◎劉忠明

今天流行「斷捨離」這個說法，這原是整理家中物品的一種態度，慢慢轉變成一種人生態度，生活方式。根據原創作者山下英子的看法，斷捨離就是透過整理物品來了解自己，整理心中的混沌，而成為讓人生舒適的行動技術。

「斷」就是斷絕不需要的東西，「捨」是捨去多餘的廢物，「離」便是脫離對物品的執著。這概念可以應用在管理學上嗎？又可以在教會應用嗎？我想這不單是一種思維方式，强調簡單生活以及資源運用的概念，亦是一種生活的基本價值觀，若聖經中沒有對斷絕、捨去及脫離等概念質疑，則應該可以應用在教會的管理上。

對看得見的東西，我們容易處理，破舊的枱椅和失效的家電是應該捨棄，準備旅行物品時，亦只帶足夠和必需的東西。然而對看不見的東西，可以這麼灑脫嗎？例如一些習慣和文化，可以容易地斷捨離嗎？假若大家返團契都不守時，能夠斷絕這種習慣嗎？再如教會可能每年皆舉行的聖誕佈道會、年終感恩會、暑期聖經班等等，這些都不是沒有價值的東西，不一定要捨棄，然而是否為了舉行而舉行呢？我相信在「斷捨離」的背後，「反省」的理念更重要，沒有了反省，便不知道應捨棄什麼。

保羅提醒以弗所信徒要脱去從前行為上的舊人，不單要心志上改變，亦要穿上新人，有真理的仁義和聖潔，當然保羅在這裡是指着信徒的生活原則而說，但他亦示範了一個聖經的價值觀，有減亦有加！若只有斷捨離，而沒有後續的反省和改變，再加上新的方向和方式，生活仍然是混沌。保羅囑咐提摩太亦是如此，他吩咐提摩太要棄絕那愚拙無學問的辯論後，便要擁抱那令提摩太有得救智慧的聖經。在捨棄之後，應該有更重要更寶貴的東西來填補，這才是好的資源管理，好的人生和領導態度。

所以，斷捨離之後，更應該有「拾」的概念！那就是説，除了減去之外，還要「加」一些。在個人行為態度方面較易理解，放棄壞習慣後，便以新行為代替，例如不浪費金錢在沒有需要的衣物上時，便考慮如何善用這些省回來的金錢，可以投資，可以奉獻，也可以去和朋友們吃飯，建立關係，這些都是比較有效益的新生活。

在堂會而言，減去了一些不太有效用的活動後，便應集中資源在對信徒更有用的服侍。有人埋怨教牧同工們都很忙碌，沒有時間做門訓，這也許是現實，但傳道人的工作使命是做什麼？不是使人做門徒嗎？因此應該檢視現時那些會議、聚會、培訓、退修等都不是必需的，釋放時間出來讓傳道人可以做門訓！同樣道理，身為信徒的，有那些活動可以放棄，集中力量參與門訓呢？

拾便是這個意思，放棄某些東西後，便集中精力拾回應該做的事情。單單減去活動不足夠，還要拾回失去了的焦點，可能是上面舉例的門訓，可以是聖經的教導，亦可以是各人之間的關係和團隊精神，甚或起初的愛心。每個處境都不一樣，要拾回的視乎人、地、時等而不同，也是堂會領袖應該花時間和精力去尋找的！

讓我們在採納斷捨離的概念，捨棄不重要或破壞關係的東西之餘，更應積極向前看，拾回神給我們每一個人及堂會的召命，注目於應該要做的，藉着心意更新，讓自己被改變過來，察驗甚麼是神的旨意，即甚麼是那美善的、神所喜歡的、完全的事(新漢語, 羅十二2)。

◎劉忠明

中小堂會有資源上的限制，但這並不一定是弱點，反之怎樣使用資源，讓這限制成為優勢便是領袖魄力的測試。

有句名言是「小是美」，雖不是永遠真確，但肯定的是小是有彈性這特質。有彈性即是少一些規限，在做改變時較容易執行。相對來說，大的堂會有很多制度關卡，要有輕微改變也可能花上數個月的時間，而小堂會理應沒有這麼多規章制度，則可能在數星期內已做好。因此中小堂會應該不要讓自己有太多規限，要保持在事工和行政管理上有足夠彈性，靈活地服侍會眾，不要作繭自斃。

除了靈活彈性外，因人不多，彼此認識的機會大很多，不單是牧者和傳道人認識會眾，會眾之間也會認識，而且是跨代的認識。在大堂會，不單不太知道崇拜在旁邊坐的是誰，甚至有人消失了一段日子也沒有人知道，反而在小堂會，大家的關係較密切，若是社區教會，甚至平日買菜吃飯也許都有機會碰到面，在建立深入關係所要的時間空間上有很多優勢，所以在門徒培育的實踐上較方便。關鍵是中小堂會有沒有利用這特點而集中火力去建立門徒同行的關係！

較為缺乏人力資源是不爭的事實，但人多則不一定好辦事，所謂「貴精不貴多」。因着不夠人手事奉，參與事奉的較全面，由策劃到執行都是一手包辦，好處是更貼近所服侍的群體，不會閉門造車，脫離了會眾的需要。與此同時，參與事奉者的比例可能頗高，不管是長執導師，或是司事及主日學助教，容易做到全民皆兵，不會有閒人，這對信徒來說，是明白自己的恩賜和召命的極好環境，而且對使命傳承是更有效和直接！

事奉團隊的關係亦因為高參與的緣故而更緊密，因往往在談理念時可能沒有什麼磨擦，但在執行事工時，性格和工作方式等問題便容易浮現，團隊中大家便要學習磨合，人少便不能逃避。若處理得宜，連結便加強，團隊可以快些被建立。

但人少的缺點是每人都要花多一點心力，若有某些原因有少數人不盡力，又或當中有某人對某人有意見，不願同工的話，則引起的後果可能較嚴重，所以在中小堂會中人際關係的處理是領袖和衆人都須留意的。在大堂會，有時候真的是沒有人是不能取代的，甲不做乙可替代，但在中小堂會則沒有這種奢侈。所以牧養的其中一個挑戰是建立懂得愛和包容的群體。

除了人力資源以外，財政資源亦是另一限制。雖然不一定是非常緊絀，但卻較容易受環境影響。例如經濟衰退時，奉獻可能較少，經濟上有缺欠的會友也可能多一些。同時，若沒有自置物業，租金是一大問題，不管經濟好壞，租金似乎只有上升不會下落，對堂會的壓力較大。這時候更要利用彈性的特質，有創意地減省開支，開源節流永遠都是對的方向，大家可以群策群力，共同構思解決方案，特別是在應付租金上漲這方面。

在中小堂會𥚃去營造家的氣氛是較大堂會容易，因有較強歸屬感，對肢體的觀念較強，在提升「我們的」這種感覺較有效，這是在牧養上的一種優勢，好好地利用有限的資源來做一些大堂會做不到的吧！

◎劉忠明

我們總有一些理想，希望能做好一些。對教牧來説，會友長進便是一種安慰，但長進之後有沒有人數的増長呢？沒有人數的增長便是否代表失敗，是否代表會友實際上沒有長進，牧者並沒有成功呢？

教牧失去了成功感，在挫敗中便可能減少牧養動力，所以保持成功感是重要的。而成功亦有一些指標來量度，若認為人數增長是其中一個最重要指標，沒有人數的增加，堂會便似乎沒有増長，亦好像代表牧養沒有成功，而長執等也許亦懷疑牧者們的能力！長此下去，堂會便出現問題，若希望有所改善便是好事，從此一蹶不振便悲慘了！因此若大家能夠對現狀不滿，提出改革，堂會便有増長的希望。

但改善仍然要有正確的目標！目標是人數增加嗎？我們都明白增長是可以在質和量兩方面，二者是不同的指標，雖不一定有矛盾，但兩者能否兼顧呢？而且堂會應有多大才算成功呢？若能成為超級大堂會又如何，牧養到位嗎？這些問題可能都要弄清楚才能設下適當的指標！

根據教新的2014普查，38%的堂會規模是100人以下，100-200人的有31.7%，而200-500的有22.1%，500人以上的堂會數目雖不足9%，但崇拜人數卻佔整體的42.3%，且比上次2009年的調查高一些，同時200 人以上堂會數目亦有增加。由此來看，堂會規模是在增大之中，這應該是件好事。但當堂會增大時，牧養思維和方法能否改變呢？與此同時，佔了三份之二200人以下的堂會又怎樣呢？

200人以下的堂會若有多樣的年齡組合的話，從分齡牧養的理念來看，牧養的資源必然需要很大，從效率的角度來考慮，也比400、500人的堂會差，同時普通百多人的堂會實際上也許沒有能力去增加牧養資源！所以中、小堂會的牧養和大一些的堂會根本不可能是同一個模式！在此並不是要去推介什麼合適的牧養模式，而是指出各種規模的堂會在資源上是有極大的差異，但要明白差異不是優劣的問題，而是各自擁有不同的優勢！

大些的堂會可能有多些傳道人，有多些信徒領袖和財政較穩定，但往往較有制度和規矩，架構可能臃腫，有很強的傳統，若領導不好，辦事便沒有這麼靈活，要作改變是較困難。同時因人太多，牧者和會友的關係較疏離，會友間的關係亦可能不太強，支援系統相對地薄弱，即牧養可能不到位，超級大堂會更高風險！維繫他們的可能只是創會的牧者或堂會的名聲，甚或多元化的事工，方便參加。而在小堂會的會友則相對上有較好的交往，理應有較佳的支援。所以大的堂會不是沒有隱憂，也不是很多傳道人和信徒可以適應這種環境。

在大堂會中，所謂「管理」的問題自然多些，要處理的「雜務」也多些，花在祈禱傳道事工上的時間自然少了一點，主任牧師的性情和能力要和這種工作和環境相配合才可以，否則便難達到有效領導的要求。除了牧者之外，信徒領袖亦要明白管理是為了牧養，不是反過來，因此在大堂會中，讓牧養不受管理所牽制是重要的理念，有時候信徒為了高舉公平、透明、問責等道德高地而忘記了給予傳道人牧養的機會。

大堂會要做的便是利用「大」和「多」這個優勢來服侍多元的群體，這不是小堂會可以做的。但與此同時，亦要想辦法克服關係疏離這現實，在群體牧養之上，亦對個別信徒的牧養有所關注，這正是今天的超級大堂會所面對的挑戰。

所以不要羨慕大堂會，若今天你正在牧養中、小堂會，便要想清楚增長的目標，不要盲目追求數字上的成就，人多不一定有好的牧養，人少也不一定是不中用，小堂會不是罪過，在實踐大使命時，自己堂會的弟兄姊妹是否在做門徒才是最重要。

◎呂慶雄

這似乎是個循環：改革與創新建立了傳統。久而久之，因為疆化或固守這傳統，視這傳統為真理，於是機構或教會的發展停滯不前。忍無可忍之際，新的改革呼聲出來，帶來新的轉變。若新的改革成功了，建立了新的傳統，但過了一段時間，又成了另一個疆化的傳統，新的改革的呼聲又來了。

現在，是否又是另一輪教會變革的風在吹？

我們當然期待生生不息，機構或教會可以不斷自我更新，致被時代淘汰，但這只是少數。要更新，必須找到阻礙改革的因由，才對症下藥，定下改革時間表，所需資源及改革幅度。

改革阻力離不開人與環境時機，第一類是不願改變的領袖：

1. 習慣成自然，沒有想過有何問題，自然不認同改革。
2. 知道問題所在，但由於「我」就是問題所在，難道要革自己的命嗎？
3. 抗拒異議，不是「一言堂」不容許異見聲音，便是害怕爭議導致不和而把異議淡化，製造和諧的假像。
4. 曾經滄海，嘗過改革挫敗帶來的惡果，追求多一事不如少一事，不如等下一代領袖來帶領改革吧。

就算有願意改革的領袖，遇著不適合的時機也是徒勞：

5. 團隊比領袖更保守，怕改變。
6. 人力與財力資源不足，巧婦難為無米炊。
7. 被次要及恆常的事務纏身，沒有空間做對的事。

司托德在《為道爭辯》一書提到：

改革可以在夾縫中展開。首先是改變領袖及領導團隊的思維，由應該改變的原因，到不願改變的結果，以及改革的進程都需要一一討論。而面對不利改革的環境，若沒有營造有利的環境條件，便面從最可行之處開始，逐步讓其他人看到改變並不是甚麼洪水猛獸，而是按神的心意，重尋上一代的變革精神。

◎呂慶雄

香港教會過往多參考外國教會發展模式(model)，想借助別人的成功經驗，帶給我們「成功」。與此同時，西方（主要是美國）的大型或超大型教會很會包裝及推廣自己的成功模式，出口到世界不同角落，期望幫助他們也步向「成功」。

如果成功的定義是透過「倒模」原有模式，並按著「原著」發展的軌跡成長，成功例子不多。然而，能成功借鏡這些模式，「本色化」地作出修訂，能持續發展的個案卻有不少。

以美國華里克牧師的「目的（使命）導向」模式為例，粉嶺神召會便是其中一間明言由傳統教會轉型為「使命導向」的教會。這教會保留了「目標導向」事工的核心內容，但形式卻與加州馬鞍峰教會卻大有不同。當年香港約有400間堂會登記加入成為目標導向教會， 完整地「倒模」的個案其實一間也沒有。而近年成立的香港馬𩣑峰教會雖是美國直接植堂而來的，但也因應本土情況作出調整。

模式是用來參考，並不是抄襲的。多年來，香港教會從這些模式學來多少對教會發展有實際幫助的原則、理念與方法？為何眾多教會同工一起上課，最後只有少數能借助這些模式帶來突破？歸納過往經驗，不論創新或是向別人學習，教會領袖求變之道，至少具備這三方面的條件：

一，學習的不是形式，而是經驗。每一個成功模式都有獨特的處境，今日見到的成功模式是結果，來自多年成與敗的經驗累積。教會領袖在總結自己或別人的成敗經驗時得出自己要行的方向，再反覆嘗試才修成正果。沒有理會別人經驗是移植這些模式，等如吧生於沙漠的仙人掌放在泥沼中種植，最後只會失敗告終。反之，分析成敗背後的原因，再整合自己的處境與經驗，才是真正落實過程的第一步。

二，擁有勇於嘗試的團隊。成功的個案都有堅持理念，勇於嘗試的帶領者。與此同時，便是一群同行的協作者及支持者。教會發展並不是堂主任或執事會主席一個人說了算。由異象教育，找試點，總結經驗後再嘗試都需要集思廣益。特別是遇上挫敗時，大多數人總是傾向放棄的，留在原地的安舒區永遠是最感覺良好的選擇，但是否合神心意的選擇則作別論。

三，大變由小變開始。做計劃時「雷聲大」，實踐過程「雨點小」也許是不少失敗個案的寫照。久而久之，年度計劃、改革建議全都變成空談。而大家習慣了那些口號式，標題式的年題，不去理會實踐過程的細節，本著一試無妨的心態應酬式淺嘗變革措施便算。的確，教會群體並沒有商業機構追求盈利的動力或避免倒閉的壓力，不變也無妨。只是，社會在變，教會不能不變，而人心怕大變，不如由小變開始。

有教會由門訓著手，針對年輕人貼身牧養，最後培育出教會牧者甚至青年宣教士，那不是來自口號式的改革建議，而是透過深耕細作，一步一步努力達成的。同時，也有教會同工團隊不斷參與不同的講座或課程，但多年過去仍是原地踏步，何解？日後再談。