劉忠明

作為堂會的領䄂，不管是牧者或信徒，都期望同工(特別是受薪的) 在事工上有表現。堂會內，我們都假設了服侍者都是有奉獻心志，都是勤力工作的，因此達到應有的表現是正常的期望。然而現實中，我們也不難看到在服侍上表現未盡人意的同工或信徒。當然，所期望的表現不一定是要出類拔萃、高人一等，其實做到堂會的一般目標要求，應已是有表現了。

在此我們可能要澄清數個概念。第一是能力問題，第二是動機。有了能力，再加上有動機，才有可能有表現。還有其他環境因素，可能阻礙同工的表現。要有表現，首先要處理能力的問題。我們相信能力跟恩賜有很大關係，而且每人的恩賜都不同，同工不可能樣樣皆能，故此所負責的工作應和恩賜配合。另一方面，動機則和工作的意義有關係，要投入事工，必須認同事工是同工的召命，不是牧者或長執分配的。首先要考慮的是個人方面的因素，我們不能假設每位同工都真的在工作上有能力，又和恩賜是配合的，甚或認同事工。而堂會方面，上司和長執的領導力，同工間的協作，會眾的反應，以及整體的事奉文化氣氛等，都會左右有能力和有動機的同工的表現。

要提升能力，恐怕只有在培訓和工作調配上入手，當然若在選聘時已把好關，則可減免一些問題。而動機則在選聘之後仍要不斷處理，才能確保同工持續地向着正確的方向盡力，這便要上司(教牧長執) 的努力！堂會內，金錢晉升等誘因都不太存在，故從事奉而來的滿足感，和同工的相處，以至主管的督導關係便是關鍵。

相信不少同工都曾經多次說過「受不了」！在此不能一一解釋什麼事情導致受不了，但核心問題是同工在不愉快時有沒有得到應有的支援！不要看同工是百毒不侵，他們不是聖人，他們在支援上的需要是和信徒一樣的，所以主管的督導不論太疏離或太嚴厲，都會是一種壓力，在同工間找不到支援，而信徒領袖在此時亦不瞅不睬，則同工失望以至耗盡的機會便大大增加。

也許在堂會內「督導」一詞太行政化，令人想起規章制度。若改用師傅教練等概念，則較易明白。上司和下屬的關係不單是去完成某件事工，亦是建立人的機會，同工要發揮的不單是事工上的屬靈恩賜，還要在屬靈生命上有影響力。所以教牧和長執作為他們的領䄂，應以此為目標，建立適當的師徒關係，就像門徒培育一般，但對象是同工，不是信徒。

要同工有表現，基本是要看恩賜和能力，但事奉動力亦是非常重要，動力的誘因在於從事奉和從關係上得來的滿足感，是信仰生命上的喜悦，這便要主管花多些心力來作師傅，和同工同行。

劉忠明

有效溝通的一個條件是發佈訊息者對受眾要有足夠瞭解，針對需要，建立關係，並留意情境，才構思如何將訊息傳遞。這些考慮不一定在處理大事時才需要，一般的事工呼籲也用得上。試想堂會要擴堂，涉及的不單是找尋地方的問題，更重要的是會眾是否接納和支持擴堂的決定，以及在奉獻上的行動，相信堂會的牧者和長執不會只在崇拜時宣佈擴堂的想法，而會搞盡腦汁地用各種方法向會眾傳遞這訊息。同樣道理，為什麼在招募詩班員、短宣義工、少年導師等時，不能運用同樣方法呢？

雖然理念和方法基本是相同，但如何執行則要看具體情況。其中一個關鍵是會眾的心態，所以核心問題是作領袖的是否將受眾放在第一位，先去明白他們的想法，然後才用各種方法來打動和招攬他們，當然祈禱和等候聖靈的工作是基礎。

人是有趣的。基督徒明白做人應有犧牲精神，不應該這麼功利，好像計較回報是不好的，然而我們生活上確要有功利的想法，在辦公室我們會盡力工作，但也會問薪酬和前景如何；學生也會想課外活動對學業的幫助。所以希望知道付出勞力之後回報是什麼，並不是什麼大逆不道之事，而是人之常情。然而教會中為何不能希望從參與事奉中得到一些回報？

教會當然不能提供升職加薪等回報(受薪同工除外) ，但其他非物質回報呢？較成熟的會眾希望得到的是信徒生命成長的經驗和喜樂，籠統來說就是做個稱職和快樂的門徒。而還未這樣成熟的，他們所希望從教會中得到追求真理的學習機會和經歷。當然還有信徒什麼都沒有想，對他們來說，教會只是做禮拜的地方，有機會上天堂已甚好，團契主日學等都不是他們的需要，遑論參與事奉和其他活動。

這便是管理學上所說的「動機」問題，人的回應是在乎知道結果有沒有滿足某種需要後而產生的動機。所以，發出訊息前，大家應問自己有沒有弄清楚說話的對象，他們現在的狀況，以及是否使用正確的途徑，針對他們的需要進行溝通。

不管是參與宣教、擴堂、夏令營、禱告會，或在詩班、主日學、某某部的事奉等等，都應從關注會眾的需要訴求開始，不能單從項目的意義和重要性來看，要著意會眾是否準備好接收這些事，特別是期望會眾有行動時，會眾心目中，個人和堂會的事情有沒有直接關係，更形重要，若拉不上關係，則怎樣說都沒有太大效果。

不要忘記，會眾在每天的生活中都遇到不少要求，工作、家庭、朋友等都有不同類型和層次的訴求，堂會是要和這些東西去競爭的！理論上屬靈的事是優先的，但不等如教會外生活上的其他事情不屬靈，要放在教會之後。若要會眾投入教會生活和參與事工，便要讓他們對門徒的意義有足夠的理解，參與時亦確實有快樂的成長經歷。

劉忠明

很多時候我們作領導的都會懷疑會友是否油蒙了心，耳朵發沉，為何他們總是不理解我們所說的異象，所宣講的道呢？有些東西已經說了很多遍，但為何他們總是未能理解，未有聽從呢？問題是我們講解不清楚，還是會友不熱心呢？

一些普遍的例子如招募事奉人手和參加某些活動等，不論邀請者在台上多麼情辭懇切，台下反應一般都不是很踴躍，問題在哪裡？這大概是有關溝通的問題，但事情不一定是講者和聽者未盡全力，而是大家都忽略了包括環境在內的其他因素。例如堂會的週年宣教主日時，講員費盡心機地去說明宣教的意義和需要，也表達清楚會眾可以有多種方法來回應，一般而言，有多少人有回應？願意禱告可能不少，但維持多久？奉獻金錢的，也許有一些，然而真的委身去宣教的有多少？這並不是說講員不好，或會友不受感動，而是堂會內有沒有推動宣教的氣氛，會友有沒有準備好，單是宣講是不能有效地傳遞訊息的！

溝通當然是要向別人說明某種概念，甚或希望受眾有所回應，所以溝通時，不能忽略訊息本身和受眾的關係，以及溝通過程中的環境是否對訊息有利，同時更應對溝通的效果有正確的期望，是希望受眾單單接收訊息，知道是什麼回事，還是要改變他們的態度和行為。

若用商學的概念，任何的溝通都由理解受眾開始！要關注的是他們的需要和情境。放在堂會中，若根本不知道會眾的需要，怎能向他們宣講他們不認為是重要的東西呢？假設跟隨耶穌在會眾心目中是可有可無的，那麼如何說服會眾委身於基督，又為何要參與宣教呢？故溝通是要針對會眾的需要，讓他們明白現在所說的，確實是和他們有關係，不是別人的事情，而是自己的事，這樣才有共鳴，宣講才有機會有回應。

此外，什麼時候講，講時的氣氛怎樣也是重要。例如在匆匆忙忙時不應該說一些長遠的計劃；在忙到要耗盡時不要談新活動；在會眾生活水深火熱時也不要多提奉獻或參與。在這些環境下，說什麼都是耳邊風，搞不好，更惹來反感！

有時候，我們或許假設了會眾都是很熱心很聰明的，事情不須多講，只要陳述出來，有麝自然香，會眾自然有反應，這假設過時了！在今天資訊爆炸、生活忙碌的情況下，教牧領導的異象和想法要和甚多訊息競爭，市場銷售的各種溝通方法比堂會單靠講台的單向溝通更具影響力，試問會眾能接收多少堂會的訊息呢？這便需要較全面的溝通規劃，不能單靠宣講和邀請。

所以，會眾未有積極的反應，不是因為他們硬著頸項，掩耳不聽，而是看不出訊息和自己的關係。要服事，不是因為要給牧者面子，也不是堂會有某種需要，而是個人可以從服事當中，在生命上有成長，回應了神對自己的召命，而現在就是行動的好時間！能夠在堂會內培養到這種心態和氣氛，溝通才能暢順和收到效果。

面對爭議不單要突破自己的思維，還得幫助弟兄姊妹面對新局面，這才是有效的牧養，故有可能要反省和改革今天的牧養事工。

現今教會的現實是走向多元化，雖要講合一，但不是高舉單一的看法，思想壟斷式的教導是行不通的。教牧領袖也要明白不出聲的會眾不一定沒有意見，會眾之內必然有不同看法，在平和的崇拜下，實在仍有暗湧。所以牧者可能要以「和而不同」為現今牧養的重點，指出在不同觀點下可以互相接納，在同一使命下發揮各自的恩賜。雖云互相接納，但不是盲目的，而是在弄清楚教會和信徒於有爭議議題上的種種看法，以及神學和聖經基礎之後，大家互相尊重不同的取向和行動進路而已。

牧養實踐上可以怎樣做？情況和引入不同轉變差不多，有一定的管理原則可依循。首先要了解到現在的形勢，教會內有什麼不同的觀點和情緒，各人對事件的爭議是基於什麼原因，他們分別的成熟程度如何，牧者有多少一同牧養的同工？這階段是重要的，若理解錯誤，便有可能使用不恰當的方法來引進轉變。

跟著便要用不同的渠道去讓會眾理解教會面對什麼問題，為何要處理異議，以及處理的進程等。讓會眾有參與，認定這個也是自己的問題，這亦是重要的。在此不是要去提出解決方法和觀點，而是請大家抱着正確的態度來處理爭議，尊重、饒恕、復和等便是一些可能有關的訉息。此期間，可能會用上教牧和信徒領袖的個人和小組輔導技巧，讓會眾可以呼出悶氣！

大家都理解和作好準備要做什麼時，便要開展認知層面上對爭議的教導。在此，當然要知道不同群體有不同需要，青少、父母、中產、專業、長者等等的思維和信仰生命都有不同，故要有不同的牧養方法，以及對議題不同深入程度的探索。核心要處理的是教會今天在社會上的角色和使命，涉及的不單是聖經的教導(和釋經有關連)，還有神學(特別是公共神學)，教會歷史和經驗，當今社經政治處境等課題，是較為複雜的，而且對帶領者的功力也是一個考驗。

可幸的是，教會內也不見得每個人都有興趣處理爭議或作較深入的研習，故不需要全教會式的來探討，可能在某些群體有一兩個小組便足夠了。有了一些成果和經驗後，教會可以考慮進一步的教導和牧養。

處理爭議時，並沒有十全十美的方法，也不能同時取悦每個人，各堂會內的傳統和文化氣氛都不一樣，但早一點面對，便可早一點減少傷害。歸根究底，教會在過去的聖經教導和門徒培育是否扎實，信徒的生活是否有召命，而會眾作為門徒的待人處事胸襟和能力也是重要的。有危機出現時才反省，總比沒有反省好。

劉忠明

面對爭議時，教牧真的不容易做。一方面要維持教導牧養，另一方面可能又要督責未能學習長進的會友，自己也要在新的牧養環境中尋求神的心意，找出合宜的領導方法，實踐「和而不同」、「寬恕復和」的理念。

怎樣去做？神學院內並没有很多有關領導和管理等課程，尤其是衝突和危機管理，牧者只能憑經驗摸著石頭過河，見歩行歩，恐怕當中有些處理方法差強人意，效果不佳。可能沒有效果的原因是什麼呢？有可能是對爭議看得不透徹，只著眼於解決目前的問題，未能探究問題的成因，以及潛在的長遠影響。這是有關領導的風格和處理問題的方法，亦和對聖經中處理爭議的理解有關。

風格上，猶豫不決、逃避問題、自由放任式的領導在這等情況下絶不能解決問題；

另一端，獨裁兼強勢領導、從上而下命令式的，也不見得可以解決爭議。在此需要的可能是柔和，但不會忘記目標的混合式領導。這絶不是和稀泥，面面俱圓地混過，而是能夠從親和當中和眾人一同真誠地面對爭議，在對談反省中一同找出有聖經基礎和有說服力的方向，而且希望得到有令人滿意又得着安慰的可行方案。

這便要突破現時的思維，在神面前尋求祂在教會當下處境中的心意，並對各人的召命！

使徒行傳15章中使徒的會議，正正是要去解決教會內的紛爭。他們當時面對的爭議是尖銳和根本的，而且是新鮮的，有人更認為這是外邦人得救與否的問題，不單是生活上如何行事為人的問題。那時教會肯面對問題，使徒(領袖！)也有熱烈討論，最後澄清了某些概念，總結了一些原則，囑咐大家遵守，然而這些指引不是轄制性的，有一定的彈性，指引背後的信仰理念更重要。

保羅和哥林多教會弟兄姊妹討論吃肉和方言的問題時，也展現出處理爭議的方法和理念。保羅沒有和他們討論便告訴他們自己的看法，然而此看法的背後是他對信仰在當下實踐的理解。吃不吃，和講不講，都不是絕對的，但行不行則要看週遭環境，人和事物等因素，肉和方言在該情境有何信仰意義是重要的，而能否造就別人和教會則是其中一個重要考慮。

看這兩個案例時，我們知道商議和教導都是可行的辦法。但爭議的事和信仰的關係雖要仔細反省，卻不能提升至得救與否(是否真基督徒) 等層次，而信徒的行為亦沒有單一最好的方案，不同的人可以有不同的做法。保羅提醒我們要考慮個人的自由對弟兄姊妹的好處，相信這是其中一種合宜的進路，處理爭議。

要突破個人思維和行為的框框是不容易的，然而若不謙卑地在神面前求憐憫並轉化心思，又如何做合宜的領袖呢？

劉忠明

今天在急速轉變和混亂的社會環境下，教會面對社會上不同的爭議，會友亦在社會和政治議題上有不同的意見，很多牧者都不知道如何面對，在牧養方向上變得迷惘。

一般牧者（以及信徒領袖）為求教會內和睦合一，都採取較保守的態度，不願在教會多談令會友不和的議題。倘若要談，就在聚會以外私下交通，不敢公開討論具爭議性的議題。這種辦事方法，在華人教會十分普遍，過去大家都習慣了順服的時候，這種處理方法好像是頗有效的。但今天很多信徒都認為領袖要問責交代，凡事要求講理據，大家對聖經也有更多認識，更有自己的見解，不一定接受傳道人的看法和辦事原則，衝突便由此而來。

但假若面對問題，開放一點去討論，不就可以嗎？這也不一定！ 教會內總有一些是較保守和主觀的人，對某些社會和政治議題有個人看法，不容易去接納別人的想法。更有甚者，可能拒絕接受在教會討論這種議題，不單恐怕見到不和的場面，也可能認為是屬世的討論，不能沾污聖潔的群體。

所以，不管牧者或信徒領袖採取哪個方法，教會總有人歡喜，有人反對，也有人袖手旁觀，不會參與。做領袖真的太難了！

說實在的，我們沒有十全十美的方法，有時候領袖不能想太多，就算是日常事工上的小事情，也有人在說話的。只是在富爭議的事情上，尤其是涉及政治和社會的事，牧者的立場是否有足夠的神學和聖經基礎更形重要。

較差的方法是牧者頒佈某一個立場，要求會友跟隨。這種命令式的領導最不可取，無論他自己認為這立場有多對，沒有機會給會友參與和討論，便較難建立關係，更難達至合一。若教會不大，人數不多，最好的方法是先舉辦一些研討班，就這些議題大家查考聖經，多些思想，避免偏見，可行的情況下，弄清教會的立場。研討的時候，當然涉及解經釋經，以及聖經時代背景的問題，這便是教會在過去聖經教導方面的考驗了。當然我們要假設大家都願意學道，都希望在聖經和神學上找到自己教會的定位。

若部分弟兄姊妹都不太熱衷學道，又或教育水平不高，只人云亦云，沒有什麼主見，教牧同工在講壇上的教導便是核心。不能引經據典長篇大論地鋪陳理據和立場，只能回到聖經上一兩個案例來看此類問題。

令牧者困惑的當然是如何保持合而為一的心！雖經過研討和教導，弟兄姊妹不一定會有共識，那麼，學習在主裡接納異見，互相尊重，在明白聖經原則亦諒解各人可有不同取向下，一同實踐耶穌的愛才是基督身體在這時刻的真實表現！

劉忠明

有了策略性的方向和行動綱領後，領袖便進入帶領組織去轉變的道路。不論轉變的大與小，領袖管理轉變的能力都會左右轉變的成敗。因為好的管理讓人對改革減少戒心，所以領袖組織轉變時，所有方法的目標都是要去讓人明白和接納改變的方向、內容和後果，以至眾人可以投身進去，參與改變，甚而熱烈支持。

既然基本方向是要去爭取所有有關人士的支持，那麼首先要做的當然是去評估現狀。這是去替現今的轉變氣候作出診斷，以了解有多少人支持和不支持，以及多少人明白和不明白這轉變。例如教會面對人滿之患時，往往以增加崇拜的次數來解決問題，在不影響現在崇拜的情況下，一般都沒有大阻力。但若要更改現在的崇拜時間，則一定有反對的聲音。所以提出改動以前，領袖要替長執和會眾把脈，了解眾人的看法和情緒後，才擬訂可能的轉變方向。

有了方向，便可構思轉變的計劃和進行溝通。若有不少人有一定程度的不解、懷疑、甚至反對的話，溝通更形重要。溝通可包含教育，教育不是要說服眾人去接受改革的方案，而是將改革的需要提出來，讓人明白其逼切性，而方案只是解決問題的其中一個可能性。藉著講解和聆聽，不單會減低眾人的疑慮，因有多些討論，也許會有更好的轉變方案。

推動轉變方案時，亦應針對眾人所認為有價值的，儘量給予好處，多些人有了要珍惜的回報，他們便願意參與轉變。教會內，這些回報當然不可能是金錢，也不是什麼貴重的禮物，多是無形的「成就感」、「意義」、「祝福」、「快樂」等可以激勵生命的東西。所以一種推動轉變的重要技巧是掌握和塑造大家的期望，讓大家感受到現時正是朝向自己希望達到的目標進發。

另一方面，領袖以身作則是不可缺少的，會眾看不到教會的領袖願意去參與轉變，則這變革多必失敗！這並不需要什麼技巧，只要肯去做便可，領袖是有示範的作用！支持者看到領袖也參與，當然開心，而有懷疑或反對的，更不能輕易發出怨言。

轉變是可以分階段做的！不一定是重大的轉變才要分段執行，小的也可以分成不同部分，由一些試點開始，看看成效，再繼續下一步。若初步是成功的，大家更受鼓勵，便願意繼續下去。若有阻滯，當然要作出適當的修改，有彈性的處理轉變，才是致勝之道。

以理解現況為基礎，針對需要來溝通和教育，再加上適當的鼓勵，亦以身作則，有彈性的思維，好好計劃，便不難帶領轉變！

劉忠明

化解衝突，需由對話開始。

後現代社會的反權威特徵，在這次佔中的過程，從學生的反應中表露無遺。一些從事青少年領袖訓練的社工及牧養青年信徒的牧者擔憂，日後如何培育及帶領這一代的青年人？與此同時，我又聽到相反的意見，同樣是來自上述兩種背景的人仕，他們卻認為，我們的下一代將會是更好的領袖。

我暫時未有機會細聽雙方的意見，因此無從分析，但如何更好的帶領或培育下一代領袖，對話溝通是不可輕視的一環。我們必需承認，人是有盲點的。上一代與下一代未能好好溝通，也像今日的佔中與反佔中雙方，都是因為站在自己的立場看對方，認為對方不可理喻、不忠誠、立心不良等，對方動機不良，所說的話都是誇張失實，不可信。我們不能說這些針對對方的意見都錯，但同樣不能否認的是，我自己的觀點也有可能不準確。

你可能說，認同我觀點的人也很多。這也是問題所在，你如何應對不同意你觀點的人？當我們拒絶接納不同意見，留在我身邊的當然只有認同我觀點的人。

對話的過程，最大的難處應是跟反對者溝通。我們容易傾向只跟與我們意見相近的人溝通，而避開反對聲音及不同立場的人。我們大可用「道不同不相為謀」與他們割蓆，但若在教會內遇上異見者又如何？尤其在這段時間香港因政改所引發的衝突，教會內有支持佔中也有反佔中的弟兄姊妹，如何處理。同一小組內相識多年的弟兄姊妹，因著立場不同而在社交網站unfriend或封鎖對方，在小組見面時則「面左左」，繼後便是其中一方離開教會。

面對這情況，我們首先要明白對話除了說服對方，還要互補。每個人都有一些盲點，若只有相似觀點的人走在一起，盲點會放大成為黑洞。一般下屬走在一起喜歡談論上司的不是，當有人提出不同意見，說看到上司某些正面的行為，他會被視為「擦鞋」，是上司派來的說客，立時變得不受歡迎。從此，這位「異見人仕」若要跟同事一起午飯聊天，良心告訴他不應附和不是事實的指控，但又不欲開罪這些同事以免日後被針對，只有選擇乖乖的默不作聲。盲點本來只是一點，但只聽同聲同氣的人的意見，結果眾人的盲點加起來，成為真相的黑洞，最後把原來的猜度或假設看成事實。

其次，進入對話要以真誠相待，並用心聆聽，從對方的角度了解他的觀點。用心聆聽的前提是要有平和的心，情緒激動下說是冷靜，只是空談。也許你們問，為何我們要花這樣的心思與精力跟那些與魔鬼為伍的離對者溝通？簡單的回應就是需要找出對方是否真的與魔鬼為伍。只憑對方的一句話作結論，誤會的機率相當大，若只聽傳聞，或憑感覺與印象來判定對方是敵是友，那錯誤的機會更大。隨時殺錯良民，就如看到一位示威者穿著警服的舊照，很快就結論說是警方派來的臥底，事後卻發現他是輔警，但已請辭。

慎思明辨，是進入真誠對話的大門。

近兩年領導學的其中一個熱門話題是「領導對話」(Leadership Conversations)。領袖帶領的方式，是邀請參與，而不是由上而下的指令，以平等對話溝通代替一言堂，又以友誼關係代替權力層級關係。機構內的跟隨者明白自己個人目標使命，同時也接受機構總體的方向目標，最後才會達致雙贏：跟隨者得到滿足，機構目標也能完成。正因為後現代社會有一種反權威傾向，領袖不再像以往般單憑個人魅力及權力驅動跟隨者完成目標，因而需要採取個人關係進路來推動改變。

當衝突與對抗情緒漫延時，我們更要強調對話溝通。

（本文的部份觀點，來自《相愛又相爭》一書的啟發。）

呂慶雄

甚麼是期望管理？就是如何協調領袖與跟隨者之間彼此的期望。難題是，各人有不同的期望，而領袖不一定知道，不一定清楚明白，也不一定能滿足這些期望。

對領袖的期望，不一定會清楚表達。深藏在心，卻以為是合情合理的，不管這位領袖平時有多出色，但與我的期望有落差，便是不合格。於是，批評尖酸了，信任完全失去了，當失望達到谷底之時，跟隨者成了堅定的反對派。

職員甲在非常強調人際關係的部門任職，上司常常強調「兄弟班」，但職員甲卻認為公事公辨，規矩定下來就必需要跟隨，「兄弟班」只是不守規矩的藉口。於是，職員甲的上司，完全達不到他的期望：上下班不守時，隨時與下屬吃下午茶，下屬犯錯沒有責備等。他認為這位上司「無規無矩」，只講感情而不講工作果效，不明白老闆為何重於他。

對上司不滿源於他對上司的期望出現落差，基於這些不滿，上司的一切行為都是壞的，繼而對整間公司失望。起初是沉默，慢慢多起來的便是批評。之後便動輒與上司及同事吵架，最後辭職離開。

當然，這種期望落差並不是職員甲離開的唯一原因，但很可能是問題的根源。我們需要明白一個現實，許多期望是不合理的。

在職場環境，有期望公司如家人相處般溫馨，於是許多叔伯兄弟出現在公司裡。在教會或基督教機構環境，這種期望更普遍。同時，不同的人對同一個人有不同期望，當有100個人帶著不同期望時，這位領袖的表現一定不合格。不是他的能力出現問題，而是期望落差。

有期望而沒有表達是一回事，表達了明白與否，明白了是否需要回應又是另一回事。因此，期望管理往往被忽略，但卻必需認真執行，以至能達到有效溝通。小型公司、教會都不慣做工作權責書之類的文件，認為太形式，也給人欠缺彈性。但這類清楚表明雙方期望的文件對處理期望是相對地客觀，相對地有效的。默契並非一朝一夕可以建立的，未有「默」契之前，明白清楚的契約便是管理期望的第一要步。

呂慶雄