留心的領導

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◎劉忠明

當我們說要「留心」(mindful),就是要小心、要專心,要看重自己的事奉崗位和事工,不掉以輕心,同時也不看輕所服侍的對象。專注並不等同視角狹窄,而是知道自己的崗位,更明白神放我在此要擔當的角色!換句話說,召命是留心專注的基礎!

為甚麼這樣說?假若領袖視事奉為一份工作、一種責任,或是牧師吩咐要做的事,領袖便不會留心去領導!本來專職牧者在事奉中得金錢回報不是錯事,信徒因牧師鼓勵而出任部長、執事也不一定不對,只是若單單去「做」,看不到自己是擔任領袖,是去牧養群羊的話,那麼便沒有了回應召命的心,在領導上便容易失效了。

影響我們不留心的因素有客觀外在的環境,也有個人主觀的因素。

外在環境包括教會和家庭。教會事務繁多,能幫忙的同工和信徒卻不多,自然會分心。有時候堂會亦因要「有」的事工太多,不能聚焦,領袖的時間和堂會資源必然不足夠,那又怎可留心事奉呢?況且領袖們也有家庭責任,兒女學業、父母健康、經濟壓力、社會議題等都可以令人疲於奔命,因此在事奉上稍有鬆懈也不足為奇。

主觀方面,個人的事奉抱負跟崗位要求的不一樣,便容易出現散漫的情況。又或那人的性格是行動型,在行動中才有滿足感,要他製定計劃、坐下專心做事,他很快便會感到沉悶,所以他不會對人對事太專注,又或根本不在意目前的事奉等等,這些都是對崗位或事奉缺乏熱誠,故此難以帶動別人,更不能成為有效的領袖。

上述客觀外在的環境和團隊分工有關,另一方面是持續得力的問題。假若領導團隊真的領受到同一異象,大家都明白在此異象下各自的角色,在架構上分工清楚,所有事工都配合那異象,那麼時間、資源等分配便較合理,至少堂會不會令牧者、信徒領袖加重壓力,以致迷失方向。在家庭方面,生老病死這些人生階段是不可避免的,偶而分了心也不足為怪,假若真的是互為肢體,在有需要時強者遮蓋弱者,這些過渡階段是可接受的!

個人層面則較難控制,那是個人向神的回應,亦是性格的磨煉,需要多些功夫;在事奉上亦要有人同行、互相幫助,生命方能持續得力。而且人總有盲點,「自以為是」就是其中一個最常見的盲點。人很自然地認為自己所想所看到的才是對,才是真正的事實,這種認知易有偏差,有了此偏差,我們便難以與人同工,沒有了團隊,自己也不能專注。

腓立比書二章3節的「各人看別人比自己強」是重要的提醒,你或認為保羅說得容易,他不也是有高傲的時候嗎?是的,但至少他有此認知,並願意嘗試活出來。撫心自問,我們現在是抱著甚麼態度來事奉?真的事事關心、留心所作的?還是已很忙碌,因此雖不至於是得過且過,但那能算是盡力而為嗎?行為背後的「心」人是看得出來的,會眾期望的是專注的領袖,而不是只講不做,又或只做活動卻沒有「留心」的領袖。

 

做個SMART領袖(三)

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屬靈的領導

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◎劉忠明

在教會擔任領袖的,不能不考慮「屬靈」(spiritual)這因素。但「屬靈」的含意可以很廣泛,在此我是指以信仰的價值觀來作為思想和行動的基礎,活出領導的特質,作合神心意的領袖。

基督教信仰的價值觀可以直接從聖經而來,也可以來自教會的傳統或世上的學問知識,因我們相信創造主也在知識領域中啟示祂的創造規律,因此屬靈的領導是要結合聖經、傳統和學問知識。有效的領導不單是了解聖經,亦須明白教會傳統,以至今天各樣有關的學問。

我不是說今天的領袖不用以屬靈的方法來領導,而是有時候大家匆忙中只單以某一看法來作決定,忘了要結合各種因素去考慮。我也不否定聖經的權威,只是聖經不是領導手冊,只能提供一般原則,不會事事有答案,有些原則是絕對的,有些卻是相對的,要加上我們對事情的理解,才能作出合宜的領導。

我們形容某些領袖「好心做壞事」,就是說他們只看到事情好的一面,卻沒想到所做的可能帶來一些壞影響。舉例說,一位傳道同工聽了一位姊妹哭訴丈夫如何對她不好、不憐惜她,也不明白她對家庭的付出,受感動之餘,傳道人希望牧養她,因此便邀請小組內的姊妹為這位姊妹禱告,但為了保護姊妹,傳道人沒有向姊妹們詳細解釋。同時,她也轉介這姊妹的家庭接受輔導,希望丈夫明白妻子的痛苦而有所回轉。關心牧養都沒有錯,找其他姊妹禱告本來也沒有問題,那麼這樣的牧養錯在哪裡?

聖經的教導當然是互相代求、為弱者發聲,然而這位傳道同工是否已掌握全部資訊?她對這位姊妹及其家庭有多少認識呢?這個小組又有沒有保密的文化?在夫妻或弟兄姊妹間出現矛盾衝突,如何理解和處理衝突亦是一門學問!在跟姊妹的丈夫溝通前已下了定論,並採取行動是否急了一些?所以作領袖的,不要以為充滿愛心便足夠,還要多些理解箇中的不同問題。

又例如某牧者有一異象,在和長執分享時遭到質詢,因而意興闌珊,不想繼續在堂會事奉,不希望帶領一班保守、不欲改變的會眾。當然,若牧者堅持己見、一意孤行,這不是好事,但就此便氣餒,甚至責怪人,也不見得是好領袖。屬靈的領導是要回到根本去,反省這異象從何而來,同時要思量如何和長執分享這異象,有時候别人的懷疑和發問,只因對事情不太理解,或是恐懼改變,而不一定是反對!

以上只假設這兩位牧者都是出於善心,希望能解決問題,只是做法不夠周全。然而,有時候領袖遇到挫折,頭腦偶一不清醒,便會忽略屬靈原則。像上面那位牧者被長執拒絕後,不同意大家的想法是美好的,便不留心去作,因此他可能希望拉攏某些長執,想到逐個擊破的方法,以至自己有足夠的支持!那麼在溝通過程中,少不免誇大其詞,對某些長執的見解有自己一套的演繹,造成分化。本來溝通、解釋、游説等方法並無不妥,但動機不純正、隱瞞某些觀點和曲解别人意思,便跟我們信仰的基本價值觀有所牴觸,那就不對了!

屬靈的領導不易實踐的!然而重要的還是要捫心自問:你是被召和願意作這樣的領袖嗎?

 

 

做個SMART領袖(二)

我不是做領導的料子!?

despaired-2261021_1920.jpg◎劉忠明
我聽過不少牧者這樣說:「我的呼召是去牧養,而不是去管理;況且我根本不喜歡開會,也不喜歡數字,那些年度計劃只是文件,去年怎樣做明年修改一下便可,不用太認真,環境常變,有時候計劃了的都不可行!所以牧養更重要,聚焦在弟兄姊妹身上更有價值,領導與管理由其他人去做吧!」
你是否認同以上說法?你真的認為自己不是領導的料子?背後有否一些誤解?傑出的領導人物確有一些過人之處,好像聖經中的摩西、尼希米、保羅和彼得等都各有特色;歷史人物如馬丁路德、華盛頓、孫中山,我們也許都難以學效,然而神只找出色的人物做領袖嗎?歷代歷世、不同地區、不同群體中也有些較平庸的領袖,他們在那個特定的時空對人對組織都有一些貢獻。

今天神呼召的人應該是可以帶動弟兄姊妹去做門徒的人!其實牧養是甚麼一回事?我相信牧養不只是關心、守望弟兄姊妹這麼簡單!而是要和弟兄姊妹同行,一同成長,一起學習做門徒,有扎實的聖經教導固然重要,但鼓勵和糾正他們的生活見證也是該做的事。要做好這些,便要有洞悉人需要的能力,要有處理人際關係的技巧,要有策略、要有計劃,要明白事情的緩急,要懂得資源分配,這便是管理,便是領導!所以牧養和領導是分不開的。

領導就是要影響別人!若你在堂會內不打算影響別人,那麼便不要做領袖好了。做牧者、長執部長以至小組組長的,都是在領導的崗位,即便是在職場或家中,我們或多或少都擔有一些領導之責,因此不是你怎樣看自己,而是祂呼召你去做甚麼!在領導崗位的,便要活出領導的樣式來,還未清楚的,便再次審視吧!

那麼我們可以這樣說:每一個人都可以是領袖,在不同的崗位上都應該發揮某些影響力,讓其他人可以跟從,只是每人的責任大小不一,因此問題是如何掌握領導力!有一點必須澄清的是,不是每個人都可成為偉大的領袖,摩西、保羅等人的思維和行為不是人人都可以學習到的。但至少我們能做的是盡忠,凡事儘量做好一點,不逃避自己的責任,這樣,必然能成為個别崗位上的好領袖!所以,你可能不是傑出領袖的材料,卻可以是一位對得起主、對得起自己和弟兄姊妹的問責領袖!有心接著便要有基本的技巧,這些都不是難以掌握的。

定目標時有所謂SMART的目標,在談領導力時,也許可借用SMART這五個英文字母。SMART代表屬靈的(Spiritual)、留心的(Mindful)、果斷的(Assertive)、有反應的(Responsive)和受教的(Teachable)。「屬靈的」就是以基督教信仰的價值觀來看人和事;「留心的」是對事奉崗位、事工和人有專注;「果斷的」是不逃避問題,願意面對和處理;而「有反應的」是對人對環境敏銳,願意作出適時的改變;最後「受教的」是願意接受教導,有學習改進的決心。

這些不單是思維和技巧,也是品格特質,不是每人每項都要精通,但相信在領導崗位的,若能小心實踐的話,總會吸引人,可以影響到别人,也該可以成為一位得人喜愛的領袖。

做個SMART領袖(一)

 

拆毁隔斷的圍牆(四)擴闊空間

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◎呂慶雄

變革的過程不能忽略機構/堂會原有文化的影響力,所以,變革最好是透過潛移默化、一步一步來進行。當大家感受到新的氣象,享受變革帶來的好處時,可能才意識到部份的圍牆已被拆除,原有的空間被擴展了。

不少堂會並沒有真正參與職場事工,只鼓勵會友參與堂會內的事奉,如擔任執事、組長、司事、部長等。而有些信徒領袖卻想在職場中也有好見證,多領人歸主,又或把工作成為活祭,獻呈給主,可是堂會對他/她的心志漠不關心,只關心他/她能否在堂會參與更多事奉。

如何拆掉堂會這內聚的圍牆?其實,牧者可真心欣賞及鼓勵信徒的心志,在禱告及屬靈上給予支持,若性質合宜,甚至可納入相關服侍成為教會事工。

有一對熱心事奉的夫婦退休後開辦一家補習社,本來只視為個人第二事業,但漸漸發現幫助「弱勢」學生是神給他們的使命。他們不想把孩子操練成考試機器,而是想成為孩子們的導師,聆聽他們的心事,而功課輔導則是以重建他們信心為目標。

傳道同工聽見這對夫婦的心志後很樂意支持,一方面把他們在堂會的事奉,由帶領轉為輔助的角色。另一方面為他們的事工禱告之餘,還抽空探訪,並嘗試安排他們與教會的青少年事工部門合作。此外,又鼓勵堂會內合適的大學生成為補習社的部份時間導師,以便堂會與學生建立關係。雖然堂會未有把這對夫婦的事業納入為堂會的外展事工,卻在屬靈上給予支持,適當地運用堂會原有事工作配合。

過了一段時間,其他人看到這對夫婦所做的有些成效,也自自然然地關心,甚至視補習社活動為教會外展事工之一。當然,牧者在過程中也對信徒做了些教育,叫他們在潛移默化中認同這事工的意義。教會名義上沒有職場事工,但透過支援這對夫婦,間接地開展了職場及外展福音事工。協助這對夫婦在職場活出召命,便是職場事工的一種;透過他們的工作影響補習社的學生,便是外展福音事工。堂會的改變,在沒有大張旗鼓下開始了。原來,堂會被動地開始了一小步,可能已經擴闊了原有的空間,叫未來出現更大幅度的改變成為可能。一個支持本地社區的服務,有可能為跨文化宣教事工鋪路。

華人教會很實際,成功個案更勝完美的計劃。在討論如何改革時,若能先從一些不須動用太多新資源的事工開始,起示範作用,也許會帶來意想不到的效果。拆牆不容易,透過具體實踐經驗,即使不主動拆圍牆,圍牆也有可能倒下。

拆毁隔斷的圍牆(三)煲老火湯式變革

stairs-1036882_1920.jpg◎呂慶雄

在理念上抗拒變革的人應該不太多,但在具體變革過程中,最惹人爭議的就是改變的幅度及影響範圍。以香港政制改革為例,至少表面上沒太多人反對最終全民普選特首,但其提名形式與發展步伐卻甚具爭議性。前文提及改變的阻力多是來自內部,改革者想改變,卻被其他圍牆逼死了,動彈不得,那如何是好?

如果圍牆主要是內部的人,那首先要做的不是一份亮麗完美的計劃書。很多時我們想到變革便先想起計劃,須知道若不先處理那改變的阻力,多「完美」的計劃也會胎死腹中。若阻力是來自人,那便要先做人的工作。

堂會這種組織的特別之處,就是較容易透過教育拉近理念上的距離。這教育並不包括會議及報告,而是宣講、查經、小組或個人面談。我們暫且把改革的教育美化為「異象傳遞」吧。「異象傳遞」並不只是繪畫出一幅完美的圖畫,激勵會眾一起承擔使命,一同建構這願景。如果單講願景而沒有計劃,只是空談,所以過程需要有效的溝通及具體計劃。

有效的溝通是雙向的,聆聽不同意見後有調整空間。在這前提下,有了異象先不是處理具體計劃,而是進行雙向互動的溝通,教育便在溝通過程中進行。

例如,若有堂會領袖想堂會上下一心,服侍所在社區的貧窮人,牧者在講壇上自然會多講主耶穌如何照顧貧窮人。引起話題後,在查經、小組中多以照顧貧窮人的需要為內容,如在摩西律法中神如何吩咐以色列民要照顧貧窮人,正如他們在埃及為奴之時所得著的照顧一樣。

在潛移默化下,會眾先是在理念上認同,後是願意以行動回應。至於離開安舒區的幅度因人而異,「無形恐懼之牆」又大又堅,但若經過個別溝通,讓他們明白踏出第一步沒甚麼可怕,是可以做到的,抗拒的情緒便會降低。又如,先提供多些關於區內貧窮人口的資訊,為他們禱告。開始進行社區探訪,透過親身接觸而打破從想像而來的圍牆。之後,才制訂具體計劃,而這計劃又刻意在不同程度上把不同持份者的意見收納其中,最後,能做到各人共同擁有這個計劃,行動便相對容易。

改變其實早已在溝通的過程中發生,到了計劃出現時,其實改變的理念已經先行,會眾在不知不覺中已認同了改變的需要、方向及落實的方法。這便是「煲老火湯式」的變革,慢慢一步一步加溫,把不同的意見融入其中。當然,溝通仍須不斷進行,既是改變,適應的過程自然是可長可短。

拆毁隔斷的圍牆(二)圍牆背後

adult-1869621_1920.jpg◎呂慶雄

阻礙組織發展的圍牆到底是甚麼?甚麼因素導致這些本來是建立企業形象或品牌的圍牆,成為故步自封的元兇?

最近聽到一位堂會資深會友分析自己教會無法成功改革的原因。他在這教會成長,由少於100人的小堂會發展成為一間超大型教會。過去快速增長階段堂會強調分齡小組牧養,信徒間有共同需要與話題,故此在牧養上能準確對焦。但近年堂會因未能有效應付危機,隱藏的問題就像潮退後的石頭一樣,逐步突出,以前的和諧美景不復見。

這位弟兄分析,過去賴以成功的分齡牧養,如今至少出現兩個問題。一是內聚,因為每個年齡層都有自身要面對的問題,過了幾個不同的階段,大家已成為多年好友,除了有共同話題和生活習慣相似外,思想與價值觀也接近,新人不容易打入這圈子,新主意也不易在這裡生根發芽。堂會或有人提出一些革新建議,但這群在分齡牧養下成長的一代,可能會成為改變的阻力。彼得德魯克(Peter Drucker)說,沒有創新便有革命。

第二個問題就是傳道人分工太專業,長期牧養被分配的那些小組,如夫婦、職青等,他能「專業」地回應他們的問題及需要,但因為多年沒有機會接觸其他階層的人和事,所以一旦離開這類分齡牧養的堂會,或接觸其他群體,便會變得無力招架。這位弟兄表示,不少離職的同工之後不論是植堂,還是到中小型堂會事奉,都很難適應與難有發揮。

不論這位弟兄的分析是否適用於各種分齡牧養的堂會,我們也可看到堂會昔日賴以成功的模式,如今反倒成了攔阻發展的圍牆。這些圍牆的成因可歸納如下:

過去成功的經驗成為唯一判別成功的標準,甚至成為身份象徵,不能失去、不能改動,成了僵化了的傳統。

組織內有一群人或是基於個人經驗、或是自我感覺良好而拒絕改變,甚至因為成了既得利益者而害怕改變。因為改變代表失去原有的環境、地位,甚至利益。

還有是因為恐懼。魏肯生(Bruce Wilkinson)有一本從未翻譯為中文的著作 The Dream Giver,內容是類似《天路歷程》的預言故事。當主人翁回應上帝的呼召離開平凡生活,踏出第一步便遇上「無形恐懼之牆」(The Wall of Invisible Fear),為那不可預測的未來感到恐懼。好像改變便代表失去,還是原地踏步顯得更為安全。

這也許是個人不願回應呼召的寫照,同時也是不少組織拒絕改變的原因他們恐懼失去原有的影響力。但每個組織只在特定時空發揮重要的影響力,以至他們的產品可以大賣,服務能幫助受惠者。拒絕改變便是停留在原有時空,代表這些產品和服務快將過期,不再有市場,不再有影響力。若不想被淘汰,便必須拆毁圍牆。

教會群體也一樣。為何有人離開教會、批評信息離地?是因為他們覺得信仰過時,信息與生活不再相關。福音的信息不會過時,過時的是表達方式而已。這裡不是說為變而變,但若不變便要被淘汰,作領袖的應如何選擇?

拆毁隔斷的圍牆(一)

wall.001.jpeg◎呂慶雄

標題是借用使徒保羅以牆來比喻人神之間的阻隔,藉著耶穌基督在十字架上成就的救恩,把那隔斷的牆拆毁(參弗二14)。而我在這幾篇短文中所說的圍牆,是把堂會/機構或各類組織導向消失的牆。

雖然寫過很多次,還是要再次強調這裡所說的教會是屬靈群體,是由一群奉主耶穌的名聚集的使命群體,而堂會則是地上的組織,有她存在的限制與獨特價值,若管理不好是會關門的。在主再來之前,屬靈的群體不會在地上消失,但其組織形式——堂會則會轉變。

上周颱風「山竹」來襲,事後香港特區政府不斷被批評危機意識不足,低估風災的破壞力,不宣佈全港停工。有一則消息說,特首早已指示公務員若因交通困難可不用上班,不會被扣減年假。但是,有關指示要到周一下午三時才透過公務員事務局發出,因此怨聲載道。這是一個例子,那堵圍牆顯然是溝通習慣,更大可能是官僚文化,以致處理危機缺乏彈性。

先假設上情不能下達是真實情況。危機處理不好,若遇上組織內部未建立信任文化,負面的、陰謀論的猜測不脛而走。到底有沒有這則內部通知?是否中間有人與特首不和,刻意不處理?同樣情況也會發生在其他組織,包括堂會。不論過去有多少次成功經驗,又或領導層花了多大功夫嘗試建立良好的管治文化,不找出阻礙發展的圍牆,一次事件就足以推倒過去艱苦經營的機構文化。

一般來說,組織的圍牆可以是人、傳統或文化,都是內部的。圍牆本來的作用是保護,而組織的圍牆也可以是樹立不同的、獨特的形象。在商界可以是企業形象及品牌,而堂會也可以是分別為聖的社會楷模。遇上天災,教會群體以社會組織名義第一時間作合宜的回應,這既能保持獨特,又能與社區需要掛鈎。

又以「山竹」襲港為例,有堂會主動提供免費午餐給辛苦清理樹枝的工人,這是楷模,在社區展現不一樣的組織形象,教會圈子稱之為見證。如若堂主任有此「派飯」的想法,但與執事或堂委來回討論多次仍未有共識,錯過了在工人最辛勞時服侍他們的機會,即便原本有好的意願,也只是流於空談,不能產生真正的影響。議而不決便是阻礙這間堂會服侍社區及作見證的圍牆。

你的組織又有甚麼圍牆?