面對未來逆境的資源

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Image by Gerd Altmann from Pixabay

◎呂慶雄

暫時仍沒有人可以預計「反修例」運動還會持續多久,但它對整個香港的影響肯定非常深遠,若在未來回看,它在教會史上必定佔重要的一課。而現在就是時候,反思教會領袖如何繼續在逆境中作領導,及如何更新牧養概念與方法的最佳起點。

透過「反修例」與教會牧養影響的研究,清楚反映出教會領袖面對幾方面的問題。

一是對時局不同理解導致嚴重的撕裂,二是過去的裝備及事奉經驗並不足以應對當前的處境。教會領袖如何繼續帶領,確是一大難題。然而,面對不可知的未來,我們其實擁有很多資源。作為屬靈領袖,我們擁有的最基本資源就是永活全能的神、按祂形象被造的你及造就人快速成長的逆境。

近年有不少領導學理論都有觸及在劇變世代中如何有效地領導,如調適性領導(Adaptive Leadership)及複合型調適性領導(Complex Adaptive Leadership)等。相關的理論認為世局是多變的,但領袖可以從劇變的世代中不斷學習與適應,每個經驗,不論是成功或失敗、快樂與痛苦,都是人成長的機會;吸收了經驗,便能面對新的挑戰1

若我們相信神無處不在,包括在我們經歷成功與失敗的歲月中與我們同行,並不斷向我們啟示,我們便有充份理由相信神在幫助我們適應新環境,甚至透過此刻的遭遇向我們說話。如此,我們不斷適應環境改變而調整策略與方法時,便不是漫無目的,而是朝向更合神心意的方向發展。過程中,必有捨棄、學習、更新及建構新的傳統。

從今次「反修例」亂局中,教會吸收了二○一四年雨傘運動的經驗,學習改變便可知一、二。按焦點小組訪談的結論反映,在「反修例」爭議下,沒有遇到太大衝擊的教會,都曾在二○一四年經過或大或小的風波,例如教牧長執間曾因對「佔中」的意見分歧而爭吵,及後有部份成員離開教會。而在今次,不同教會的同工選取了不同回應的方法,如:不在教會內討論政治立場,或訂下不在群組討論時事的共識等等。除了避開敏感、具爭議的話題外,有教會亦鼓勵會友更多關心社會,在資源許可下,在教導上增加社會時事的講座或課程。在這過程中也間接形成了教會的主流觀點,這不一定是政治立場,但至少是對時局某些主流意見。

此外,在過去幾年裡多鼓勵會友進入社區、服侍社區的教會,在面對「應否開放教會」的討論時,也能從較務實的角度去討論,如教會所在地區、樓宇類型是否適合,開放教會的目的是甚麼等等。這都是從經驗中學習,從而成為今次「反修例」風波下,教會沒有受到太大衝擊的原因。

今次調查研究也發現,教牧與會友間的良好屬靈關係是有效的防震網。走在前線的年輕人會體諒同工的難處,不期望他們表達立場。不認同教牧於講道時所表達信息的資深會友,也會正面地回應,甚至笑著說「不認同但不割席」。

若我們繼續向前看,過去以事工主導的教會,是時候改變為以關係主導。推動小組、深化牧養關係、減少純交誼的活動,著重推動活動的過程成為建立人的媒介,或許可以深化彼此的關係,成為可以和而不同的團契。若已因政見而心存芥蒂的,除了「分色牧養」作為權宜之法,避免更深割裂外,更可以找出雙方共同關心的話題或事工,多著重「相同」,少處理「相異」之處;先修補,再談接納與饒恕。

面對未來,有想推動關心中國教會福音需要的同工發現此刻談中國很困難,也有不少牧者懼怕「一國一制」提早來臨。這些懼怕是真實的,亦無人能準確預計未來會怎樣。但若接受神在環境中教導及裝備我們面對未來,我們如今首要做的就是反思今日所學,積極學習及改變。誰知道今日所經驗的,不正是明日面對更大逆境的能力?

其實,不少國家及地區的教會都有面對動盪社會處境的經驗,甚至深刻反思,如中東與中國內地的教會,他們如何走過崎嶇成長路,非常值得香港教會借鏡。所以我們聚焦當前經驗外,也可向其他教會學習。沒有人可以預計未來會怎樣,但如何面對未來則需要在今日開始作出改變。

「反修例」與教會牧養情況研究系列(十)

本文同步刊於《時代論壇》(2019.12.27)

 

 

1. 想進一步了解,可參Nick Obolensky, Complex Adaptive Leadership: Embracing Paradox and Uncertainty (London: Taylor & Francis Ltd., 2014)。中譯:《未來領導力》(北京:人民郵電出版社,2017)。

當復興之火燃起之後

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◎呂慶雄

教會若甘於平庸,必定無風無浪,相反,教會若忠於使命,困難反而會更多更大。這也是屬靈爭戰的定律:出現教會分裂、紛爭升級等事件往往與教會發展有關,包括建堂、擴堂、按牧等。我不是說凡提出這些議題都必須通過或執行,而是在過程中要謹慎,重視禱告,多溝通異象與目標,小心及用心聆聽異見。

此外,當某些同工或會友身體力行回應聖靈的感動,為教會事工大發熱心之際,原來也極有可能會導致教會分裂。當復興之火燃起,若領導團隊未有充分預備,團隊中不難發現以下四種現象:

現象一:難以離開安舒區。有些過去一直熱心事奉的弟兄姊妹已慣於由少數人做決定與執行,對於突然增加的人手、意見有點無所適從。同時,過去的經驗已形成了安舒區,傾向認為新意見是對方不熟悉運作,意見難以實踐。

現象二:做事與做人只能二選一。有些事奉者慣於做事而忽略人的發展與發揮。特別在中小型教會,全職同工不多,事奉人手也不足。舊人每周都忙碌做事,忠心完成手上的事工,突然間多了新手願意參與事奉,舊人卻認為教新手需要時間,在教他們時,自己早已能夠完成。相反也一樣,強於關顧的牧者或長執,凡事只從個別需要著眼,而忽略了行政管理這類有助整體資源分配的工作,忽略計劃、預算、人事安排、設備更新等「重要但不緊急」的事務。有教會因行政手續繁複,眾人忙於應付眼前的鎖事而延誤了對海外宣教士的資助,引起不必要的猜想、焦慮與誤會。

現象三:小節與大圖畫之間的不協調。教會發展總是要以異象帶動的,但改革的成敗還得看執行力,特別是對小節的關注。教會慣於喊口號,以為沒有口號便沒有士氣,有時甚至以口號代替異象。但只有口號而不講求執行的細節,事工是無法順利推展的。相反,有些事奉者卻太強調細節而忽略整體的需要。財務安排便常有這現象──在赤字預算下仍擴堂是領袖的信心,奉獻收入未如理想便是會眾信心太小。人事安排也一樣,例如為了照顧某些長輩的感受而忽略年輕人的需要常有發生。

現象四:由自義到埋怨。推動變革者看到復興之火已燃起,卻發現其他在位者仍坐著不動,或認為其他人步伐太慢,未能趕上改變的需要,於是便開始批評他人。批評者既自視為教會復興的推手,於是對同工及其他領袖肆意批評、埋怨,在眾人仍在適應改變之際,這樣做猶如一盆冷水淋下。

對應這些現象,傳統的做法是首要分辨這些改變是來自神還是單純屬人的意願。同工持續同心禱告尋求、步步為營地向前是基本的,但也很容易被會議、專家意所取代,忽略了禱告是解決難題的第一步。人不主動表達異議是常見的,背後評價領袖更似是理所當然的,在教會發展過程中,是是非非似乎是很難避免。重視雙向溝通而不是單向報告,多聆聽而少辯論是建立良信任關係的基礎。這看似簡單但實踐起來相當不容易,因此,持續用心溝通更顯得重要。

其實,更深層的需要是在教牧與長執團隊中多強調溝通與協作。有心的,同工們可一起讀Peter Scazzero的《建立高EQ的教會》(美國麥種)防患於未然。書中提到健康的教會發展,在於領袖內在生命、靈命、情緒等的健康,而不是能力有多高,事奉有多專業。這看似老生常談卻常被輕看,問題便往往從中滋長,成為教會分裂的導火線。

外來攻擊是一個篩選麥子與稗子的契機,留下的會更同心,教會更健康地增長。但是,內部的紛擾卻往往是致命傷,不得不察。

好人與壞領袖

 

cemetery-2037273_1920.jpg◎呂慶雄

我不同意單用「影響力」去定義領袖——太簡單,也太闊。但是領袖必需要有影響力,而這影響力並不在於權力與崗位,而在於品格與能力。前者是透過品格影響跟隨者,後者是完成目標任務的必要元素。

好人,意指道德上的好人對跟隨者有正面的影響力,但卻不一定有領導技能。重要的是他/她能在適合的崗位,對準目標群眾,正面發揮這種道德領袖的魅力。同時也懂得避開自己的「死位」,不斷重覆暴露自己的弱點犯下「低級錯誤」,只會對消了正面的影響力。

例如,一個不懂主持會議的好人,為了尊重與聆聽不同意見,也顧及了不同意見者的感受,結果便是議而不決。又例如,在處理出現紀律問題的個案時,總是給與犯錯者機會,導致其他同事需要不斷「補鑊」,又或導至工作氣氛散漫,結果是因一人的關係而破壞了團隊。品格上是好人,但作為帶領者卻未能完成任務,也未能在過程中建立團隊,結果是好人成為了壞領袖。

做好人但不是好領袖的例子並不難找。提升不得民心但有年資的員工,結果怨聲載道。努力做好人而怯於說不,結果犧牲的是個人健康與家庭時間。不斷代表機構/教會答應外面邀請的工作機會或需要,員工工作量與壓力不斷增加。明明要趕年度計劃與報告,但忙於應付別人的「緊急」要求,最後未能在限時完成。

是否似曾相識?這些都常見於公司、機構與教會。有時,我們會聽到教會的回應:我們是做人的工作,一些個人的犧牲是在所難免的。真的在所難免?

如果明知自己的個性或習慣是這樣,是否可以考慮以團隊配搭的方式,互補不足?一隊足球隊需要有前鋒也需要守門員,以人為本(people oriented)的領袖也需要以事為本(task oriented) 的配搭,二人同心互補才能做好,又有效益。

一間公司需要異象領袖(vision leader),同時也需要大管家。教會也一樣,有好人牧師也需要高效能行政總監,驅動教會的發展。否則,再好的人,也會被接二連三的「低級錯誤」打倒。十件好事的正面影響力,可能比不上一件壞事的破壞力。

恩威並施的領導

 

hammer-895666_1920.jpg◎劉忠明

怎樣的領導方式才是好領䄂應該用的呢?這也許是很多教牧長執的困惑。

若我們觀察在我們旁邊擔任領導崗位的人,不難看到各式各樣的方式,有一些領袖沒有什麼計劃和方向,任由下屬隨意發揮,但有一些卻喜歡鐵腕式領導,別人一定要跟隨自己的一套。從心態來看,可能這些領袖強調工作,不太考慮人的因素,也有一些領袖卻事事關顧人,甚至在別人犯了錯時,亦很仁慈,不敢施行紀律。在講求愛心的教會,是否仁慈一些比較更有效?

經典領導學的答案是要視乎情況,沒有定案。是否有效要看很多因素,即所謂情境理論,在考慮不同因素後,可以用較放手的授權式。也可以只作支援,不太干預,亦可給予多些指導,甚或直接指令怎樣去做事,不會說只有一種方式是最好。這理論看起來是頗有吸引力,不會強調某種方式是最有效,任何情境和時候都可用。但這理論真的可行嗎?

我們知道太軟和太硬都不是好的領袖,以人為本和以事為本這樣的二分法是有其問題,人畢竟不是只有兩種領導方式。然而情境理論又太複雜,要分析好是什麼情況才看用那個方法雖然有點機械化,但概念仍可取。可惜實際是什麼情況也許不容易弄清楚,雖然知道有時應該講理,有時要講情,而有時又要橫蠻一點是說得通的,但始終方式有效與否是有很多限制,要求很多因素來配合。有時人不領情,有時又太固執,不能接受大道理,更麻煩的是自己也不一定能掌握情況及活用各種方法。因此單是看如何選擇那種合適的領導方式並未能解決實際領導問題。

說到底領導就是要別人願意跟隨所指示的方向,一心一意地完成工作,就是人對領袖信服。但是怎樣才可令人信服?

這還是心的問題!當別人看到你是愛護別人、關心别人,又有公平公正的態度,怎能不接受這樣子的領導嗎?若更是有理想,時常有為眾人利益打拼的行為,人更難拒絕這樣的領袖。今天要反省的是教會的牧者和信徒領袖有沒有這些素質。很多時候,我們將目光放在事工上,好像在講壇上是很仁慈滿有愛心的牧者,但在台下卻是嚴厲不講情的老闆!又或只看人的需要,常常包容,失去了完成事工的目標。

要做到又著重事工,又看重人,要讓人信服,又得到敬重,有恩又有威,不令人誤會,不令人反感,是否很困難呢?要知道怎樣的一個人便會有怎樣的方式,這便是我們常說的要回到生命的問題,便要給人看到領袖有愛神又愛人的心,而且有智慧,這才能令人接受領導。可能我們的領導在此仍有很多進步空間。

這種對別人的心是要由建立關係來開始!怎能看到人的心?也許路遙知馬力,日久見人心這句話是對的。要多溝通,多相處,花多些時間在一起才能明白別人的心。另一方面,領袖是要智慧,單有心仍不足夠,別人是要看到領袖的異象方向,是要看到處事做決策時的原則,是要經驗到公平公正但貼心的帶領,因此有適當的辦事智慧是不可或缺的。

雅各說:「至於從上面來的智慧,以純潔為首,其次是和平、謙和、温順,滿有憐憫和美好的果子,沒有偏見,沒有虛偽。」(雅3:17新漢語) 若有這樣的智慧,便不會受到應該用那種領導方式這問題來困惑,恩威可並施,而又可產生效果!

做不到?也許有些人真的不能有彈性,有智慧地處事,只能支援,為別人禱告,也許亦有人只能指揮別人做事,只看結果,不談過程。不論是性格、是經驗、是思維方式也好,這些人不能輕易改變,便只好接納自己的弱點,讓其他有能力的弟兄姊妹在領導崗位上補足。弟兄姊妹要的,不是某種方式,而是有心的領袖!

領導之難(二)第一優先

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大部份成功人仕傳記提到作成功領袖的秘訣時都會提到first thing first。要分辨工作的優次,按事件的重要性定出自己能花多少時間和資源在此事上,是要求很好的個人紀律、自我管理能力,以及極強的人際關係技能。若你是個yes-man,不懂推掉別人的要求,你又如何可能按照自己的時間表來工作?

能排列出當天或該星期的工作優次已不容易,執行起來更難。 如果機構文化是以人為本,強調團隊及跟隨者建立的工作環境,個人的優先與團隊的優先往往會帶來衝突。教會圈子,尤其困難。

若你是個事務型領袖,先考慮的自然是處理行政、文件、會議、工作計劃之類的「事務」。可以想像,會眾當中較「人性」的會認為你親和力不足,太注重事務而忽略人的工作,而教會的工作主要是針對人的工作,若有會友致電教會找你,你卻忙於某些事務,為了滿足會友的期望,唯有把你原來的第一優先放下,處理會友的「優先」。

若你是個關係導向的領袖,你先考慮的應是處理人的問題。每天回到辦公室或教會,你會關心下屬或會友的需要,當日突然登門造訪的人,你不會介意他打亂了你當日的日程。或許你早已計劃了一些事務要處理,但相對於「人」的需要,事務不是你的優先。於是,你的下屬、伙伴、執事會因為你在事務上的「甩漏」而認為你的工作「不到位」。

就算我們知道成功的領袖需要好好的排列自己每天、每周的工作優次,但基於做事與做人的不同傾向,加上環境因素,而未能如願。作領袖的,不能單以自己的議程(agenda)作優次的決定。了解你身邊的持份者,即客戶、上司,甚至下屬、會友等對你的期望,訂定每周工作清單時,還要留下空間處理突發的人與事。

在同一崗位工作了一段時間之後,你應該掌握了一定的規律,即你的行業或崗位本質是對人或對事、別人的期望、同工與你的工作關係等等。在可能的情況下與貼身工作的同工作好溝通,彼此諒解與補位,與他們分享你定下必需完成的任務清單,彼此配合。當然你的清單要合乎現實,有時不是first thing first的做法行不通,而是你對自己有過高期望,定下不合理目標,自己打擊自己的信心。

 

呂慶雄