從後領導(Leading from Behind)

 

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◎呂慶雄

很多人認為領導力就是善於溝通,說話有氣勢,能鼓動人心。當站在台前振臂高呼時,台下必然反應熱烈,這便是成功的領袖。不錯,能壓場確是其中一種領導特質,但卻不是唯一的。這種期望,停留在上世紀中流行的強人領導 ,若只看重領袖台前的表現,很容易忽略其他導致領袖成功的因素。

上世紀的一代,站到台前作帶領的,與台下跟隨者在學識與能力等方面都有一定的距離。因此,一個善於溝通,有領袖魅力的人振臂高呼,台下才知道要往哪裡走。但今日的跟隨者已不再一樣,我們也說這是沒有英雄的年代。

不是只有善於在鎂光燈下表現自己才算擁有領導魅力,能在後台發揮影響力,動員跟隨者迎難而上是另一種領導力。其威力與重要性並不亞於站台上振臂高呼。

哈佛學者Linda Hill早在2010年已提出Leading from Behind的未來領導形態,我暫且用「從後領導」來描述。她指出今日的員工對公司的期望已在轉變,除了薪高糧準福利好外,不少員工重視工作意義與價值多於物質的回報。總有一些人不為五斗米折腰,為夢想與信念甘願清貧。有些員工甚至願意為公司多走一步,期望公司能成為具備社會正面影響力的機構。

在這情況下,領導層需要發掘與釋放員工的潛質及創意,授權他們發揮所長,為公司拓展新的領域。以今日對創新的要求為例,傳統的強人領導並不能釋放跟隨者的創意。試想,公司的領導文化只期望員工做好本份,做個乖乖的跟隨者,所有新鮮主意一律被封殺,這公司只會跟市場脫節。

而從後領導者要有遠像,也能善於觀察及知人善任,能鼓勵甚至授權給表現卓越的員工,給他們更多發揮的空間與機會。從後領導者的魅力並不是來自站在台上發言的風範,而是座在台下給予台上的下屬足夠的肯定與鼓勵,好讓對方不會害怕鋒芒太露或功高蓋主而不敢盡情發揮。

Linda Hill引用了曼德拉在自傳中以牧羊人比喻從後領導者的概念,牧羊人走在羊群後面,看那些羊在白天有沒有走歪,在夜間有沒有進入羊圈,若沒有便予以糾正。

我會用足球賽中被委任當隊長的守門員或後衛作比喻。他們鋒芒不及前鋒,但卻是場中最能洞悉整場比賽的節奏,各隊員的表現,並可以適時作出提點、鼓勵,甚至責備。

最後一提,從後或在後台領導與垂廉聽政、幕後黑手那些背後操控不同,前者有合法的領導地位,但他有權不用,而不是用權盡用。後者沒有崗位之餘,還透過操控台前領袖以達至個人目的。

應用到教會中,我們可稱之為「牧人領導」(Shepherd Leadership),日後再談。

延伸閱讀:HBR: Leading from Behind

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執行力不是必勝要訣

◎呂慶雄

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上文討論過動員力,本文嘗試再用情景領導的理論討論執行力。執行力是願景的保母,沒有執行力,願景永遠都是沒有長大的孩子,不會成長。執行力是實現理想的工具,把願景具體化,訂定可量度的標,並配以合理的資源及時間表來實現。若是經理人,執行力強肯定是成功的要訣。但作為領袖,執行力太強卻不一定會帶來領袖的成功。

情景領導的另一重點,是換了環境,同一位領袖若未能適應環境轉變,不改變領導風格,最後只會失敗收場。環境的轉變可以是外部的,即社會環境轉變,如天災人禍或經濟與政治氣候轉變,而隨之而來的是內部環境的變革。領袖需要針對性地帶來內部變革以適應新環境,在這過程中,要了解跟隨者的需要:他們的期望如何?在轉變過程中他們能否適應?在跟隨者中有甚麼潛在的人才或機遇未被重用?

環境轉變也可以是領袖個人的選擇,如升職、轉職。在原有的崗位有好表現,得到上司的賞識獲得新的機會,由管理五位員工到五十位,由負責一個部門變五個部門,所需要的技能是不一樣的。因此,成長中的領袖需要放下原有思維(unlearn)及工作習慣,重新學習(relearn)新的技能與心態,應對新環境的挑戰及回應跟隨者新舊的期望。適應轉變的意思,是能夠在「領袖環境跟隨者」三者的互動關係中,找到新的出路。

上周討論以曾俊華為例,這次用林鄭月娥(林鄭)。

若林鄭認為民望在特首選戰中是重要的考慮,期間她所表現的差勁公關,正反映了她忽略或不重視環境改變的客觀事實。在政府部門作主管,她只要聽命於上司,指揮下屬完成任務便是成功。公眾形象不是不重要,只要你私生活沒有太大問題,而你的辦事能力「正常」,公眾並不會花時間找你錯處,更不會「小事化大」地狠批。自然,受歡迎程度也不會太低。

一旦當你要面對公眾,環境改變了,你的行為與態度便需要改變。高明的公關技巧是懂得回應這新環境的要求,至少要明白媒體運作模式與要求,懂得善用媒體與公眾溝通。不過,也許林鄭比你和我更透切明白,她的老闆不是香港普羅市民,因此最重要的目標是北京及相關的選委,公關戰相對變不重要。還有另一個可能原因,是她對自己的判斷太有信心,不考慮徵詢或沒有聽從公關要員的意見一意孤行。以原有的態度與方法應對已不再一樣的公眾視角,結果就是大家所見的一幕又一幕𤓓爆場面。

執行力強的人注重目標與細節,需要很強的主觀意志,才能解構複雜的難題。排除萬難達成目標的經驗是兩刃的利劍,會助你成功也會成為絆腳石。若你太依賴過去成功的經驗,便會變得過份自信而抗拒新主意。環境改變但你不改變,專業的下屬便會說你是外行人領導外行人。也是上次提及的高能力有主見的跟隨者,只會全心全意為願意賦權的領袖賣命。對凡事親力親為的老細,他們不會有發揮的空間,也不會把自己的真本事拿出來。

林鄭被稱為「好打得」,因為她的執行力強。不論支持或反對她的人都會認同這些對她的描述:勤快做事,親力親為,甚至為了完成任務,不惜越界做事。從她的言行看,她表現出來的是一個很強的管理者,甚至管得非常仔細,務求達到她心目中的標準才會罷休,是相信魔鬼在細節裡的工作導向(task oriented)型主管。

不過,執行力強與弱是好是壞,還要看環境與跟隨者。若是要當上香港特區之首,執行力太強反而成為最大的弱點。原因有很多,這裡只提一點:真正的領袖不是自己執行及完成任務,而是激勵及引領下屬完成任務。出色的經理人都是執行力強的人,但要成為出色領袖,必先改變。詳參上圖Warren Bennis整理出來的經理人與領袖的對比,不難發現,從選戰中看到的林鄭,是出色的經理人而不是領袖。若不放下(unlearn),之後重新學習(relearn),她仍只會是經理人!

延伸閱讀:值得一讀《誰是Carrie? 前下屬、對手和支持者眼中的林鄭月娥

動員力:貼地、親和、賦權

◎呂慶雄

JT 170325.jpeg香港特首選舉落幕,本來我們這些無票小民不會太關心這早知結果的「假」選舉,但因著曾俊華的出場,讓我們看到這是過去二十年最精彩的選戰。我嘗試用「情景領導」(Situational Leadership)的角度看曾俊華的動員力。

甚麼是情景領導?

在領導學的課題中,情景領導並不是甚麼新的理論,早於上世紀六十年代已開始討論「領袖、跟隨者與環境」三者的互動關係。由這理論開始,領導學的研究也離開了認為領袖只需要單靠個人魅力與能力便能完成目標的迷思。這理論及後發展至成為對「轉化型領導」(Transformational Leadership)及跟隨者研究(Followership)的基礎。

簡單來說,作為帶領者並不存在於一個獨立的空間,要成功必先了解環境,所謂審時度世(貼地),之後懂得以跟隨者的視覺與他們互動(親和),推動他們完成使命目標(賦權)。領導的成效在於領袖的決策,也在於跟隨者在執行政策時是否到位。這理論所強調的,是領袖需要按著情景的變化,以不同的領導模式與跟隨者互動,才能有效地動員跟隨者。如跟隨者很忠心,但能力不高,領袖便需要主導整個過程。但若跟隨者有能力也有主見,領袖便要放手賦權(empowerment),容讓他們發揮,否則他們會因為沒有發揮空間而離開。

對環境的解讀

曾俊華及其團隊對是次特首選舉及香港民情的解讀是甚麼?從他們的口號:「信任、團結、希望」看,也不難發現,整個宣傳戰是針對部份(大部份?)人厭倦無休止的政治鬥爭,以及社會上彌漫的負面情緒,包括對中央政府的不信任,以及不斷增加的移民意慾等。以曾本人從外國回歸香港的選擇,不斷重覆強調要留在香港、信任香港的堅持,而他的競選網頁以「香港Good Show」作主題,所選用的照片、落區的活動、「拍住上」的支持影片,全都很貼地、也很本地地圍繞這主題。你可以說是他們的公關水平高,這是肯定的,但同時也代表了準確解讀時局。

除了時局,還有對媒體生態的掌握。曾的團隊善用社交媒體,比對去年立法會選舉,他們更上一層樓。他的facebook page及網站不斷湧現:團結、希望、年青人等的影像。同時,他們經常出現一些金句,而這些金句又是尖銳地回應對手弱點的,如:「撕裂2.0」 、「用錢都買不到的團隊」、「除了work hard之外 ,仲要work smart」等等。帶點諷刺之餘也易記、易傳,適合網媒生態。他們選擇了跟以往不同的方法來回應時局,嚴肅的政綱可能與社交媒體合不來,於是選擇動之以情,取代以往只講艱澀難懂的道理。

他們所倡議的與去年立法會選舉時中間派的立場接近,但水平卻高很多。除了資源、個人能力之外,便是團隊的不同。

「薯粉」是誰

跟隨者可包括曾俊華的核心團隊及義工團隊,支持他的無票市民與及後的不同政治光譜的「薯粉」。既以「信任、團結、希望」為口號,曾俊華的團隊便包括具創意的年輕人、豐富行政經驗的前公務員、前記者及傳媒人。相對於傳統只請知名人仕站台的策略,曾的團隊所突出的,正是他的親和力,能與不同背景人仕合作。

而在「拍住上」的影片中也突顯他與這些支持者的個人關係,表達了他們為何選擇支持他。過了投票日才放上網的「拍住上」片斷,更是與他共事18年的司機,他的分享更顯出了曾俊華與其他高官不同之處。到了後期,因為認同曾俊華理念與形象(不一定是政綱)的人增多,也有自發組織的義工隊伍,公眾形象可謂鶴立雞群。

除了領跑的民望外,從facebook 專頁的讚好看,曾俊華也非常成功,到了三月廿八日,他的數字(289k)超過了長毛梁國雄(225k),更不用與林鄭(40k)、胡官(65k)、葉劉(84k)比,但他只用了兩個多月便達到這成績!

最後我們看到曾並不是「講」團結,而是具體地呈現他能凝聚不同政治光譜的人仕加入成為支持者。這足以反映他的團隊有能力做出所想要的結果。

領袖的個人特質

關於他其他的個人特質,坊間很多討論,這裡只分享一點,就是健康的自我形象。曾俊華最初給人的印象是不善辭令、hea、離地中產的建制派。形象上成功洗底(其實也沒有洗去建制派的形象,只是刻意不突出),是幕後一班功臣的功勞。單從這點可以看到他知人善任、信任他的團隊,並且自我形象健康。

為何說是自我形象健康?能在短期內接受自己的弱點並成功改變,並不是容易的事。當你是一個領袖人物,你就算不認為自己完美,也不易接受別人指出你不完美,更不要說改變。由不出席第一場公開辯論,到最後一場贏得漂亮,就是這願意改進的成果。

結語

派錢代表沒有真正的動員力。情景領導的理論要旨,是領袖能針對實際處境需要,成功凝聚與安置不同特質的跟隨者,動員他們發揮所長,最後才能完成目標。

不過,曾俊華的團隊最終的目標是甚麼?如要成功當選特首,似乎他們的策略並不乎合「中國式選舉」的文化,這點日後有機會再論。若以改變香港選舉文化,他們是成功的,希望泛民日後不會仍只停留在空喊口號。只可昔,香港的特首選舉不是看民望,也不是看政綱,更不是看領導力,這是非常遺憾與畸形的。

但是,回看這次特首選舉,有很多政治與非政治團體可以學習的功課。單是曾俊華團隊所成就的動員果效便足以讓機構、大型活動主辦者及教會學習。不要再自說自話,要貼地、親和、賦權!

延伸閱讀:《關係式領導》(香港:證主,2012)

敏感辨認神的呼召

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呂慶雄

 

別以為坐在領導崗位的一定是領袖。作為屬神的領袖,我們是按著神的呼召來履行神給予的使命。

那麼,到底甚麼是呼召?呼召是從神而來,領受從神而來的呼召就是人生的召命,是人生存的意義與價值所在。呼召的主權在神,祂揀選、祂指派、祂問責。聖經中傳道者提到,「神造萬物各按其時成為美好」(傳3:11上),這「各按其時」其實就是按著被造之物的發展,有其獨特的角色,在特定的時空,成為最好。意思就是造物主對每個人都有祂獨特的旨意,可以透過一個獨特的崗位發揮所長,也可以在一個看似平平無奇的崗位讓這人活出獨特性。

呼召是神的揀選,祂按照每個人在祂心目中的「獨特」,委派他不同的角色,發揮影響力。呼召因此不是人的共識,眾人的認可或推舉,也許是呼召的印証,但卻不是確認呼召的唯一途徑。呼召也不是單純的感動。若只看感動,一些較感性的人較易受感動,也許會有無數的呼召,模糊了人生方向的焦點。

呼召就是活出神的旨意,這是神所指派的角色或崗位。並不是成為宣教士或傳道人,才算回應神的呼召。神可以呼召一位母親在家中發揮獨特性,甚至擔任不可取代的角色,她的使命就是按照聖經培育敬虔的下一代。舊聖經中的哈拿,我們讀到的主要是她求子,並按所立的願把兒子撒母耳奉獻成為最後一位士師,這就是她的角色,她的使命。我也認識一些姊妹,主動放下優厚的工作,不是因為失業或工作不愉快,而是知道他們在家中有不可取代的角色,在這階段成為兒女及丈夫的祝福,這也是獨特的使命。

除了在家庭,職場上的任何崗位都可以是活出呼召的環境。售貨員、經紀、政府公務員、專業人仕、高層主管或老闆,都可以是活出使命、回應神呼召的崗位。而這又是個賦權的過程。神指派崗位同時也賦予我們這崗位的應有責任與權力,就算是售貨員也有減價的權力,是由上級,即工作委派者所賦予的。而教牧領導,也許除了由上帝直接呼召外,也透過信徒群體把權力交給他,讓牧者能更有效領導教會。

神既揀選並給予獨特使命,神也會問責。當你認定某一崗位或身份是神的呼召時,便是盡心盡意盡力去做,不是在老闆面前盡力,而是在神面前盡忠職守。像保羅的教導一樣,不要只在人前盡忠,而是從心裡遵行神的旨意(弗6:6-7)。換句話說,若你的工作是神的呼召,不管是否在教會內,也得忠於你的呼召,向神交待。

你如何活出神的揀選,以及如何運用祂給你的恩賜、資源,你如何服侍祂為你所預備的對象群體?

賦權未能成功的原因(下)

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呂慶雄

 

權力與安全感

另一方面,下放權力的過程也涉及個人的安全感。如果領袖的成功定義完全來自業績,安全感並不來自個人召命,而是成功經驗,而這經驗又建立在權力的運用。要放手,就是開放自己,接受別人運用你本有的權力,不去過問。可能出現的不安感包括:擔心對方能否達到我的水平;給予工作的同時,又經常出現在則,指指點點;給予太多太仔細的指示,若對方不完全按我的步驟來進行,便覺得對方能力或品格有問題。

舊約聖經中,大衛乃未作王,仍在掃羅麾下時,因戰功彪炳,婦女們說:「掃羅殺死千千,大衛殺死萬萬」。缺乏安全感的掃羅便對大衛動了殺機。這情況在職場多見,在教會也不罕見。當被受權的對方做得比自己好,若是自我形象健康,應可祝福對方,把更重要的責任交給對方。

 

「代溝」

這裡所說的「代溝」可以是成長於兩個不同年代的領袖間的溝通障礙。上一代可以持守著一些原則、文化,並以傳承這些較為抽象及內在的價值觀為己任,在賦權的過程指導下一代一些堅持。但若這些價值理念成為做法,上一代領袖堅持某些做法與程序,甚至服務、產品不變,新一代便無從發揮。

「代溝」也可以是兩種不同管理文化的衝突。賦權代表較多自由空間,拒絕賦權代表較多由上而下的管理與調控。也許由具有豐富經驗的前輩來帶領,可以帶來即時的效益,但社會不斷在變化,某一處境的成功經驗不一定可以複製到另一處境。有時「新手」可以帶來驚喜的成果。

堅持一些做法不是最大的問題,但堅持自己的做法是唯一而拒絕聆聽,才是最大的問題。前文提過,互動溝通才能帶來賦權的成功。因此,「代溝」為賦權帶來的阻礙,就是不願或不能溝通。

 

資源錯配

為何資源錯配也會導致賦權不成功?我們必須明白,賦權的目的不是減輕工作量。賦權的主要目的是培育及擴充人才,容讓有新的發展可能。因此,賦權便是人才資源投入的一部份。決定賦權的幅度時必須計算可以承受的風險,不能承受損失的風險,所投放的資源便不能太多,賦權也一樣。同時,受權者的權限會受到機構整體發展方向,以及讓單位領導人的性格與安全感影響。授權過多與過小,也會影響賦權的成效。

另一方面,人才錯置也是一種資源錯配。如前文所說,若只是用固有崗位來界定工種與權限,這人的表現不好,辭退似乎是唯一選擇。但員工的表現,有時是工種的配對問題。福音機構常面對一個問題:這位員工是個好人,靈命與事奉心志有口皆碑,但卻與工作表現不相稱,滿足不了該崗位的要求,怎麼辦?商業機構的一般選擇相對簡單:辭退。但這位弟兄或姊妹,經過祈禱,尋求屬靈指引,又有牧師支持,甚至有教會奉獻支持來機構事奉,炒不得,怎麼辦?

一個可行的選擇,是轉換工種。在入職時表示在某方面的工作有經驗與能力,但到職後表現不乎理想。又或給予更大權力作決定時經常犯錯,這可能是人才錯置的結果,他被放在不合宜的工種。這也是一種資源錯配,需要立時作出調整。

 

總結

本文的題目是「未能成功」,而不是失敗。我定義短暫的失敗是「未能成功」,即有成功的一天。今日不少教會與機構都出現人才荒,我們可以埋怨沒有人才可選,但沒有人才背後,是否太害怕失敗所致?賦權是解決人才荒的其中一個有效方法。當然,風險是有的,但卻不像突如其來的天災,當你授權對方新的權力範圍時,風險是可預計的。我相信人才發展,是值得投資的項目,必會帶來長遠的收成。耶穌建立門徒的三年就是透過不斷的授權,結果,他們往後所產生的影響力,改變了整個世界。

賦權未能成功的原因(上)

 

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呂慶雄

 

一向以來,凡事親力親為是好老闆好上司的特徵。不過,這顯然與著重賦權的今日,有點格格不入。不錯,親力親為是很負責任的表現,但適當的下放權力及工作責任,對整個團隊也是重要的發展。如果落實賦權文化,我們需要考慮未能「放手」的原因。

 

崗位大於角色

 

不論在教會或是公司機構,崗位(post)定義了這人的工作性質與權限。但作領袖,要看的不是崗位,而是角色(role)。前者以工種定義,後者以影響力定義。盡責任,前者是在這崗位的工作範圍內負責,崗位以外的不屬我的權責,我便不聞不問。後者則是我如何最好地發揮角色的影響力,不是不考慮權責範圍,而是不受被定義的權責所規限。有更好的主意和資源,就算不是我的權責範圍,有機會我便會自薦。

 

賦權既是與權力下放有關,過份看重崗位,便以界限作為行動的出發點。我的決定是否在我權限之內?我的工作或想法是否已超出我的崗位範圍?這職位是否可以參與這項目計劃?如若以這思維去作人才發展的決定,是不可能的。這員工只會被現時的崗位限制發揮,若發揮得好可以獲得進升的機會,到了新的崗位才重新學習,即時給人的印象,他不能勝任新崗位的要求,力有不棣。

 

賦權正正就是針對這情況,讓員工在可能的範圍內得到最大的發揮機會,按角色的發揮,重新編配工種。一位接待員可以是出色的銷售員;會計也可以成為人力資源部的主管;球員也可以身兼教練。這都是屢見不鮮的例子。

 

架構僵化

 

相關的阻礙,來自架構的僵化。特別當一些已發展至一定規模的機構或教會,部門分工精細,權限清晰界定,前線員工沒有足夠的權限為新協議議價,就算較新較具創意的機會出現,也要回去開十數小時會議,再三考慮不同的風險才作決定,到時,所有機會都已成為過去。

 

除了大型或歷史悠久的機構有這問題,不少宣教機構也有類似的障礙。宣教士有不少守則要遵守,當在前線的宣教士遇到那些沒有在計劃及經驗之內的經驗,需要到總部由資深的前宣教士來決定。相反,一些差會卻有較大的賦權文化,由前線主導。如中國內地會在19世紀發展迅速,其中一個原因是採用「工場主導」的賦權模式,所有決定由前終的「工場督導」(Field Director)決定,不用回到倫敦總部討論。

 

害怕失敗

 

一個機構需要有完善的架構及暢順的運作系統,才能讓擁有不同背景與文化的同工和諧合作。但當這些架構變得僵化欠缺靈活彈性,便不能擁抱新的機會。僵化的原因是害怕失敗,因為賴以成功的經驗組合成了現時的架構,一旦作出大幅的改變,成功是否可以持續?

 

特別是具有一定規模及歷史的機構,就像鐵達尼號郵輪,要轉彎需要及早預備, 較小艇需要更多的時間與空間才能做到。因此,我們會發現一些來自同一集團的品牌,不論形象與售價,都與該集團其他產品不同。除了分散投資,也是分散風險,一個品牌的失敗不會拖累整個集團的形象。

 

不過,換個角度看,若神的心意是建立人,賦權的成與敗,應以人才是否被建立來衡量。從這角度看,今日的不成功,並不代表失敗,或許也是學習過程的一部份。把工作交給新人負責,風險是有的,但也可以是成本的一部份,只要設定合適的範圍,把可能的成功與失敗的結果都計算在內,也許可以為賦權定下界線。

賦權典範(下)

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呂慶雄

 

四・賦權並不能全面清晰界定

賦權代表了下放權力與責任,讓下屬擁有一定空間去學習,發揮和成長。正面的結果,這下屬能發揮所長之餘,還更投入相關工作,不斷追求更新突破。負面的結果,他不單未能達到預期,還可能在關鍵的地方出錯,影響機構的誠信。因此,賦權,還是個冒險旅程。

前文提過賦權是個上下互動的過程,在這過程中彼此了解對方所長及期望,從而尋找出這個團隊的理想合作模式。因此,這冒險的旅程並沒有一個清晰又能放諸四海皆準的通則,去指定下放權力到甚麼程度或甚麼界線,甚麼可以做,甚麼不可以做,全由這互動的過程決定。這情況下,權力的界線不一定客觀。

某些機構會用可運用的金額大小作決定,其實這也是必須的。例如前線作銷售的,需要有底線可以給予客人多少優惠,又或最高價何以賣多少。與客戶簽約或批出工程合約,可處理的金額大小,代表了權力的上限。這裡所謂的沒有清晰界線,主要針對日常運作的細節而言,賦權的過程並不是放手不管,而是按實際情況調節。以新加入教會的同工作例子,各人的工作有所規範,青年牧者被分派青少年事工,但當一位團友的父親或母親出了意外,需要教會同工前來安慰,青少年自然找他們的導師,這位青年牧者會否因為家長工作不是自己的範圍,而不去探訪?而當這位負責家長工作的同工休假身在外地,其他同工又如何支援?

 

五・賦權以誠信關係來維持

賦權存在一定風險,一般的風險管理會以法例與守則來把可能出現的風險及其破壞降到最低。這都是重要的,只是,用盡了這些規範,也難保不會出問題。賦權關係需要以這些條文守則作為基礎,加上人性化、合理的彈性處理。而誠信關係,就像強力膠水一樣,把兩個或多個人聯繫起來。賦權關係最重要的不是條文規範,而是彼此信任。

上司為何相信下屬?能力與潛質固然重要,更重要的是他的忠心。下屬為何相信上司?仰慕上司的品格及遠見當然重要,但更重要的是相信他會為你著想,就算是責罰也是為了對方成長。如果管理等如埋身監督,領導等如我講一句你跟一句,這行政成本相當高。相反,若誠信是機構文化,不用互相監督也能盡忠職守,這便是賦權的良好土壤。

 

六・賦權是領袖的主要責任

基督教的工作觀,強調的不是個人的成就,而是神旨意透過人的工作成全。而工作本身也是神給人管家的職份,按照神創造的心意管理大地。工作本身只是工具,神看重的是人的成長與成熟。因此,教會、教會機構、堅持以基督教信仰價值來作老闆的領袖,工作完成只是目標之一,同樣重要的目標還需包括受眾是否得益,同工在過程中有沒有適合的發揮空間,以及同工在忙碌交付工作成果之餘,有沒有成長。

領袖作為帶領者,除了帶動團隊達到所擬定的目標外,透過賦權讓同工成長,是他主要的責任。主管擁有權力,若他不願意,下屬無論如何也分享不到半點賴以完成任務的權力。因此,就算有關機構期望建立賦權文化,若單位主管不願意,也無從達成。

 

教會的多元性更要賦權

歌林多前書12章,提到教會就是一個身體有許多肢體的比喻,用以說明教會需要不同的恩賜互相配搭。不同的恩賜配搭是一種賦權的模式。教會內有不同背景的人,教會、經濟生活水平、能力專長、人生經驗等都有不同,而神也針對個人成長及教會需要,給予不同的恩賜。在保羅時期更加上不同文化背景的基督徒,教會可算是很多元化的。正因為教會的多元性,需要不同恩賜與能力的人,分擔不同的工作。保羅講得清楚:

「工作有許多種,卻是同一位神在萬人中運行萬事。聖靈彰顯在各人身上,是要使人得益處。」(林前12:6-7和修)

不同的工作與事奉崗位都指向同一目標:使人得益處。理想的分工模式,是賦權,讓不同文化背景的肢體,在不違反聖經真理的大前提下發揮所長,不同的人應尊重與自己不同的人所擁有的自主性。一個人不能擁有全部恩賜,因此需要別人來配搭服侍。同樣,不論一個人多有能力,也不能做完所有事,需要別人來配搭,才能做好事、做好人。