◎呂慶雄

堂會發展規模變大成為超大型教會(mega church)有不對嗎？以集中在有領袖出了問題的超大型堂會作例証，立論是脆弱的。如以南韓的汝矣島純福音教會、新加坡的城市豐收教會等，來証明超大型堂會與領袖跌倒的關係，說超大型堂會容易讓領袖因不敵權力等的試探而跌倒，繼而反對堂會發展過大，這論証及理據是難以成立的。要否定這些立論只要舉出能成功延續使命與交棒的超大型堂會便可，事實上這類「成功」的堂會及牧者到老也不偏離的例子也有不少。只是我們愛「剝花生」，當堂會領袖遇上醜聞我們以檢討反思之名落井下石。

領袖失敗與跌倒，不應處處以尊重當事人、要相信同工處事公正等為藉口，視討論該事件為禁忌。越禁越討論，越多猜疑，離事實也許會越遠。要討論，就要涉事人同意，客觀公正地討論。而這些討論的主要目的，是尋找真相，甚至革新制度，免後人重蹈覆轍。而不是抽出犯錯的領袖來「鞭屍」公審。

減少領袖跌倒的方案：變

然而，堂會作為社會組織，領袖必須醒察在發展過程的變化，能順時而變，也許能延長時健康成長軌跡。堂會發展規模由小到大，或是由大到小，領袖思維都需要改變。牧養50人的堂會到500人的堂會很不一樣。前者你能關顧每一個，後者你要先關顧與建立團隊，之後才是牧養部份信徒。前者你能認識每一個會友，堂會行政事無大小也能兼顧，後者你也能認識每一位會友，但卻肯定不能事無大小親力親為。

思維改變，是領袖要知道自己的角色與影響力與前不同，對同工、事工及組織架構的思考與前應有所不同。從前自己做事，如今是訓練別人做事。從前較能得到所有人認同才推動事工，如今是要先說服其他有影響力的同工或長執，透過他們說同會眾跟從。從前奉行簡單架構，如今財務、人事、會員守則等都要按章辦事，領袖意願不能蓋過制度。

由此可見，堂會發展的規模在改變的過程中，領袖要有改變的意識，繼而帶動團隊一起變，接著的具體工作便是改變規章制度，甚至堂會的崇拜禮儀程序、組織架構、事工模式等，都要配合人的發展而改變。

成為大堂會或超大型堂會，領袖需要明白自己在管理一個日漸龐大的機構，甚至是一個龐大的跨國集團，領導與管理技考的裝備是不可或缺的。以往行之有效的方法與領導風格特質變得派不上用場。「家長式」領導強調關愛，但人數增多時仍持續「家長」或關愛，便很容易成為獨裁專橫。領袖要有隨時隨事而變的習慣，不是說朝秦暮楚式的的變，而是敏銳環境帶來的影響。不變便會出問題，輕則只是少少的紛爭，重則是「上頭條」，成為話題之餘還絆跌會友。

◎呂慶雄

學者認為重後領導者的特質包括了僕人及牧人兩種領導風格。我們不能忽視每一種領導風格或特質都有其限制，若對環境與團隊有所誤判，就算是萬人景仰的領袖都會變成壞領袖。從後領導者與前述兩種領導風格一樣，在相對平穩環境中最能發揮其長處。

在耶穌的生平中我們不難發現多種特質與風格，包括從後領導特質。

祂重視團隊，樂見門徒成功。主耶穌雖獨自履行使命，但祂身邊從來都不乏跟隨者。對祂前呼後擁的人數以萬計。祂要表現自己的卓越，吸引更多跟隨者其實很容易，用今日網絡語言，就是做KOL(可理解為：key opinion leader, king of likes, 或網絡紅人都可以）是易如反掌的。

單看五餅二魚神蹟，即日就可以吸收過萬跟隨者（男丁5000，若加上女人和孩子，總人數應該過萬，參太十四13-21）。祂只需要講一句話，這上萬的聽眾的饑餓可以即刻消失，或者再次天降嗎哪，在猶太社群中即時成為熱門話題，跟隨者人數隨時翻幾翻。但祂卻選擇使用門徒，逐一分派餅和魚，讓他們參與在這神蹟之中。路加福音九至十章也提到祂揀選了12門徒，之後又派72人兩個兩個出去實習「街頭佈道」，就算是進入耶路撒冷前，也吩咐門徒為祂找尋所預備的驢駒。

這一切的行動，若用效率與效益的角度看似乎是多此一舉，但祂選擇了做點多餘的行動來建立門徒。以上的例子也可看到祂重視關係，從關係中達成教導目的。如果單從功能看祂的門徒，祂絕對不會選這批魚夫、稅吏、奮銳黨人，還會一早就把猶大趕走。這些無識小民，在與祂同行的三年間無甚建樹。要選，早早就應㨂選系出名門的保羅，甚至花盡唇舌說服尼哥底母來投。

祂看的是這些門徒的未來，教導有時、責備有時。如在凱撒利亞．腓立比一邊說把天國的鑰匙交給彼得，轉頭便對他駡撒旦退去吧（太十六13-28）！目的，是期望他們成長，日後當主耶穌離去後，成為這新興宗教群體的帶領者。

而祂最強激動人心的方法，在於「說服力」(Power of Persuasion)。在客西馬尼園，祂可以差遣十二營天使來抵擋攻擊（太廿六47-56），但祂卻甘心選擇被綁，被帶到祭司與公會前受無理的審判及不義的裁決。祂貫切身教，實踐「愛仇敵」的教訓，在十字架上求父神赦免逼害祂的人（路廿三34）。

從人的社群行為角度分析，視耶穌為領袖，不是因為祂擁有領導崗位，而是關鍵的群眾(critical mass)，抱括支持者與反對者。而祂的影響力並不在台上，而是台下。而最大的影響力並不是祂在世那三年發生的，而是死亡、復活、升天後，由門徒執行的任務中表現出來。這便是從後領導，由跟隨者成就偉業的例証。

其實，今日作帶領的，若遇到與你不同，甚至很「激心」的下屬或同事，想想他／她的未來會是怎樣？想想他／她雖與你不同，甚至矛盾，但這不同是否你們可以配搭的地方？讓他／她偉大！可以嗎？

執筆之時，遇上一位多年合作夥伴帶來一些矛盾，很「激心」。想到主耶穌的領導模式，是合時的安慰與鼓勵。是的，可以讓他／她偉大！與我不同，正正就是彼此發揮所長，互相配合的機會。但願對方接受這不同！

◎呂慶雄

權威領導是一個容易的選擇。當你擁有權力，一聲令下跟隨者便按你的旨意完成任務，何樂而不為？這種以領袖及權力為核心的領導方式，在亂局中特別派上用場，而家長式領導正好與權威領導匹配。

只是，今日的城市人都抗拒這種權威領導，反而透過內在力量影響跟隨者，領導的效能更為顯著。跟隨者只需執行指領，對相關的工作既無歸屬感也無責任感。按本子辦事，出了問題便是上級指示的問題，執行者不會上心也不願上身。而領袖透過人格魅力與關係上的影響力，跟隨者願意多走一步，不計較自己付出多少，只願超標完成使命，這也是從後領導的結果。

從後領導發揮的，正是內在的力量。上一篇＜從後領導者特質＞所提的都屬於內在的力量。具體表現在跟隨者身上，是他們「被說服」自願多走一步。相對於權威領導的「強制力」(Power of Coercion)，從後領導的是「說服力」(Power of Persuasion)。

著名從後領導者的例子中，較少爭議應是德國總理默克爾(Angela Merkel)。她被《時代雜誌》選為2015年度風雲人物的描述，編者正是用「從後領導」（Leading from Behind）來描述她。她是法國新總統上任後第一個正式訪問的外國元首，可見默克爾是過去十年在歐洲最具影響力的領袖。

她的成長造就了她的領導特質。

父親是路德會的牧師，默克爾年幼時隨父親移居前東德，三十多年在鐵幕下生活，也許影響她堅持接收難民的人道主義精神。她的博士學位是研究量子化學的，長時間在實驗室做研究培養了她做事仔細、強調實證與程序的性格。從前東德進入西德，又由學術研究領域進入政界，她有機會接觸不同文化及政治背景的人，增加了她的國際視野及溝通能力。她的同僚描述她為不武斷、不憑表面說法作決定，以理性客觀求證的精神，衡量多方意見才作最後定案。

她是內向型的人，也喜與內向型的人共事。她表面冷靜，對團隊也許有所情緒表達，但在公眾場合、國際會議從來都表現得體，也許唯一的例外，是2017年3月在美國與統總特朗普(Donald Trump)會面後，對方的言詞她表現不悅。事實上，她在國際間贏得不少盟友的支持是與她的性格表現有關。

相對於喜歡在媒體面前表現自己的領袖，默克爾曾向德國的媒體表示自己也許是最沉悶的國家元首。更難得的是，她的每一任內閣都相當穩定，大多數都能與她一起完成任期，甚至有與她共事十年以上的成員。縱觀國際政治舞台，穩定的團隊是非常罕見的。

以上的背景與性格特徵都有從後領導的特質：團隊協作、重視關係與鼓勵、內向低調等。她今日能站到政壇的最前線，其中一位恩師是剛去世的前總理科爾，他於上世紀九十年代提拔這位成長於前東德的小姑娘。作為新教徒，能在這以天主教、男性及前西德主導的基督教民主聯盟(CDU)出任領導崗位達20多年，她更是德國歷史上第一位女性總理，且連任三屆，殊不簡單。

默克爾當然不是一位完美的領袖，她任內也有不少爭議的政策，未蓋棺，未能定論。不過，默克爾是最值得花時間研究的這一代女性領袖，她如何用「說服力」而不是「強制力」在男性主導的政治舞台上發揮獨特的角色，又如何面對反對難民浪潮時一手硬一手軟讓民望從谷低中反彈，都藉得多花時間研究。

今日教會的女性領導也越見普遍，當中是否有些可以借鏡與學習的特質？也許從後領導更適合女性教牧及信徒領袖學習的風格。

延伸閱讀：

1. 《時代雜誌》風雲人物的報導（2015年度）
2. 維基百科
3.  《經濟學人》關於默克爾與特朗普會面後的分析

◎呂慶雄

「這是沒有英雄的年代」，講了幾十年，但人心中仍有一把只屬於英雄的尺來量度領袖。於是，帶領者的蜜月期越來越短，被跟隨者挑戰的頻率越來越高。「拆大台」早晚會變成「拆台」，即不管你的台是大或小，你站在台上就要滿足「小眾」的要求，否則拆台的聲音便四起，儘管只有少數人發出聲音！

不站在台上可以領導嗎？站在台上可以不領導嗎？

領導者總得站在台上，否則台上的只是傀儡，台下的就是幕後黑手。台上的領導不能霸道，放下唯我獨尊與一言堂的作風才可以在今日環境有效領導。以下的特質是我觀察一些擁有從後領導特徵的領袖歸納出來的：

重視團隊協作，樂見他人成功。團隊不代表沒有領頭羊，而是重視整個團隊共享成果。領袖的主要角色是找對人做對事，深明沒有全能的人，只有各盡其職的部件(parts)才能達到整體需要完成的使命。這裡不太需要諸葛亮，反而歡迎大量的臭皮匠，甚至容許臭皮匠發展得比自己更閃亮。

重視人與關係，關係先於功能。重視功能表現的領袖，眼中目標大於一切，一將功成萬骨枯也在所不惜。從後領導者不是不重目標，而是達成目標的人同樣重要，認為關係也能帶動跟隨者勇於向前。

看潛質重鼓勵，但不忽略紀律。不急於眼前的短暫成功，更重視長遠投資，而最重要的投資是在有潛質成為未來領導者的年輕人身上。犯錯不會姑息，但紀律並非只為懲罰也為教育，幫助跟隨者從錯誤中學習，需要被開除的也會因著鼓勵而對上司連聲道謝。這過程當然需要冒險，但冒除的代價盡可能已計算在內。

性格內向低調，品格能力取勝。愛站台的不一定是愛出風頭，但低調做人卻是從後領導者的特質。被提拔成為領袖，不是只憑三寸不爛之舌，而是實際能力與品格，在眾人中不顯眼也受上級注意。

我不是在講理論，我確實認識這樣的領袖，且不止一位。有教會同工，也有機構領袖。重點是他們不會因為重視關係而犧牲目標與發展，所帶領的群體仍持續增長與發展。這些領袖與跟隨者的關係，是「有料」的關係，而不是你好我好，只維持表面和諧或擦鞋的文化。

◎呂慶雄

領導模式應是多元及多樣性的，家長式領導在其獨特的歷史文化時空是必須的。上一、二代的教會同工，把教牧在教會的身份與父親在家中的角色作類比。因為教會內的肢體關係也是家庭關係，信徒彼此稱兄道弟，而牧者的教導像家長一様，有言教也有身教。而教會強調犧牲的愛，牧者要像主一樣為羊捨命，羊群聽從與順服甘願為自己犧牲的牧人是理所當然的。

我們得明白，那些年的教會領袖，一般都較有學識。除了聖經及神學知識，更重要的是把聖經教導應用到日常生活中。當信主後，我們進入了另一個文化體系當中：有不同的語言，如不是「兄弟」而是「弟兄」、不是「傾計」而是「交通分享」；有不同的生活習慣，如不能燒香、不買「六合彩」、不煙不酒等。這些生活的教導，從前是家長對子女的教育，如今就是牧者對信徒的教導。在這背景下，家長式領導可被視為理所當然的。

時移世易，今日的羊群不再一樣，牧者也不一定在學識及品格上高於「平信徒」，信徒便不如上一代般順服。家長式領導多被看為負面的領導模式，因為眾人看不到關愛的一面，而多看到專權與操控的一面。

今日教會領袖需以不同模式帶領，家長身份不變，但領導模式可以大幅改變。把領導一詞，從專權、操控的角度，換成授權、影響又如何？家長式領導與從後領導最大的分別，是運用權力與影響力。有權不用，以勸說取代命令，教導取代指示，反思提問取代直接糾正，是從後領導的常態。出錯，先關懷後責備，而責備的目的不是懲罰而是改良，從後推一把，讓跟隨者有勇氣繼續從挫敗中學習及成長。

從後領導需要計算代價及成本。授權過後收不回這權力及影響力，你願意嗎？跟隨者站在台前成功了，你會妒忌嗎？你不再是主角，可以嗎？如果是家長，關愛你的跟隨者如子女，理論上是可以接受的。

對於今日社會組織甚至教會，從後領導不只是成就他人的「異類」管理及領導文化，最主要還是釋放創意的功能。過去的帶領者多是專家身份，不管是家長或上司，他們在各方面水平都超越跟隨者，當然可以創意無限，帶領機構不斷突破。但今日社會發展與變化之快速，「專家」身份能維持一段短時間，很快便會感到追不上社會變化而變得落後，若仍以「一言堂」方式領導，有能之士會離開，有創意也不敢、不會表達，機構，甚至教會發展的局限便無法突破。

今日教會需要創新才不會被時代淘汰。福音仍是那古老的福音，但管理模式、事工種類與媒介可以在較大的規範下改變。若想教會更好的發展，我們如何釋放下一代的創意，授權他們去嘗試，去錯？

◎呂慶雄

「從後領導」的另一端是「家長式領導」(paternalistic leadership)，要看華人教會是否可以推動「從後領導」之前，我們需要先了解家長式領導。如果我說，華人教會多以家長式領導模式運作，你同意嗎？

我曾在〈堂會同工與人力資源規劃（一）〉一文中提及家長式領導是過去華人教會的主流。相信新一代信徒領袖大都不接受，甚至可能認為今日的社會都不接受。但若細心觀察，「大家長」心態還是普遍存在的。

家長式領導的研究，在台灣已有十多年的歷史（註一）。家長式領導的特徵是：仁慈領導、威權領導和德行領導。有關的研究認為家長式領導在華人社群中非常普遍，在台灣及中國大陸的商人在不自覺中以家族文化為管理文化的主軸。後期的研究除了在台灣及中國大陸的廠家外，還涉及對運動員及孩子情緒健康的影響。然而，針對華人教會的研究，仍是空白的。

華人教會的屬靈傳統的根源於上兩世紀來華的宣教士，特別是他們的基要主義神學。繼後發展的本土教會，部份更以基要神學結合中國文化，強化了家長式領導的土壤。而香港教會在解放早期由來自內地的牧者領導，他們的基要神學觀直接影響七十年代興起的「新一代」香港教會領袖。

基要神學加上中國傳統文化，我們看到的是：

四海之內皆兄弟，教會是屬靈的家，家中強調關係，談紀律即等如沒有愛心。而教會領袖即家長，過去我們會喜歡仁慈的長輩照顧，他們關愛保護家裡的成員，這是仁慈領導。

領袖天成，是神揀選的僕人，他們甘願放下一切走上全職服侍的路，單是這一點已是神聖不可侵犯。他們擁有的不是學歷與能力而是屬靈權威，因為是來自神，也是絕對的權威。順服這權威就是順服神，即權威領導。

基督徒的見證，是以愛心行為表現為首，道德形象是最領袖重要的特質，能力為次。做到以理服人當然好，但能以德服人，能力稍欠也是可以接納的，相反卻不能，這是德行領導。

這種家長式領導的文化，在意見一致時並不明顯，但當有異議出現，特別是年輕人與長輩們有不同意見時，他們會被標籤為「不順服」，即「唔乖」。最後便是這些投入積極的「反叛」年輕人帶著傷痕離開教會。同時，這種論資排輩的傳統，有退休牧者或長老仍留在堂會，在某些關鍵時刻出來排難解紛顧然是祝福，但若沒有人敢反對他們的意見，新的事工不能推展，對教會發展的影響便不言而喻。

今日教會的傳承問題及失去年輕一代的問題，遠因是否也跟這家長式領導文化有關？

註一：早於1976年已有討論台灣家族企業的家長式領導模式，後來鄭伯壎的研究則較全面，其中在網上可找到與香港學者合作的研究：樊景立、鄭伯壎，〈華人組織的家長式領導：一項文化觀點的分析〉，《本土心理學研究》(2000年6月, 第13期，第127-180)。

◎呂慶雄

很多人認為領導力就是善於溝通，說話有氣勢，能鼓動人心。當站在台前振臂高呼時，台下必然反應熱烈，這便是成功的領袖。不錯，能壓場確是其中一種領導特質，但卻不是唯一的。這種期望，停留在上世紀中流行的強人領導 ，若只看重領袖台前的表現，很容易忽略其他導致領袖成功的因素。

上世紀的一代，站到台前作帶領的，與台下跟隨者在學識與能力等方面都有一定的距離。因此，一個善於溝通，有領袖魅力的人振臂高呼，台下才知道要往哪裡走。但今日的跟隨者已不再一樣，我們也說這是沒有英雄的年代。

不是只有善於在鎂光燈下表現自己才算擁有領導魅力，能在後台發揮影響力，動員跟隨者迎難而上是另一種領導力。其威力與重要性並不亞於站台上振臂高呼。

哈佛學者Linda Hill早在2010年已提出Leading from Behind的未來領導形態，我暫且用「從後領導」來描述。她指出今日的員工對公司的期望已在轉變，除了薪高糧準福利好外，不少員工重視工作意義與價值多於物質的回報。總有一些人不為五斗米折腰，為夢想與信念甘願清貧。有些員工甚至願意為公司多走一步，期望公司能成為具備社會正面影響力的機構。

在這情況下，領導層需要發掘與釋放員工的潛質及創意，授權他們發揮所長，為公司拓展新的領域。以今日對創新的要求為例，傳統的強人領導並不能釋放跟隨者的創意。試想，公司的領導文化只期望員工做好本份，做個乖乖的跟隨者，所有新鮮主意一律被封殺，這公司只會跟市場脫節。

而從後領導者要有遠像，也能善於觀察及知人善任，能鼓勵甚至授權給表現卓越的員工，給他們更多發揮的空間與機會。從後領導者的魅力並不是來自站在台上發言的風範，而是座在台下給予台上的下屬足夠的肯定與鼓勵，好讓對方不會害怕鋒芒太露或功高蓋主而不敢盡情發揮。

Linda Hill引用了曼德拉在自傳中以牧羊人比喻從後領導者的概念，牧羊人走在羊群後面，看那些羊在白天有沒有走歪，在夜間有沒有進入羊圈，若沒有便予以糾正。

我會用足球賽中被委任當隊長的守門員或後衛作比喻。他們鋒芒不及前鋒，但卻是場中最能洞悉整場比賽的節奏，各隊員的表現，並可以適時作出提點、鼓勵，甚至責備。

最後一提，從後或在後台領導與垂廉聽政、幕後黑手那些背後操控不同，前者有合法的領導地位，但他有權不用，而不是用權盡用。後者沒有崗位之餘，還透過操控台前領袖以達至個人目的。

應用到教會中，我們可稱之為「牧人領導」(Shepherd Leadership)，日後再談。

延伸閱讀：HBR: Leading from Behind

◎呂慶雄

上文討論過動員力，本文嘗試再用情景領導的理論討論執行力。執行力是願景的保母，沒有執行力，願景永遠都是沒有長大的孩子，不會成長。執行力是實現理想的工具，把願景具體化，訂定可量度的標，並配以合理的資源及時間表來實現。若是經理人，執行力強肯定是成功的要訣。但作為領袖，執行力太強卻不一定會帶來領袖的成功。

情景領導的另一重點，是換了環境，同一位領袖若未能適應環境轉變，不改變領導風格，最後只會失敗收場。環境的轉變可以是外部的，即社會環境轉變，如天災人禍或經濟與政治氣候轉變，而隨之而來的是內部環境的變革。領袖需要針對性地帶來內部變革以適應新環境，在這過程中，要了解跟隨者的需要：他們的期望如何？在轉變過程中他們能否適應？在跟隨者中有甚麼潛在的人才或機遇未被重用？

環境轉變也可以是領袖個人的選擇，如升職、轉職。在原有的崗位有好表現，得到上司的賞識獲得新的機會，由管理五位員工到五十位，由負責一個部門變五個部門，所需要的技能是不一樣的。因此，成長中的領袖需要放下原有思維(unlearn)及工作習慣，重新學習(relearn)新的技能與心態，應對新環境的挑戰及回應跟隨者新舊的期望。適應轉變的意思，是能夠在「領袖—環境—跟隨者」三者的互動關係中，找到新的出路。

上周討論以曾俊華為例，這次用林鄭月娥（林鄭）。

若林鄭認為民望在特首選戰中是重要的考慮，期間她所表現的差勁公關，正反映了她忽略或不重視環境改變的客觀事實。在政府部門作主管，她只要聽命於上司，指揮下屬完成任務便是成功。公眾形象不是不重要，只要你私生活沒有太大問題，而你的辦事能力「正常」，公眾並不會花時間找你錯處，更不會「小事化大」地狠批。自然，受歡迎程度也不會太低。

一旦當你要面對公眾，環境改變了，你的行為與態度便需要改變。高明的公關技巧是懂得回應這新環境的要求，至少要明白媒體運作模式與要求，懂得善用媒體與公眾溝通。不過，也許林鄭比你和我更透切明白，她的老闆不是香港普羅市民，因此最重要的目標是北京及相關的選委，公關戰相對變不重要。還有另一個可能原因，是她對自己的判斷太有信心，不考慮徵詢或沒有聽從公關要員的意見一意孤行。以原有的態度與方法應對已不再一樣的公眾視角，結果就是大家所見的一幕又一幕𤓓爆場面。

執行力強的人注重目標與細節，需要很強的主觀意志，才能解構複雜的難題。排除萬難達成目標的經驗是兩刃的利劍，會助你成功也會成為絆腳石。若你太依賴過去成功的經驗，便會變得過份自信而抗拒新主意。環境改變但你不改變，專業的下屬便會說你是外行人領導外行人。也是上次提及的高能力有主見的跟隨者，只會全心全意為願意賦權的領袖賣命。對凡事親力親為的老細，他們不會有發揮的空間，也不會把自己的真本事拿出來。

林鄭被稱為「好打得」，因為她的執行力強。不論支持或反對她的人都會認同這些對她的描述：勤快做事，親力親為，甚至為了完成任務，不惜越界做事。從她的言行看，她表現出來的是一個很強的管理者，甚至管得非常仔細，務求達到她心目中的標準才會罷休，是相信魔鬼在細節裡的工作導向(task oriented)型主管。

不過，執行力強與弱是好是壞，還要看環境與跟隨者。若是要當上香港特區之首，執行力太強反而成為最大的弱點。原因有很多，這裡只提一點：真正的領袖不是自己執行及完成任務，而是激勵及引領下屬完成任務。出色的經理人都是執行力強的人，但要成為出色領袖，必先改變。詳參上圖Warren Bennis整理出來的經理人與領袖的對比，不難發現，從選戰中看到的林鄭，是出色的經理人而不是領袖。若不放下(unlearn)，之後重新學習(relearn)，她仍只會是經理人！

延伸閱讀：值得一讀《誰是Carrie? 前下屬、對手和支持者眼中的林鄭月娥》

◎呂慶雄

香港特首選舉落幕，本來我們這些無票小民不會太關心這早知結果的「假」選舉，但因著曾俊華的出場，讓我們看到這是過去二十年最精彩的選戰。我嘗試用「情景領導」(Situational Leadership)的角度看曾俊華的動員力。

甚麼是情景領導？

在領導學的課題中，情景領導並不是甚麼新的理論，早於上世紀六十年代已開始討論「領袖、跟隨者與環境」三者的互動關係。由這理論開始，領導學的研究也離開了認為領袖只需要單靠個人魅力與能力便能完成目標的迷思。這理論及後發展至成為對「轉化型領導」(Transformational Leadership)及跟隨者研究(Followership)的基礎。

簡單來說，作為帶領者並不存在於一個獨立的空間，要成功必先了解環境，所謂審時度世（貼地），之後懂得以跟隨者的視覺與他們互動（親和），推動他們完成使命目標（賦權）。領導的成效在於領袖的決策，也在於跟隨者在執行政策時是否到位。這理論所強調的，是領袖需要按著情景的變化，以不同的領導模式與跟隨者互動，才能有效地動員跟隨者。如跟隨者很忠心，但能力不高，領袖便需要主導整個過程。但若跟隨者有能力也有主見，領袖便要放手賦權(empowerment)，容讓他們發揮，否則他們會因為沒有發揮空間而離開。

對環境的解讀

曾俊華及其團隊對是次特首選舉及香港民情的解讀是甚麼？從他們的口號：「信任、團結、希望」看，也不難發現，整個宣傳戰是針對部份（大部份？）人厭倦無休止的政治鬥爭，以及社會上彌漫的負面情緒，包括對中央政府的不信任，以及不斷增加的移民意慾等。以曾本人從外國回歸香港的選擇，不斷重覆強調要留在香港、信任香港的堅持，而他的競選網頁以「香港Good Show」作主題，所選用的照片、落區的活動、「拍住上」的支持影片，全都很貼地、也很本地地圍繞這主題。你可以說是他們的公關水平高，這是肯定的，但同時也代表了準確解讀時局。

除了時局，還有對媒體生態的掌握。曾的團隊善用社交媒體，比對去年立法會選舉，他們更上一層樓。他的facebook page及網站不斷湧現：團結、希望、年青人等的影像。同時，他們經常出現一些金句，而這些金句又是尖銳地回應對手弱點的，如：「撕裂2.0｣ 、「用錢都買不到的團隊」、「除了work hard之外 ，仲要work smart」等等。帶點諷刺之餘也易記、易傳，適合網媒生態。他們選擇了跟以往不同的方法來回應時局，嚴肅的政綱可能與社交媒體合不來，於是選擇動之以情，取代以往只講艱澀難懂的道理。

他們所倡議的與去年立法會選舉時中間派的立場接近，但水平卻高很多。除了資源、個人能力之外，便是團隊的不同。

「薯粉」是誰

跟隨者可包括曾俊華的核心團隊及義工團隊，支持他的無票市民與及後的不同政治光譜的「薯粉」。既以「信任、團結、希望」為口號，曾俊華的團隊便包括具創意的年輕人、豐富行政經驗的前公務員、前記者及傳媒人。相對於傳統只請知名人仕站台的策略，曾的團隊所突出的，正是他的親和力，能與不同背景人仕合作。

而在「拍住上」的影片中也突顯他與這些支持者的個人關係，表達了他們為何選擇支持他。過了投票日才放上網的「拍住上」片斷，更是與他共事18年的司機，他的分享更顯出了曾俊華與其他高官不同之處。到了後期，因為認同曾俊華理念與形象（不一定是政綱）的人增多，也有自發組織的義工隊伍，公眾形象可謂鶴立雞群。

除了領跑的民望外，從facebook 專頁的讚好看，曾俊華也非常成功，到了三月廿八日，他的數字(289k)超過了長毛梁國雄(225k)，更不用與林鄭(40k)、胡官(65k)、葉劉(84k)比，但他只用了兩個多月便達到這成績！

最後我們看到曾並不是「講」團結，而是具體地呈現他能凝聚不同政治光譜的人仕加入成為支持者。這足以反映他的團隊有能力做出所想要的結果。

領袖的個人特質

關於他其他的個人特質，坊間很多討論，這裡只分享一點，就是健康的自我形象。曾俊華最初給人的印象是不善辭令、hea、離地中產的建制派。形象上成功洗底（其實也沒有洗去建制派的形象，只是刻意不突出），是幕後一班功臣的功勞。單從這點可以看到他知人善任、信任他的團隊，並且自我形象健康。

為何說是自我形象健康？能在短期內接受自己的弱點並成功改變，並不是容易的事。當你是一個領袖人物，你就算不認為自己完美，也不易接受別人指出你不完美，更不要說改變。由不出席第一場公開辯論，到最後一場贏得漂亮，就是這願意改進的成果。

結語

派錢代表沒有真正的動員力。情景領導的理論要旨，是領袖能針對實際處境需要，成功凝聚與安置不同特質的跟隨者，動員他們發揮所長，最後才能完成目標。

不過，曾俊華的團隊最終的目標是甚麼？如要成功當選特首，似乎他們的策略並不乎合「中國式選舉」的文化，這點日後有機會再論。若以改變香港選舉文化，他們是成功的，希望泛民日後不會仍只停留在空喊口號。只可昔，香港的特首選舉不是看民望，也不是看政綱，更不是看領導力，這是非常遺憾與畸形的。

但是，回看這次特首選舉，有很多政治與非政治團體可以學習的功課。單是曾俊華團隊所成就的動員果效便足以讓機構、大型活動主辦者及教會學習。不要再自說自話，要貼地、親和、賦權！

延伸閱讀：《關係式領導》（香港：證主，2012）