主記念這地方的信徒,牧者、領袖能接受新的常態,當然我們亦要有心理準備,另一新常態會出現,如何共同進化(co-evolve)地踐行使命才是不變的新常態!

聚焦在有意義的事情上

在埋怨疫情打亂了我們的生活作息時,有否想到這其實是個很好的時機去作出轉變?聚焦不一定是減少或取消已有的事工,當發現有新需要,或舊有方法可能行不通,便要創新,找尋新方法及新內容。現在是最合適的時候去檢視一番,今天不變,更待何時!
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◎劉忠明

疫情令某些教會事工停頓下來,很多聚會也轉到網上進行,在埋怨疫情打亂了我們的生活作息時,有否想到這其實是個很好的時機去作出轉變?

現今疫情似有轉好的跡象,大家可能已急不及待地計劃何時重開所有活動,但請大家不要心急,反而要看看哪些活動真的有價值,哪些沒有了也不可惜,以至我們可以將有限的資源聚焦在教會的使命和目標上。現在是最合適的時候去檢視一番,今天不變,更待何時!

以往我們總覺得多點事工不是問題,但疫情期間,崇拜、團契、主日學等轉為網上進行,各種慶祝會、退修會、聚餐旅行活動等則取消了,大家多會感到可惜。然而沒有了某些實體聚會和會議時,事實上我們又感覺比較輕鬆,所謂「靈命」「事工」也好像沒有受到太大的影響。假若你真的有這感受,便要思考這些活動是否已沒有甚麼價值,可以取消了!這正是管理學中要「消除」沒有附加價值的東西的概念。

除了取消沒有太大價值的活動外,也可減少某些活動的次數及某些要求。例如疫情期間,若職員會議及同工會議的次數減少了,但效率和成果可能差不多的話,日後減少開會次數便不成問題了!這樣便可把資源集中在真正有需要的地方。

聚焦不一定是減少或取消已有的事工,當發現有新需要,或舊有方法可能行不通,便要創新,找尋新方法及新內容。例如在網上授課,因為大家專注力有限,作教導的,便要比實體授課多花心思,除了集中於要講解的,更要配合不同的表達模式來提高吸引力。到了現階段,又有新的科技可幫忙了,有些的軟件可以展示要介紹的地方實景、地理位置、當地人生活等,甚至有分組討論功能,令大家上課的互動性大大增加,自然令專注力和投入程度都能相應提升。

這年多以來的社會、政治事件也讓我們意識到教會跟社會的步伐有差距,跨代牧養因而顯得更重要。查考聖經固然是堂會教導的根基,但研讀的視角和處境化的應用亦不能忽略,舉辦一些適合會眾的課程實是當務之急。

教會停擺讓我們看到一些平時看不到的問題,例如沒有了實體崇拜和團契,我們才發現有些弟兄姊妹聯絡不上,可能是他們不太懂科技的緣故;又有些沒見面一段時間,則感到關係大不如前……這都意味著大家原本的關係薄弱,作領袖的便要思考如何關顧弟兄姊妹,加強彼此的關係。同時,我們面對著不明朗的環境、經濟環境轉差,很多人的情緒都受到困擾,教牧同工及領袖組長此時正好作好準備,提升自己的應變能力去幫助有需要的弟兄姊妹。

能夠乘時改革可達到最佳的效果,讓我們抓緊眼下的時機,重新調配資源,聚焦於真正有價值的事上;對會眾有敏銳的心,在這多變的「新常態」下,培養他們作時代的門徒。不要再浪費時間和精力在因循卻沒果效的活動上!Be focused.

調適前行──不能忽略的網上聚會

網絡平台只是形式、載體,重要的是所講的內容和與會眾的關係。若沒有好的內容,即使投資多少時間金錢在器材、載體上也沒用;若跟會眾沒有好的關係,即使再精彩的內容、表達方式,都不能滿足他們的需要。所以傳道同工的使命,是專注在要傳遞的信息,對任何平台持開放的態度,讓媒體成為有效的載體。
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◎呂慶雄

2019-20年香港社會環境逆轉,對教會的影響更是空前的。其中一個重大影響是大幅應用網上視像會議功能於崇拜、小組聚會、祈禱會、會議及教學中,教會領袖當如何理解這段時期的轉變?不同的理解又會產生甚麼不同的結果?

辨識網上聚會目的

若堂會視網上聚會為短暫或過渡性的安排,便是把疫情帶來的不便視為技術問題(technical problem),而現實中的確不少教會會在疫情過後取消網上聚會。但若我們認同環境是神用來教導我們學習新技能,從而面對新的挑戰,那麼我們便要問甚麼是值得堅持的,甚麼是可以放手的。

先問最基本的問題:教會聚會的目的是甚麼?若是透過敬拜、相交和學習來榮耀神,又在主裡成長的話,網上聚會是否就不能達到此目的?接著,實體或網上聚會的目的會否有所不同?再者,主日學、查經等教導性的聚會,以實體或在網上進行有何分別?是技術上的問題?效果上的差異還是本質上的分別?有人體驗到網上聚會同樣可實踐聖經的教導,但也有人未能適應這模式,到底採用哪種方式,教會該如何決定?以上一連串問題有助我們在新處境中重新定位,加入了新的經驗,再決定要保留甚麼、改變甚麼。

進一步發現的問題

網上聚會與實體又未必是互相排斥的。不少教會視網上聚會或學習為一種補充,甚至可擴大傳統聚會功能,讓過往不能參與崇拜的會友,現在也可一同敬拜,所以即使疫情過去,都會保留網上崇拜。有人更應為網上聚會是一個不能逆轉的轉變。有堂會則擔心若不保留網上聚會,會加快會友轉到其他有網上聚會的堂會。

會友去留當然有不同的原因,只是經此一「疫」,把問題浮面吧!問題包括:

‧會友一直對教會不滿,趁疫情期間選擇參與其他堂會的聚會,領袖們才發現原來肢體關係是如此脆弱。

‧沒有了實體聚會,連帶事奉及追求的心也冷卻了,原來熱心事奉只是表面的行為。

‧平時很投入的人,現在卻投入在另一間教會的網上崇拜及課程,自以為教導得不錯,原來只是一廂情願。

以上只是一小部分的問題,教會牧養的質量長期被忽視,環境轉變成為催化劑,流失會友是必然的結果。若預料有類似的問題會出現,及早預備,情況可能不一樣。

不斷改善的載體

即使確定未來會有網上聚會,都不代表會友一定會留下。媒體只是工具,網上平台只是有效的載體,若不提升表達素質及形式,最終也未不能維持會友的參與度。網上聚會並不只是把聚會場所搬到網上,若講員仍只用大量文字的簡報,滔滔不絕地講道多於30分鐘,除非他 / 她的講道內容及技巧極吸引,否則要弟兄姊妹長時間維持專注是非常困難的。在網絡媒體演講或教學,較現場教授的要求更高、預備功夫要更多。除了要顧及燈光、音質,講員面對鏡頭時的神情、語調,簡報的字體與圖像運用,如何增加跟參與者的互動都必須多加留意。

其實使用網絡平台跟會眾互動,對不少牧者來說都是一大挑戰。若聚會的人數不多,互相溝通對話尚不成問題,但若是講道、授課,而且是錄播的,講員就可能覺得自己是對著空氣說話而感到不自在。筆者有機會到不同教會直接或錄播講道,不只一位牧者跟我分享不習慣錄播講道,為了說得自然,會把會友的樣子打印出來,貼在前面的椅子來講道。現在少了在現場跟會眾互動,平日的接觸、溝通變得更形重要,講者若知道觀眾的需要、心靈狀況,他 / 她的信息就更有針對性、更易引起共鳴。

說到底,網絡平台只是形式、載體,重要的是所講的內容和與會眾的關係。若沒有好的內容,即使投資多少時間金錢在器材、載體上也沒用;若跟會眾沒有好的關係,即使再精彩的內容、表達方式,都不能滿足他們的需要。所以傳道同工的使命,是專注在要傳遞的信息,對任何平台持開放的態度,讓媒體成為有效的載體。

P. S. 上周由證主、柏祺城巿轉化中心及領導力培訓學院主辦的「教牧領導力發展日」,整個綵排及播出的過程,都應用了多項調適領導的元素:維持專注、不斷實驗、緊密溝通。因想加入更多元、更互動的元素,所以今次採用了新的「載體」,事前要經過多次的試用、綵排。但第一天就因颱風而要轉回用「傳統」的網上平台,之後的兩天幸好可用新的「載體」,每次試用「新載體」都會請同工觀察,又從用家的角度提供意見,更要不斷聽取前線參與者的回應。我們花大量時間在新平台,是因為知道網上教學是不能逆轉的趨勢,惟有透過不斷的測試才能提升水平、提升教學效果。

適領導系列(十六 )

懂得賦權,善於調適

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◎呂慶雄

相對於其他領導方式,調適領導的賦權更徹底。以改革為例,調適領導強調由下而上帶來改變,由理念到實踐,要看下放權力到甚麼地步。由上而下領導的賦權,領袖先有概念與做法,按職能分工及分配相應的權力給下屬去執行。調適領導強調由下而上,改革的計劃可以由前線成員產生,提出改革建議,若是緊急情況,上級只需被知會便推行。

賦權包括了分工,但單純的分工卻不是賦權。賦權還包括作決定、運用資源的權力及承擔作決定的後果。有效的賦權不會突然間發生的,而是經過一段時間建立成員間的互信,由小規模開始實驗,到危機出現時,賦權文化已出現,並能即時應對時局的改變。

當然,改革並非單純地做個計劃,然後按著改動。全面的改革涉及不同的持份者,既要顧及他們的期望,又要考慮他們的利益。要核心成員擁抱整個計劃,除了他們在理念上認同,還要配合實際的操作。

成功賦權需要合時的回報。一般來說,被賦權的成員最後獲得的回報是酬勞、工作成就感與滿足感。而對非營利組織員工,他們重視的不是金錢等報酬,而是過程中自覺重要及有意義。以教會處境為例,弟兄姊妹是以義工身份去服侍,除了期待牧師的讚賞、天國的獎賞外,就是希望感受到為神所用的信仰實在感。因此在信仰的群體,賦權並不只是分工、分權、分責任,還有賦予意義。對不少人來說,今天的付出是有份於建構未來,這種意義是參與者的最大回報。

另一個成功賦權的關鍵,是在於如何決策,是由上而下決策?還是讓成員作決定?前文提到,調適領導強調由下而上的決策。若能令決策方式成為固定機制,把特定範圍的決策權力交給相關小組成員,賦權便可成為機構文化的一部份。

此外,人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所,但會議外的溝通,如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合,偶然談及公事,可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通(游說),也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機,每次都要等特定的會議周期,又要等主席/負責人認可才能放進討論議程,有關議程可能已變得不再重要。

例如,疫情期間教會停止現場崇拜及聖餐,崇拜可以透過網上直播,但聖餐呢?按傳統機制,個別堂會不能自行決定,要回到宗派的禮儀小組,但這又涉及神學問題,於是又轉到神學小組討論。但神學小組只提供建議,決定權是在常委會內,而常委會例會是每月召開的,這個月剛過了會期,要等下個月才能決定,如是者,問題最終被擱置。會友的需要不但沒有滿足,也白白浪費了一個教育會友、討論或修訂與實踐神學相關議題的機會。

在這過程中,觀察成員中誰最具獨立思考與判斷的能力,誰最有這些領導素質,可能是未來領袖的人選。良好的賦權文化,也是領袖傳承的重要土壤。

適領導系列(十五 )

解構教會內的持分者

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◎呂慶雄

變革之所以難,除了因循的原因,還因為會影響到不少人的習慣,甚至利益。很多時,提出改革者以為看到問題,又想到解決方案,便期望可全速進行改革,但若沒有預計阻力,改革多數不會成功。

不論多好的想法,若跟持份者沒有良好的溝通,好事也會變壞事。調適領導也提出對持份者要有充份的了解和溝通,這看似理所當然,實際運作時卻往往被忽略。特別在一些教會或機構,假設了成員都具有使命,都是人品高尚的大好人、心志與能力兼備的人才,應該會支持變革,到抗拒、衝突出現,才恍然大悟現實與理想間的差距。

傳統是以家庭來理解堂會成員的關係,但城市教會可能更像企業組織,成員既是主內肢體,同時也是持份者。持份者即利益相關者,任何受某決定影響的人都可被稱為持份者;而廣義的利益並不限於金錢或物質上的需要。

以堂會為例,這段時間該如何決定主日崇拜是維持網上直播,還是網上與現場同步開放?這可能影響到年長與年輕會友、負責直播的同工,也影響到詩班或敬拜隊的預備。認真做一個決定,要考慮的人和事並不簡單。因此,進行變革,全面的溝通需要考慮以下各方面:

一、期望與投入

  • 這決定誰最受影響?這影響是短期行為習慣的改變?他們是否願意接受更大幅度的改變?
  • 因著這變動,不同持份者會否有新的期望?如何調整他們的期望?
  • 在改變過程中,他們的投入程度如何?堂會期望他們在過程中有何付出?

二、忠誠

  • 在教會以外,他們有甚麼重視的對象,以至會影響他們的投入程度?當教會所倡議的跟他們的工作或參與社會的理念有衝突,他們會如何選擇?教會能接受或承受他們選擇的結果嗎?
  • 他們有多關心教會的改變?對於堂主任及長執的意見,他們有何反應?義無反顧地跟從?還是不聞不問?

三、隱藏的領袖

  • 誰最有權力?他們掌控了甚麼資源或網絡?
  • 誰最有影響力?誰最能動員或鼓勵會友作出改變?
  • 對他們來說,最核心的價值是甚麼?最看重的又是甚麼?他們作決定的關鍵因素是甚麼?
  • 團契、小組有沒有評價教會事務的習慣?這些習慣會否帶來行動?有沒有一些不太明顯的網絡關係?

四、結果評估

  • 若改革失敗,他們會有何反應?
  • 這些改變反映著他們對堂會的關心與投入程度,也反映他們之間的關係。這跟堂會領袖的預期有否出入?

以上四個範圍加起來,要考慮的因素眾多,宜先在領導團隊中以小組方式討論。有了大概的圖畫再進行分眾觀察和非正式對話,即個別溝通分享,因為這樣才能邀請對方說出自己由衷的想法與需要。這也是由下而上的決策方式,即從跟隨者中了解作決策的關鍵,甚至接納他們的建議,調整改革的方式與步伐,如此,成功的機會或會有所提升。

適領導系列(十四 )

離開因循

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◎呂慶雄

改革的其中一個攔阻是因循。習慣了舊有模式不願改變就是因循。「以前都這樣做,無理由要改變!」是典型的因循回應。是的,一直行之有效,要改變,需要很大的理由。

變革由認識機構的組織及領導文化開始,而組織文化,很多時都很因循。歷史愈長、機構愈成功,可能愈因循。因此,第二步便是針對性的部署。

問題出現了,我們習慣(by default)按部門分工處理,把工作分了出來便當作解決了問題。營利下跌了,便請市場及營銷部門處理,但問題可能出在生產成本增加,或產品質素下跌,又或物流時間太長錯過了最佳銷售時機。

又以教會事工為例,本地佈道活動由傳道部負責,海外短宣則是由差傳部負責,那麼本地外傭的佈道事工又由哪部門負責?傳道部認為外傭事工應由差傳部負責;差傳部說這是本地事工,應由傳道部擔當。最後結果是成立新部門,專門針對本地外傭事工,但這又令教會事工架構變得複雜:同一位有佈道負擔的教牧同工負責三個部門,而三個部門至少有一半以上的成員是重複的。不錯,事工分工是解決了,但令架構變得架床疊屋,也沒有正視同工忙於開會的文化。

用調適領導的方向去思考,這顯然不是「技術問題」,即不能因循地用過往的方法處理,而要用新方向思考、新方法處理。而處理過程中又要面對權力轉變的問題。處理組織內的因循問題,可參考以下方法:

組織最重視的價值或使命是甚麼?領導團隊的認知及參與程度如何?若以這教會的外傭事工為例,重視傳福音與差傳是履行大使命,這前提應沒有爭議。但個別團隊成員對此的認知可能存在差異。只有海外的才是差傳?差傳一定是跨文化?講廣東話、在香港成長的才是本地傳福音事工的對象?同樣說是大使命,在實踐層面可以有很大落差。面對新事工的機會,團隊需要重新定義最重要的價值,排列各人認同的優先次序。不同時代的決定受著當時的環境因素影響,以往去海外的旅費較高,如今卻可以一年組織多次訪宣,多了可能性,便要重新檢視如何實踐所重視的價值。

不同的持份者的不同價值觀又如何處理?若在排列優先次序上出現分歧又如何處理?在正式討論前,帶領者應有心理準備,在轉變過程中極可能出現不協調或衝突。若衝突出現,成員可能會表達多一事不如少一事,回歸從前的做法而不處理當前的問題,這便是因循。

若能知道誰最具影響力、誰最能說服異議者,事前的解說與分析便起著關鍵的作用。正式討論前的分享或游說,是促成共識的重要一環。當然,這裡假設了不同意見都是好的,只是因應使命的焦點及資源,在排列優先次序上出現爭議。

回到前述教會的例子。不論是本地的廣東話、普通話或外傭群體都需要福音,海外差傳也是教會不應忽略的部份。除了個人的感動或團隊的領受外,現實的資源考慮也需要協調。而協調的方案,可以透過檢視人力、財力、時機等來排列可實踐的機會率。若可行,思考方向也可擴闊至跟其他堂會或機構合作,因為在基督教群體內,履行大使命是大家共同的價值,形式卻可以很多樣化。

教會處境較少考慮權力與政治問題。害怕面對而不去處理,也是因循不進步的原因。這裡說的政治是指辦公室政治一類,即群體內不同持份者因著信念、利益或習慣,以各種方式或手段爭取別人的支持。負面看是爭權奪利的小圈子,正面看是促成創意與生產力的小隊。這又回到前文提及共同重視的價值,教會群體重視對神的忠心、誠信、聖徒相通等,遇有爭議的課題正正就是考驗這些價值的時候。

教會內不是沒有講求權力與私利的人,我們必須透過同心禱告把私心除去。昔日聖靈可以告訴彼得,亞拿尼亞夫婦的不誠實,今日也可以。但人還可以多做一點,就是透過在會議中的觀察,或多或少可看出誰的心最單純、誰最有動員能力、誰最有影響力等等。願意放下個人主觀意願的,也許是最能放下權力包袱的人。

總的來說,因循是改革的攔阻,而處理因循,需要回到感動各人的價值與使命,重申這群體存在的目的及意義。這樣,改革才有機會成功。

適領導系列(十三)

進入變革的第一步

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◎呂慶雄

組織或教會需要變革,而變革需要由領導文化開始。有怎樣的領袖就有怎樣的組織文化,領袖在位時間愈長,領導成效愈明顯,團隊愈緊密,組織的文化便愈明顯。觀察組織文化,可從文字記錄下來的信念原則、管治架構,甚至辦公室的設計看到。同時,從領袖及其團隊的做事方式與原則、做決定的過程,及一些外人不理解的用語等,都可有不少發現。

組織文化形成需時,規模愈大,需時愈長,穩定性也較高,想變革也較難。以統一後的德國為例,融合前的東、西德在意識形態、政府組織、經濟及人才等均不同,要變革成功並非一朝一夕能做到。加上統一的德國在上世紀發動了兩次世界大戰,國際間對她有所猜忌是不難理解的。但自2005年默克爾(Angela Merkel)出任德國總理至今,因著她任期長及內閣成員穩定,同時改變了德國政府的組織文化及對外形象。在她帶領下,德國由一個被視為威脅世界安全,變為高舉人道主義、頂著國內反對聲音也接收戰爭難民的國家,這是一個典型變革成功的例子。

而家族式管理的公司或機構多採用由上而下的領導模式,領袖的影響顯而易見,領導者的意願形成了組織獨特的文化。家族式管理多選用親族成員或友好成為領導團隊的成員,主因是同聲同氣,信任是建基於血緣關係及認識年日長短。領導及管理團隊的穩定,帶來組織的穩步發展。

教會情況也類似,就算是同一宗派,不同堂會也因著領袖的個人風格而在信仰實踐上有所不同。若教會創辦人仍健在,這情況更為明顯。過去數月,有機會與兩間這類教會的信徒交談,他們表示教會如何看政治、如何因應社會運動及疫情所作的改變,都是依賴牧者或長老的判斷,他們順服跟從。這些有決定性影響力的牧者和長老,都是德高望重,若不是創辦人便是在教會年資最長的領袖之一,即便已經退休,只要一日留在教會,他的影響力一日仍在。

這類組織文化其實不難發現,當你進入一間公司工作,至少有一至兩周的適應期,在這期間你會發現這公司與以往所經驗的有何不同,透過同事的耳語,你很快已發現哪些話不能講、哪些事不能做。其實教會也一樣,哪位同工的話最多被引用,哪位講道時最少人遲到,你便可看到這教會不同的人有何影響力。

時代帶來變革的壓力,但我們不能為變而變,變革先要診斷,才能對症下藥。而診斷先由了解文化開始,其中一種診斷方式是進入會議,了解決策模式,可參考以下的觀察問題:

1. 討論過程的開放程度如何?

2. 如何對待異議或新意見?

3. 甚麼類型的議題是由上而下作決定?

4. 若有,甚麼類型的議題是由下而上作決定?

5. 誰作最後決定?

若身處在這組織時間太長,或許會變為促成這文化的一員,有盲點是必然的,因此,需要聘請外來的顧問。如能請這些顧問參與會議作觀察員,又進入各類活動或部門中進行訪談,便能看到較整全的圖畫,建議會更為實際。

組織文化是雙刃的利劍,一方便為組織帶來穩定,讓成員有強烈的歸屬感。但過份穩定(即有太大的安舒區),卻會阻礙組織變革,難以適應時代的轉變。

適領導系列(十二)

隨時代變化的領袖與領導

◎呂慶雄

近月多講調適領導,不少人回應表示自己擁有調適領導的特質。是的,香港人適應力極強、調適能力很高,因此,可以向更高的目標進發。

我每次教授領導學相關的課程時,首次課堂多數會問學員的期望,不少人期望自己能成為更好的領袖,而我的目的則是:

一、讓學員 / 讀者明白自己在某些方面可以成為更出色的領袖。在已有的特質基礎上整合其他經驗與能力,聚焦可發揮之處,你可能會發現自己正走在終生無悔的召命之路。不要浪費時間、生命在旁枝事務上。

二、開闊眼界,謙卑下來持續學習。從成功與失敗的領袖身上也能有所學習,至少可以避免成為壞領袖。

三、建立習慣。除了建立成為好領袖所必需的自我領導與紀律這些必要習慣外,還要習慣用不同領導的視角去看人和事。畢竟作為帶領者,要看得更高更遠,近年我們都經驗到時局帶來的困擾,領袖不能盲目相信明天會更好,而是要在黑暗中看到仍有可為之處。

四、培養建立新一代領袖的眼光。

近來常提的調適領導有點像《笑傲江湖》中的「吸星大法」,要吸的是自己及別人的經驗,透過反思與實驗,融會貫通成為自己的領導能力與特質。

其實,「有效的領導」之所以有效,是隨時而變,按不同處境以針對性的方式與風格作帶領。領導學是反思經驗的結果,而非永恆真理,也沒有放諸四海皆準的秘訣,因此才需要不斷學習。

早前跟一位神學生討論到誰是教會領袖的問題,回看歷史,教會的領袖也是不斷在演變。

在初期教會,使徒按立執事成為教會第二梯隊的領袖。使徒的名額不能再增添,其中一個原因,是定義上惟有那些由耶穌親自呼召、又願意跟隨耶穌的,才稱得上是使徒。後來教會不斷發展,未能有效照顧只懂希臘語的猶太人,於是使徒選出一些擁雙重文化的都市人成為執事,去「管理飯食」。司提反是第一個被提名的執事,也是第一個殉道者。站在教會管理的角度看,他們與使徒的分別不太大。

教會發展到中世紀,變成政教合一,所有的專業訓練全掌握在教會手中,政教的精英全由教會訓練出來,沒有教會的許可便不是領袖,於是領導模式自然由上而下。在宗教改革時,馬丁路德提倡了「信徒皆祭司」的觀念。新教信仰強調每個人在上主面前的獨特,救恩並不是某些「崗位」可以掌控的,而是人人均有機會來到神面前領受。「信徒皆祭司」再引伸,便是信徒皆有事奉上主的責任及恩典。及後新教各宗派發展出不同教制,誰是教會領袖這問題便在各宗派中有不同詮釋。

而新教來華,以教育與醫療等多管齊下的方式傳教,影響所及,當時不少的社會精英都是由教會訓練出來的。在農村,傳道人可能是全村裡最有學問的人,也是最有德行的模範,教會的領導自然就是由上而下,屬靈與屬世事務都由牧者來決定。

今日,隨神學教育普及,堂會中最熟聖經與神學的除了牧者,還有信徒領袖。論屬靈生命的素質,有些年長的信徒可能更有說服力,更得「眾民的喜愛」。那麼,教會領袖是誰?以事奉崗位來衡量還行得通嗎?

在教會討論誰是領袖,涉及我們對領袖的期望及領導模式的理解。耶穌在猶太社群中充其量只是一個拉比,祂的門徒更是無名無份的小輩。神在不同時代興起不同的領袖影響其跟隨者,作領袖的,應放下權力的慾望,樂見神興起更多屬靈領袖來面對新時代的需要;又透過不斷學習、禱告,求神讓我們看到其他團隊的領導特質,彼此配搭。若能因而壯大神國的精英,那不是件美好的事嗎?

 

 

 

調適領導系列(十一)